Стандартная система управления предприятием (Д. Исаев, "Финансовая газета", N 14, 17, 18, 21, апрель, май 2002 г.)

Cтандартная система управления предприятием

Под системой планирования и управления предприятием подразумеваются прежде всего действия по планированию и управлению запасами (материалы, комплектующие, сборочные единицы, готовая продукция, вспомогательные и операционные материалы) и производством (рабочая сила, оборудование), а также контроль за этой деятельностью посредством соответствующей информации. Для промышленного предприятия это основные элементы, от правильного управления которыми в большой степени зависят его объем выпуска, прибыль и оборотные средства.

Основная концепция стандартной системы управления - удовлетворение рыночного спроса на продукцию предприятия и повышение уровня обслуживания клиентов при минимизации (неувеличении) запасов материалов, комплектующих и незавершенного производства, сокращении времени выполнения заказов клиентов и снижении себестоимости готовой продукции. При этом под оптимальным уровнем обслуживания клиентов понимается способность предприятия удовлетворять потребности клиента точно в срок и в точном соответствии с заказанным качеством и количеством. Используя предлагаемую систему, предприятие сможет реализовать как позаказную систему обслуживания клиентов (удовлетворение внешнего спроса), так и систему работы на склад.

Для долгосрочных решений (таких, как строительство нового цеха или покупка новой линии) планы должны составляться на несколько лет вперед, для планирования производства на ближайшие несколько недель - с разбивкой по неделям или дням. Таким образом возникает иерархическая система планов - от агрегированных долгосрочных до детальных краткосрочных.

В системе производственного планирования и управления можно выделить пять основных уровней:

стратегический бизнес-план;

план продаж и операций;

основной производственный план;

планирование необходимых материалов и мощностей;

оперативное управление производством и снабжением.

Для каждого уровня характерны свои цели, горизонты планирования, степень детализации, а также частота, с которой план пересматривается и корректируется. Рассмотрим перечисленные уровни планирования более подробно.

Стратегический бизнес-план

Стратегический бизнес-план - это план, устанавливающий главные задачи предприятия и цели, которые компания хочет достичь в течение ближайших лет (как правило, от двух до десяти). Это план развития, в котором описаны как направления бизнеса (продукция, рынки), так и перспективы. В плане также определяются основные пути достижения поставленных целей. Основой стратегического плана служат долгосрочные прогнозы, учитывающие разные аспекты - маркетинговые, финансовые, производственные и технические. В свою очередь стратегический план обеспечивает согласованность и координацию плана продаж (маркетинга), финансового плана, плана производства и плана новых разработок.

С учетом маркетинговой, финансовой и производственной информации в стратегическом бизнес-плане устанавливаются общие рамки (ограничения) на последующие этапы планирования, используемые для планирования в отделах маркетинга и финансов, подразделениях производства и конструкторско-технологических службах.

Уровень детализации стратегического бизнес-плана невысок, в нем представлены лишь обобщенные маркетинговые и производственные показатели - оценка рыночного спроса для основных групп продукции, обобщенные объемы продаж и производства в стоимостном и/или натуральном выражении, увеличение оборота или прибыли предприятия.

План продаж и операций

На основе целей, определенных в стратегическом бизнес-плане, формируется план продаж и операций (ППО), включающий обобщенные показатели производства и сбыта готовой продукции. В этом плане конкретизируются показатели стратегического бизнес-плана (в натуральных единицах измерения). ППО предназначен для согласования желаемых результатов (цели стратегического бизнес-плана) с реально достижимыми возможностями (прогнозируемый спрос, производственные мощности, трудовые ресурсы, финансовые возможности) и включает план производства и план продаж (маркетинга). В нем представлены: количество товарной продукции (по группам), которое должно быть произведено в течение каждого временного периода; желаемый уровень запасов по группам (сырье, материалы, полуфабрикаты); необходимые ресурсы (оборудование, рабочая сила, материалы, финансы) по периодам; ресурсы, имеющиеся в наличие, и их сравнение с необходимыми объемами.

