Организация деятельности акционерного общества (Г.Я.Киперман, "Финансовая газета. Региональный выпуск", NN 1-2, январь 2000 г.)

Организация деятельности акционерного общества.


Планирование деятельности АО


Непременное условие эффективной деятельности акционерного общества - ее планирование. Единого стандарта организации планирования в акционерных обществах в условиях рыночной экономики, конечно, нет. Можно говорить лишь о рекомендуемом составе документов, подлежащих разработке, и последовательности их составления. Целесообразно руководствоваться разработанным специалистами, рассмотренным и утвержденным советом директоров (наблюдательным советом) Положением о планировании деятельности акционерного общества, в котором определяются состав плановых документов, отделы и службы, ответственные за их разработку, порядок разработки, рассмотрения и утверждения, контроль за осуществлением предусмотренных планом мероприятий.

Примерная последовательность действий по планированию деятельности может быть следующей:

определение или корректировка миссии фирмы;

разработка стратегического плана деятельности;

диагностика производственно-хозяйственной деятельности и финансового состояния фирмы;

оценка и прогноз состояния внешней среды;

разработка бизнес-плана деятельности.

В зависимости от конкретных обстоятельств, условий и задач развития фирмы этот примерный перечень и последовательность действий могут быть уточнены или дополнены.

Миссия фирмы - это основной профиль ее деятельности, один или несколько видов деятельности, определение общественной потребности, на удовлетворении которой намерено сосредоточиться АО в целях получения прибыли. Прежде всего определяется характер деятельности - производственная, торговая, посредническая, инвестиционная и др. Затем определяется конкретный вид деятельности или их сочетание; так, производственная деятельность может быть промышленной, строительной, транспортной и др. Затем определяется перечень товаров или услуг, на производстве которых будет специализироваться фирма, и на основе маркетингового исследования устанавливаются возможный размер ниши на рынке данных товаров или услуг, на который она может претендовать, и соответственно масштаб и объем производства продукции или услуг.

В дальнейшем в процессе деятельности миссия фирмы может быть уточнена в зависимости от ситуации, сложившейся на рынке товаров и услуг. Например, предприятие по производству металлоизделий и посуды (кастрюль, сковородок и др.) столкнулось с трудностями сбыта, и в то же время на рынке выявился дефицит металлической тары. Предприятие переориентировалось на ее производство и сейчас занимает устойчивое положение на рынке. Главное, чтобы товар или услуга, на производстве или выполнении которых специализируется фирма, были ликвидны, пользовались устойчивым спросом на рынке.

Стратегия фирмы, или стратегический план деятельности, - это относительно долговременная программа, которой определяются задачи, подлежащие решению в предстоящие годы, и основные пути их решения. Относительно долговременной эта программа является потому, что может разрабатываться на любой период, например на 2-3 года. Стратегический план рассчитан не на достижение определенных количественных показателей (темпов роста или объемов), а на повышение конкурентоспособности фирмы, укрепление ее позиций на товарном рынке. Пути решения этой задачи могут быть разными - техническими, экономическими, организационными и др.

Завоевание фирмой своего места на рынке, на его отдельном сегменте может потребовать, например, коренной перестройки маркетинговой деятельности (или же организации ее на современном уровне, если это не было сделано ранее). Но возможно, что все проблемы можно решить путем технического переоснащения производства, замены или модернизации оборудования и т.п. Так, многие наши полиграфические предприятия не выдерживают конкуренции из-за отставания технической базы. Сейчас этикетки, коробки для кондитерских или парфюмерных изделий и т.п. должны быть яркими, красочными, привлекательными во всех отношениях, а не блеклыми и невыразительными. И без технического перевооружения полиграфических предприятий эту проблему не решить.

Нередко предприятия утрачивают конкурентоспособность из-за завышения затрат на производство и реализацию продукции, низкого уровня управления затратами, непомерных накладных расходов. Выход из этого положения заключается в осуществлении ряда технических и экономических решений, рассчитанных на 2-3 года, а то и больше. Если для развития фирмы необходимо внедрить крупные технические, научно-технические и иные программы, то стратегический план разрабатывается с учетом срока, необходимого для реализации таких программ (5-7 лет и более).

Стратегический план разрабатывается экономической службой предприятия с учетом предложений технических и иных служб. Подготовленный проект плана рассматривается и утверждается советом директоров. Выносить этот вопрос на рассмотрение общего собрания акционеров не следует: во-первых, решение такого рода вопросов к компетенции общего собрания не относится (ст. 48 Закона "Об акционерных обществах"), во-вторых, к компетенции совета директоров отнесено "определение приоритетных направлений деятельности общества (ст. 65 данного Закона), осуществлению которых подчинены стратегические планы.

