Нормативы для производственного и финансового планирования коммерческих предприятий (А. Бриль, ФПА АКДИ "Экономика и жизнь", выпуск 5, май 2002 г.)

Нормативы для производственного и финансового планирования коммерческих предприятий

После того как в фирме налажен стабильный учет денежных поступлений и платежей, затрат и движения складских запасов, у менеджеров возникает законный вопрос: а каковы должны быть величины этих показателей, обеспечивающие эффективную работу предприятия? Из этого вытекает проблема создания нормативной базы, которая и является основой рационального планирования и бюджетирования. На основе нормативных показателей может быть разработан обоснованный план прибыли и реализации, бюджет денежных поступлений и платежей по компании, а также по отдельным предприятиям, входящим в нее.

Главным нормативом любой компании является норма прибыли на инвестированный капитал. Именно эта ставка служит основой расчета планового объема прибыли фирмы и определяющих ее показателей: объема продаж и суммы издержек.

Вторая группа нормативных характеристик - это продажные цены со скидками, находящиеся под постоянным контролем и вниманием руководителей компании, и себестоимость изделий или услуг, управлять которой часто не удается простыми способами. Предельные цены по многим видам изделий контролирует рынок. В руках менеджеров остается себестоимость. Наиболее сложно управлять себестоимостью на производственных предприятиях: здесь множество факторов не технического, а социального характера, связанных с отношением наемного персонала к своей работе. Это и интерес в доходах и развитии предприятия, и желание эффективно работать, и умение организовать труд подчиненных и многие другие. Здесь появляется третья группа нормативных характеристик, которые должны быть основой организации труда и заработной платы, должны обеспечивать рост производительности, совмещать рост зарплаты работников со снижением затрат на единицу изготавливаемой продукции.

У многих ведущих менеджеров предприятий сложилось четкое представление о том, что любое повышение зарплаты или выделение премии ведет к росту издержек фирмы, что в сегодняшних условиях совершенно недопустимо. Между тем увеличение издержек предприятия на 10% при росте объема производства, например на 20%, позволит, по-видимому, снизить себестоимость единицы продукции и соответственно увеличить прибыль от продажи каждого изделия. Это положение находит применение во многих торговых фирмах, где норма оплаты менеджера по продажам связывается с суммой реализации, которую он обеспечил. В производственных фирмах положение сложнее: часто очень трудно выделить персонал, который непосредственно обеспечил рост производительности.

Четвертая группа нормативных показателей связана с установлением оптимального уровня складских запасов. В первую очередь это касается запасов сырья и материалов: их размер определяется производительностью оборудования, объемами реализации и сроками поставки. Наиболее простой способ планирования поставок здесь - по "точке заказа". Величина страхового запаса зависит от стоимости простоя одного дня работы предприятия из-за отсутствия сырья.

Не менее важным является установление нормы запаса готовой продукции. При падении объемов продаж производство приходится останавливать из-за затоваривания складов готовой продукции. Здесь важно учитывать сезонный фактор, так как реальные объемы реализации разных изделий существенно различаются по месяцам.

Пятая группа нормативов обеспечивает эффективность управления денежными потоками. Еженедельные и ежемесячные нормативы денежных поступлений и платежей обеспечивают контроль за финансовой деятельностью подразделений и компании в целом. Важным показателем здесь также является предельный размер дебиторской задолженности по каждому покупателю. Торговый отдел обычно (при отсутствии норматива) стремится беспредельно повышать дебиторскую задолженность по крупным покупателям. Это может стать причиной больших потерь, как и произошло после августовского кризиса 1998 г.

На основе разработки нормативов по основным группам организационно-экономических и финансовых показателей может быть создана эффективная система бюджетирования отдельных предприятий и подразделений компании.

Такая система позволяет решить несколько смежных задач:

упорядочение работы менеджеров как высшего, так и среднего уровня, т.е. уменьшение субъективности в управлении и принятии решений;

постановка четких плановых задач и обоснованное ограничение расходования средств дочерними предприятиями и филиалами в размерах утвержденного бюджета;

организация заработной платы и премирования не на основе всеобщего равенства или субъективных привязанностей директоров, а на базе выполнения плановых показателей, связанных с прибылью, объемом продаж и затратами компании в целом;

организация складского хозяйства в части сырья и материалов, обеспечивающая бесперебойную работу технологического оборудования, а также в части готовой продукции, позволяющая устранить затоваривание складов;

эффективное управление внутренними и внешними финансовыми потоками компании.

Однако при организации такой системы возникают легко устранимые технические и часто совершенно не устранимые психологические препятствия.

К существенным техническим препятствиям можно отнести разработку механизма определения вклада, который вносят дочерние фирмы в общую прибыль компании. На основе величины этого вклада можно строить нормативы оплаты труда и премирования. Практически надо определить внутренние цены для комплекса дочерних фирм, которые, хотя формально и являются самостоятельными юридическими лицами, на самом деле реально находятся под жестким централизованным контролем головного предприятия. Действительно, если торговая фирма компании занимается реализацией продукции нескольких производственных предприятий этой же компании, то объем продаж по торговле будет равен сумме объемов реализации производственных подразделений (если расчеты вести в продажных рыночных ценах). Нам же нужно разделить прибыль компании между всеми участниками: изготовителями, транспортниками, продавцами, а также создателями новых товаров. Без внутренних цен здесь не обойтись. Как определить их величины для каждого подразделения?

Здесь есть несколько путей: по фактическим (плановым) затратам и нормативной прибыли; по среднестатистическим данным; пропорционально численности или используемым площадям; на основе нормативного разделения производственного процесса по стадиям.

Рассмотрим один из путей. Предположим, что вся продукция производственного предприятия на сумму 1 млн руб. (по продажным рыночным ценам) продается торговой фирмой этой же компании. Дилерская скидка, принятая по данному виду производства, - 20%. Тогда по реализации между этими предприятиями бюджет можно разделить следующим образом: 800 тыс. руб. - производственное предприятие и 200 тыс. руб. - торговая фирма. Далее необходимо определить нормативный уровень затрат - себестоимость по этим двум фирмам. От нормативной себестоимости прямой путь к расчету нормативов по производственным и торговым площадям, транспортным расходам, нормативам запасов и оплаты труда. Здесь появляются новые технические трудности, но они также разрешимы.

Другое дело - трудности психологические. Торговая компания обычно является ведущей, а ее директор - генеральным директором всего холдинга. Наведение строгого порядка приведет к снижению его власти и имиджа продавцов, от которых зависит вся жизнь компании, к уменьшению субъективизма в принятии решений. Генерального директора, а также менеджеров торговой фирмы такое положение не всегда устраивает. Особенно если это коснется перераспределения их фонда оплаты труда в сторону производителей. Поэтому величина дилерской скидки, указанная выше и принятая в расчетах, очень важна и подлежит долгому и трудному процессу согласования.

Разработка нормативной базы планирования предприятий - трудоемкая и долговременная работа. При этом надо учитывать два основных положения:

множество технических трудностей легко преодолевается специалистами в этой области;

более сложными для решения являются психологические трудности, возникающие всегда при совершенствовании систем управления предприятиями; их разрешение зависит не столько от специалистов, сколько от деятельности высшего управленческого персонала компании.

А. Бриль,

"СОЛО упаковка", Санкт-Петербург

ФПА АКДИ "Экономика и жизнь", выпуск 5, май 2002 г.