Планирование продаж и операций может быть реализовано в компьютерной системе предприятия с помощью соответствующей функциональности. При формировании ППО с использованием системы рекомендуется формировать плановые, или модульные, спецификации (структуры изделия) по группам готовой продукции. Плановая (модульная) спецификация - это спецификация, описывающая фиктивный товар, состоящий из реально производимой готовой продукции, при этом входимость конкретных изделий указывает на то, что именно этот тип продукции будет заказан. Она формируется для составления прогноза/плана на конкретные изделия, часто применяется при большом ассортименте готовой продукции (большом количестве исполнений). В случае если отделу маркетинга трудно составлять прогноз спроса на каждую товарную позицию, он составляется на плановый товар. Группы продукции должны определяться конструкторско-технологическими отделами и отделами маркетинга (сбыта).

В общем случае прогнозируемый объем продаж по периодам будет колебаться (сезонность, периодичность, общий рост или спад продаж), поэтому необходимо определить стратегию использования ресурсов предприятия для реализации необходимого уровня продаж. Стратегии могут быть следующими.

Стратегия преследования. Уровень производства примерно равен прогнозу продаж (т.е. производится столько же, сколько прогнозируется к продаже). В некоторых отраслях такая стратегия представляется единственно возможной (например, производство сельхозпродукции). Ее преимуществом является то, что запасы готовой продукции сведены к минимуму: товары производятся лишь тогда, когда на них есть спрос. При этом варианте избыточное количество ресурсов, рассчитанное на пиковые нагрузки (основной недостаток метода), приведет к увеличению объема продаж и выполненных заказов. Для сглаживания колебаний спроса могут также использоваться маркетинговые кампании, понижение цен в периоды низкого спроса и т.д.

Стратегия сглаживания. Уровень производства всегда постоянен и соответствует среднегодовому объему продаж. При этом спрос иногда бывает ниже объема производства, и тогда предприятие увеличивает запасы готовой продукции. В другой период спрос превышает производство, и эта разница покрывается за счет созданных ранее запасов готовой продукции.

Преимущества данной стратегии заключаются в том, что уровень затрат, связанных c изменением уровня производства, минимален и отсутствует необходимость в избыточных мощностях для удовлетворения спроса в пиковые периоды. Недостатком является наличие запасов продукции в периоды пониженного спроса.

Субподряд. Уровень производства постоянен и соответствует объему продаж в непиковые периоды. В пиковые периоды дополнительное изготовление некоторых основных узлов или комплектующих заказывается у третьих фирм. Преимуществами этой стратегии является снижение затрат на выполнение плана, сведение до минимума расходов на содержание избыточного оборудования и затрат, связанных с изменением уровня производства. Однако стоимость работы подрядчиков (имеется в виду как стоимость изделий, так и стоимость их заказа, транспортировки и контроля качества) может оказаться выше, чем если бы они производились на предприятии. Лишь немногие западные компании позволяют себе самостоятельно производить все, что им необходимо. Решение о том, что следует отдать на субподряд, а что произвести самим, принимается в результате прежде всего оценки затрат. В то же время есть и другие факторы, которые также могут учитываться. Например, отдельные производственные процессы предприятия могут относиться к разряду конфиденциальных (в частности, операции, обеспечивающие уникальный уровень качества продукции).

Комбинированная стратегия. Представляет собой сочетание трех стратегий, описанных выше в их "чистом" виде. Каждая из этих трех стратегий связана с определенными затратами: на содержание оборудования и его переналадку, на наем и увольнение персонала, на содержание запасов, на оплату сверхурочных работ и субподрядных заказов. При использовании комбинированной стратегии основной задачей предприятия является определение комбинации, при которой суммарные затраты были бы минимальными (разумеется, при этом должны обеспечиваться достижение установленных целей, а также необходимый уровень качества продукции).

Основной производственный план

Основной производственный план (ОПП) - это план производства продукции. В нем конкретизируется операционный план, а также для каждого периода устанавливается количество конечных изделий каждого вида, которые необходимо произвести. В качестве исходных данных для составления ОПП используются показатели операционного плана, прогнозы спроса на изделия каждого вида, заказы на поставку, размеры запасов, имеющиеся производственные мощности.

Степень детализации ОПП выше, чем для операционного плана: операционный план составляется по группам продукции, ОПП - по каждому ее виду (модели) в отдельности.