Следующий этап - диагностика производственно-хозяйственной деятельности и финансового состояния АО. Диагностике, всестороннему анализу и оценке подвергается вся деятельность общества, а не только его финансовое состояние, как это нередко делается. Основными при этом являются:

анализ производственной деятельности;

анализ инвестиционной деятельности;

анализ внешнеэкономической деятельности, оценка эффективности экспорта и импорта;

финансовый анализ.

К производственному анализу относятся оценка конкурентоспособности продукции, сопоставление товаров фирмы по всем параметрам, существенным для покупателей, заказчиков, с товарами основных фирм-конкурентов на товарном рынке или на его отдельном сегменте. По товарам, определяющим место фирмы на товарном рынке, рекомендуется систематически составлять листы оценки конкурентоспособности, содержащие качественные параметры, включая эстетические, эргономические и др., а также условия реализации.

Существенное место в анализе производственной деятельности занимает оценка фактов выполнения договоров и заказов, заявок дилеров, дистрибьюторов, комиссионеров. Рекомендуется регулярно (не реже одного ряда в месяц) составлять сводку выполнения договоров и заказов по следующей примерной форме (табл. 1).


Заказчик
N
договора
Срок выполнения Срок оплаты
  по
договору
фактически причина
отклонений
По
договору
фактически причина
отклонений
             

Особенно важно проанализировать динамику объема и структуры продаж. При этом может быть использована форма, приведенная в таблице 2.


Выручка от продаж в фактических
ценах, тыс. руб.
Выручка от продаж в ценах 1998 г.,
тыс. руб.
1998 г. 1999 г. % 1998 г. 1999 г. %
69130 85590 123,8 69130 72534 104,9

Данные табл. 2 позволяют рассчитать следующие показатели:

1. Прирост объема продаж в фактических ценах -

85590 - 69130 = 16460 тыс. руб.

2. Прирост физического объема продаж -

72534 - 69130 = 3404 тыс. руб.

3. Прирост объема продаж в результате роста цен -

85590 - 72534 = 13056 тыс. руб.

В данном случае объем продаж существенно вырос. Однако важно установить, за счет каких именно товаров, позиций ассортимента, видов услуг достигнут этот результат, так как вполне возможно, что при увеличении объема продаж одних товаров наметилась тенденция снижения объема продаж других. По видам товаров, объем продаж которых возрос, на основе маркетингового исследования определяются возможности дальнейшего роста. А по видам товаров, объем продаж которых снизился, должны быть установлены причины снижения. Они могут быть связаны с этапом жизненного цикла товара, появлением на рынке однотипных, но более эффективных или привлекательных для покупателей товаров и пр. В результате анализа может быть выявлена необходимость обновления ассортимента продукции, освоения новых сегментов рынка и т.п. Динамика объема продаж в целом по фирме, по группам товаров и отдельным товарам должна постоянно находиться в центре внимания руководства фирмы. Объемы продаж сопоставляются с порогом безубыточности с целью наблюдения за динамикой запаса финансовой прочности. Сам расчет порога безубыточности не вызывает трудностей, все дело в разграничении условно-постоянных и переменных затрат. В основном переменные затраты совпадают с прямыми затратами, но расхождения все же есть. К переменным относятся затраты, зависящие от объема производства и реализации продукции, а все остальные расходы, включенные в себестоимость продукции, относятся к условно-постоянным. В результате получается, что одинаковые по наименованию затраты могут в одном случае относиться к переменным, а в другом - к условно-постоянным. Так, управленческие расходы обычно не зависят от объема производства и реализации продукции, но в то же время часть из них может относиться к переменным затратам. Это зависит от принятой системы оплаты труда: если фонд оплаты труда любого отдела, службы поставлен в зависимость от объема продаж, то фактически начисленные суммы относятся к переменным затратам. Проще всего иметь на предприятии классификатор затрат - подготовленный экономической службой и утвержденный руководителем перечень условно-постоянных и отдельно переменных затрат, в который при необходимости вносятся уточнения.

В основе расчета порога безубыточности лежит либо исключение из объема продаж суммы переменных затрат на производство и реализацию продукции, либо суммирование прибыли от продаж и условно-постоянных расходов.


Пример. Имеются следующие данные по предприятию за отчетный период (тыс. руб.):

Объем продаж (без НДС и акцизов) - 46000.