ОПП считается ключевым элементом в системе планирования деятельности предприятия. Его основное назначение - установление связи между обобщенным операционным планом и тем, что будет фактически произведено, а также формирование базы для долгосрочного расчета необходимых ресурсов. ОПП является источником информации для расчета объемов необходимых материалов, сроков их производства или поставок. Кроме того, на основе ОПП рассчитывается доступное для продаж количество конкретных позиций готовой продукции (эта информация необходима в первую очередь для службы сбыта). Наконец, ОПП обеспечивает согласованность между сбытом и производством по срокам и количеству производимой продукции. На российских предприятиях этому этапу планирования, как правило, соответствуют действия по формированию объемно-календарного плана (ОКП).

В зависимости от политики удовлетворения внешнего спроса предприятия (производство на склад, производство под заказ, сборка под заказ) ОПП может формироваться не только на готовую продукцию, но и на промежуточные сборки или даже сырье и материалы.

На готовую продукцию ОПП формируется на плановые товары, а также на детали и узлы, используемые для сборки изделий. В случае составления прогноза/плана продаж на длительный срок с учетом конкретных моделей выпускаемых изделий ОПП может формироваться также и на каждую отдельную модель.

В обязательном порядке ОПП должен формироваться на производимые на предприятии узлы и детали, которые могут не только входить в состав сборок, но и продаваться отдельно в виде запасных частей.

Система управления предприятием обязательно должна обладать функциональностью, позволяющей формировать и анализировать ОПП. При этом материалы, узлы и готовая продукция должны определяться как товары, управляемые по ОПП. Оценка необходимых и имеющихся ресурсов выполняется с использованием функции "Оценка ресурсов" или аналогичной. Таким образом, осуществляется приблизительная оценка необходимых ресурсов.

Что касается обязательств по поставкам, то здесь важную роль играет логика определения доступного для предложения количества. Очевидно, что заказ клиента может быть удовлетворен из двух источников: готовая продукция, которая уже имеется на складе, либо изделия, которые запланированы к производству (т.е. включены в ОПП). При этом, как правило, возникает вопрос: какое количество может быть обещано клиенту и в какие сроки. В случае использования ОПП эта проблема решается достаточно просто. По мере приема заказов часть запасов и объема выпуска по ОПП оказывается "зарезервированной", однако другая часть объема остается свободной, т.е. не связанной с заключенными договорами. Именно эта часть и представляет собой то количество, на которое могут приниматься заказы. Таким образом, количество, которое может быть предложено конкретному клиенту в определенный период, т.е. доступное для предложения, составляет разницу между ожидаемым приходом по ОПП и принятыми на этот временной промежуток заказами клиентов. Такая простая формула позволяет предприятию принимать обязательства по новым поставкам.

Доступное для предложения количество вычисляется путем добавления запланированных объемов выпуска (в соответствии с ОПП) к входящим остаткам запаса готовой продукции с последующим вычитанием из полученного результата суммы уже поступивших клиентских заказов со сроками до выпуска очередной партии готовых изделий.

Периодические корректировки ОПП могут привести к повышению себестоимости продукции из-за перепланирования, переналадок оборудования, дополнительного перемещения материалов, увеличения объема незавершенного производства, а также к снижению уровня обслуживания клиентов, так как изменения в объемах поставок нарушают график выполнения других заказов.

Предприятие должно минимизировать стоимость производства, но при этом сохранять определенную гибкость для адаптации к возможным изменениям. Изменения, выходящие за пределы планового горизонта, могут быть произведены без особого труда (и затрат), но по мере приближения даты поставки конечной продукции будут связаны с высокими затратами. Чтобы облегчить процессы принятия решений, предприятие должно установить для себя специальные временные зоны, каждая из которых ограничена определенными датами. К таким зонам относятся:

зона замороженного состояния. Производственные ресурсы и материалы зарезервированы под конкретные заказы клиентов. Какие-либо изменения крайне нежелательны, поскольку они приводят к большим затратам, снижению эффективности производства и уровня обслуживания клиентов. Дата, ограничивающая зону замороженного состояния, может быть определена как граница спроса. В пределах этой даты спрос обычно устанавливается исходя из реальных клиентских заказов, а не из прогноза продаж;

зона слякоти. Это зона возможных решений, принимаемых с учетом интересов как службы маркетинга, так и производства. В этот период необходимые материалы заказаны, а мощности установлены (изменить их уже сложно). В то же время изменения заказов проходят более легко. Дата, ограничивающая зону слякоти, может быть определена как граница планирования. В пределах этой даты компьютерная система предприятия не должна автоматически перепланировать ОПП;

зона жидкого состояния. Допускаются любые корректировки ОПП (разумеется, в пределах обобщенных показателей плана продаж и операций). Изменения часто носят рутинный характер и могут выполняться компьютерной системой.