Затраты на производство и реализацию продукции, включая коммерческие и управленческие расходы, - 37000.

В том числе:

условно-постоянные затраты - 11000;

переменные затраты - 26000.

Прибыль от продаж - 9000.

Согласно приведенным данным маржа, или превышение выручки от продаж над суммой переменных затрат, составляет:

46000 - 26000 = 20000 тыс. руб.

Нетрудно установить, что тот же результат дает суммирование прибыли от продаж и условно-постоянных затрат: 9000 + 11000 = 20000 тыс. руб.

Удельный вес маржи в сумме выручки от продаж составляет: 20000:46000 = 0,435, или 43,5%.

В данном случае порог безубыточности, т.е. минимальный объем продаж, при котором будут покрыты издержки, но не будет прибыли (или убытков) от продаж, составит:

11000:0,435 = 25287 тыс. руб.

Предприятие имеет достаточный запас финансовой прочности:

46000 - 25287 = 20713 тыс. руб.

20713:25287 = 0,82, или 82%.

Довольно большой запас финансовой прочности объясняется сравнительно высоким уровнем рентабельности продаж:

9000:37000 = 0,243, или 24,3%.

Если объем продаж уменьшится и не превысит порога безубыточности, т.е. составит 25287 тыс.руб., то у предприятия будет нулевой результат от реализации товаров или услуг. Это не значит, что нет ни прибыли, ни убытков, так как помимо результата от реализации может быть положительное или отрицательное сальдо операционных доходов и расходов, а также внереализационных доходов и расходов. Если выручка от продаж составит 25287 тыс.руб., а удельный вес переменных затрат в сумме этой выручки не изменится и составит 56,5% (26000:46000 = 0,565), то общая сумма затрат на производство и реализацию продукции сравняется с выручкой от продаж:

а) сумма переменных затрат при сохранении их доли в объеме продаж -

25287 х 0,565 = 14287 тыс.руб.;

б) так как при уменьшении объема продаж сумма условно-постоянных затрат не изменится, то общая сумма затрат составит 25287 тыс.руб.

(14287 + 11000), т.е. будет равна объему продаж (порогу безубыточности).

Если снижение объема продаж не носит сезонного характера и не вызвано ухудшением конъюнктуры на товарном рынке, то следует проанализировать динамику продаж по каждой группе товаров, установить причины снижения объема продаж и наметить меры по его устранению. При этом все товары классифицируются по трем группам:

1) рентабельные, по которым сложившаяся рыночная цена превышает коммерческую себестоимость их производства и реализации;

2) условно-рентабельные, по которым рыночная цена превышает сумму переменных затрат, но ниже полной, коммерческой себестоимости;

3) убыточные, по которым рыночная цена не покрывает переменных затрат.

Убыточность того или иного товара может объясняться одной из двух основных причин (или их сочетанием): недостаточностью объема производства и реализации и завышенными (по сравнению с конкурентами) затратами.

По каждому изделию, как и по фирме в целом, можно определить порог безубыточности; если он не превышен и даже не достигнут, то необходимо установить возможности увеличения продаж. Если предприятие в целом работает рентабельно, то производство и реализация условно-рентабельных изделий выгодны, сопровождаются увеличением общей прибыли. При неизменной сумме условно-постоянных расходов выгодны производство и продажа любых изделий, цены которых превышают переменные затраты. Это положение иллюстрируется расчетом, приведенным в табл. 3. Если отказаться от производства и реализации условно-рентабельных изделий Б и Г, отпускные цены которых ниже их себестоимости, но выше переменных затрат, то выручка от реализации остальных изделий составит 52212 тыс. руб. (17112 + 35100).


Таблица 3


Себестоимость, прибыль и рентабельность продукции


тыс. руб.

N Изде-
лия
Коли-
чество
еди-
ниц,
тыс.
Отпу-
скная
цена
(без
НДС)
Выруч-
ка от
реали-
зации,
тыс.
руб.
(гр.3
х гр.
7)
Себестоимость
единицы, руб.
Себестоимость выпуска,
тыс.руб.
Прибыль (+),
убыток (-)
Рента-
бель-
ность,
%
(гр.
12:гр.
6)
всего в том числе
затраты
всего
(гр.3
х гр.
6)
в том числе
затраты
на еди-
ницу
продук-
ции,
руб.
всего,
тыс.
руб.
(гр.5
- гр.9)
усло-
вно-
пос-
тоян-
ные
пере-
мен-
ные
условно-
постоянные
(гр.3 х
гр.7)
пере-
менные
(гр.3 х
гр.8)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
1 А 372 46 17112 30 10 20 11160 3720 7440 + 16 + 5932 +
53,3
2 Б 1040 30 31200 34 12 22 35360 12480 22880 4 4160 11,8
3 В 650 54 35100 42 14 28 27300 9100 18200 + 12 + 7800 +
28,6
4 Г 810 92 74520 95 32 63 76950 25920 51030 3 2430 3,2
  Итого - - 157932 - - - 150770 51220 99550 - + 7162 + 4,8

Затраты на производство и реализацию составят 76860 тыс.руб. (51220 + 7440 + 18200).

Результат 52212 - 76860 = -24648 тыс.руб. (убыток).

Такой результат означает, что если условно-постоянные затраты отнесены только на себестоимость изделий А и Б, то их производство и реализация убыточны. А с учетом производства и реализации условно-рентабельных изделий финансовый результат оказывается положительным: прибыль составит 7162 тыс.руб. Что же касается убыточных изделий, отпускная цена которых не покрывает переменных затрат, то их производство невыгодно. Необходимо установить причины убыточности (завышенные затраты, недостаточный объем продаж и др.), наметить пути их устранения, а при невозможности преодоления убыточности в короткие сроки - снять эти изделия с производства.

Группировка затрат по признаку зависимости от объема производства и реализации продукции позволяет объективно оценивать их динамику. Это положение иллюстрируется показателями табл.4; в расчетах примем, что объем продаж возрос в 1,3 раза. Если не разграничивать условно-постоянные и переменные затраты, то создается видимость существенной экономии затрат:

1. Затраты 1998 г. в пересчете на объем продаж 1999 г. -

9373 х 1,3 = 12185 тыс.руб.

2. Экономия (-) или перерасход (+) затрат с учетом роста объема продаж -

12021 - 12185 = -164 тыс. руб.


Таблица 4


Динамика затрат на производство товаров


N Элементы затрат 1998 1999 Затраты 1998 г. в пе-
ресчете на объем про-
даж 1999 г.
Эконо-
мия
(-),
перера-
сход +
(гр.6 -
гр.11)
всего в том числе всего в том числе
услов-
но-по-
стоян-
ные
перемен-
ные
всего
условно
-посто-
янные
пере-
менные
услов-
но-по-
стоян-
ные
переме-
нные
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Материальные
затраты
6059 - 6059 8184 - 8184 - 7877 7877 + 307
2 Оплата труда 1515 480 1035 1878 500 1378 500 1346 1846 + 32
3 Отчисления в
социальные фонды
583 190 393 718 192 526 192 511 703 + 15
4 Амортизация 936 936 - 936 936 - 936 - 936 0
5 Прочие расходы 280 100 180 305 110 195 110 234 344 39
  Итого 9373 1706 7667 12021 1738 10283 1738 9968 11706 + 315

Однако в действительности никакой экономии нет, так как нет оснований условно-постоянные затраты пересчитывать на фактический объем продаж. Если же пересчитать только переменные затраты (гр.10 табл.4), а условно-постоянные принять в фактически сложившейся сумме, то становится очевидным, что не только никакой экономии не было достигнуто, а, наоборот, допущен перерасход в сумме 315 тыс.руб. (гр.12).

Анализ инвестиционной деятельности предусматривает оценку хода и результатов выполнения инвестиционных программ, эффективности инвестиций, окупаемости дисконтированных затрат. В расчет окупаемости включается чистая прибыль и сумма начисленной амортизации по введенным в действие основным фондам. При этом учитывается, что в течение периода реализации инвестиционного проекта капитальные вложения не участвовали в обороте, не приносили владельцу дохода, который мог бы быть получен, например, при внесении средств на депозитный вклад. Поэтому окупаться должна не фактическая, а расчетная сумма капитальных вложений. Обычно речь идет об учете влияния трех факторов: уровня инфляции, ставки рефинансирования Центрального банка Российской Федерации и коэффициента риска. Коэффициент риска целесообразно учитывать при обосновании инвестиционных проектов. Когда же проект осуществлен и реального влияния факторов риска нет, то и принимать их в расчет не следует.

Что касается ставки рефинансирования Центрального банка Российской Федерации, то она реальной процентной ставкой, применяемой при кредитовании Центральным банком Российской Федерации коммерческих банков и тем более этими банками предприятий, не является. Это своего рода норматив, учитываемый в ряде расчетов (например, при включении процентов за кредит в сумму налогооблагаемой прибыли предприятий). При оценке эффективности проектов и расчетах сроков окупаемости капитальных вложений целесообразно учитывать не ставку рефинансирования ЦБ РФ, а реальные процентные ставки, применяемые в кредитных договорах. Но когда тот или иной инвестиционный проект уже осуществлен (например, введен в действие соответствующий объект), то для предприятия не так важна оценка его сравнительной эффективности, как определение его фактического влияния на результаты производственно-хозяйственной деятельности, на обеспечение эффективного функционирования производственного комплекса. Поэтому основное внимание уделяется соблюдению сроков ввода в действие объектов, достижению ими проектных показателей в процессе эксплуатации и полученному в результате реального прироста объема продаж или достижение иного эффекта, который предусматривался проектом. Вполне возможно, что этот эффект заключается не в росте объемных показателей, а в обеспечении устойчивого функционирования производственно-хозяйственного комплекса за счет исключения перебоев в энергоснабжении, в работе внутризаводского транспорта и т.д.

При анализе и оценке финансового состояния предприятия в первую очередь изучается динамика показателей валовой прибыли (без учета управленческих и коммерческих расходов), прибыли от продаж (с учетом управленческих и коммерческих расходов), прибыли предприятия до налогообложения (с учетом сальдо операционных и внереализационных доходов и расходов), чистой прибыли. Представляет интерес сопоставление темпов роста (или снижение) каждого из четырех показателей прибыли. Увеличение валовой прибыли, например, на 5% при росте прибыли от продаж на 2% (или даже ее уменьшении) означает опережающий рост управленческих и(или) коммерческих расходов по сравнению с ростом объема продаж, что, как правило, нельзя считать оправданным. Рассмотрим это на примере (табл. 5).


Таблица 5


Показатели продаж, затрат и прибыли предприятия в 1998 - 1999 гг.


N Показатели, тыс. руб. 1998 г. 1999 г. %
1 Выручка от продаж 38000 46000 121,1
2 Затраты на производство 22000 29000 131,8
3 Валовая прибыль (1 - 2) 16000 17000 106,3
4 Управленческие проблемы 2800 3000 107,1
5 Коммерческие расходы 3800 5000 131,6
6 Себестоимость продаж 28600 37000 129,3
7 Прибыль от продаж (3 - 4 -
5)
9400 9000 95,7

При увеличении выручки от продаж на 21,1% валовая прибыль возросла лишь на 6,3%, что объясняется опережающим ростом затрат на производство продукции (на 31,8%); это обстоятельство требует специального анализа. Однако прирост валовой прибыли был полностью "съеден" увеличением управленческих и особенно коммерческих расходов, в результате чего прибыль от продаж не только не возросла, но даже и снизилась на 4,3%. Так как порог безубыточности продаж значительно превышен, то рентабельность продаж остается сравнительно высокой, хотя она снизилась на 8,6 пункта:

1998 г. - 9400:(22000 + 2800 + 3800) = 9400:28600 = 0,329, или 32,9%

1999 г. - 9000:(29000 + 3000 + 5000) = 900:37000 = 0,243, или 24,3%.

Необходимо установить конкретные причины опережающего роста производственных затрат и коммерческих расходов. Возможно, что этот рост обусловлен объективными причинами, неблагоприятной ситуацией на товарном рынке, повышением цен на сырье, покупные комплектующие изделия и т.д. Но возможны и субъективные причины роста затрат: отсутствие нормирования и контроля, нерациональная организация маркетинговой и сбытовой службы и др.


Г.Я.Киперман, профессор

Институт микроэкономики при Министерстве экономики

Российской Федерации



Газета "Финансовая газета. Региональный выпуск"


Учредитель: Редакция Международного финансового еженедельника "Финансовая газета"


Газета зарегистрирована в Роскомпечати 3 октября 1994 г.

Регистрационное свидетельство N 012947

Адрес редакции: г. Москва, ул. Ткацкая, д. 5, стр. 3

Телефон +7 (499) 166 03 71

http://fingazeta.ru/

Актуальная версия заинтересовавшего Вас документа доступна только в коммерческой версии системы ГАРАНТ. Вы можете приобрести документ за 54 рубля или получить полный доступ к системе ГАРАНТ бесплатно на 3 дня.

Получить доступ к системе ГАРАНТ

Если вы являетесь пользователем интернет-версии системы ГАРАНТ, вы можете открыть этот документ прямо сейчас или запросить по Горячей линии в системе.