Таким образом, корректировки ОПП вполне допустимы, и поэтому ими нужно уметь управлять, учитывая как возможные последствия, так и сопутствующие затраты.

Планирование необходимых материалов

План необходимых материалов (Material Requirements Plan, MRP) - это план производства и закупок материалов и деталей, необходимых для выпуска готовой продукции. В нем определяется, какое количество материалов и деталей потребуется в производственном процессе и когда именно. Данные плана используются на стадии оперативного управления закупками и производством для принятия решений о приобретении или изготовлении тех или иных видов материалов и сырья.

MRP характеризуется высоким уровнем детализации: необходимое количество материалов и срок, к которому они должны быть на предприятии (закуплены или произведены), определяются для каждого материала, комплектующего изделия, сборочной единицы и т.д.

Хотя алгоритм расчета необходимых материалов достаточно прост, значительное количество объектов планирования (материалы, сырье, детали и т.п.) обусловливает необходимость наличия на предприятии мощной компьютерной системы. Рассмотрим основные требования к такой системе, а также алгоритм расчета материальных потребностей.

Исходными данными для составления плана являются:

1) показатели основного производственного плана (ОПП). Прежде всего необходимо отметить, что функции расчета материальных потребностей должны быть интегрированы с функциями расчета ОПП для использования этих данных при расчете необходимых материалов;

2) сведения об объектах планирования (имеются в виду объекты материального учета - сырье, материалы, комплектующие, полуфабрикаты, сборочные единицы и готовая продукция). Эта информация может быть:

о факторах планирования, к которым относятся размеры поставляемых партий, сроки поставок, объемы страховых запасов, нормы потерь и брака. Это статичная информация, обновляемая нечасто, но используемая при планировании;

о запасах (статус каждого объекта планирования). Информационная система должна "знать", сколько деталей имеется, сколько заказано, сколько может быть использовано для удовлетворения спроса в будущем. Это динамическая информация, и она изменяется после каждого действия с соответствующими материалами. Как правило, все данные о материалах хранятся в справочниках системы;

3) спецификации (состав) изделия. Один из наиболее важных объектов управления любого промышленного предприятия. Назначение спецификаций - определение составляющих для производства изделия. Необходимо также отметить, что для машиностроительной отрасли для одного и того же изделия существует по крайней мере две спецификации: конструкторская и технологическая. Информация, необходимая для функционирования компьютерной системы, должна содержать и конструкторскую, и технологическую информацию, поэтому их использование в компьютерной системе напрямую не всегда возможно.

Спецификация (или структура изделия), определяемая в информационной системе, должна содержать:

все составляющие, необходимые для изготовления одного конечного изделия. При этом возможно включение в спецификацию элементов, не присутствующих в конструкторских спецификациях, например: услуги вспомогательных цехов (подразделений) или услуги по субподряду, элементы стоимости (для управления стоимостью по функционально-стоимостному методу) и т.п.;

код каждой составляющей (деталь, комплектующая, материал), который должен быть уникальным и использоваться во всех спецификациях (если эта деталь применяется для изготовления нескольких конечных изделий);

существенные характеристики деталей - их форма и предназначение (например, две одинаковые детали после их окраски в разные цвета должны восприниматься как разные составляющие и иметь разные коды).

В структуре изделия предусмотрено только то, из чего оно состоит, при этом не отражаются последовательность действий и операции (процессы), в результате которых из частей создается целое. Информация о производственных операциях часто содержится в другом файле - маршруте изделия или маршрутном технологическом процессе. (В некоторых ERP-системах спецификация, или структура, изделия совмещена с маршрутом.)

Для управления структурой изделия с использованием информационной системы необходим определенный набор отчетных форм. Одним из таких отчетов является отчет о применении материала по всем спецификациям. В отличие от спецификации, в которой в табличной форме показано, из чего состоит то или иное изделие, этот отчет отражает, в состав каких изделий входит тот или иной компонент. Он удобен при введении технических изменений, а также в ситуациях, когда ресурсы ограничены, или при определении себестоимости. Другая отчетная форма - отчет по истокам потребности. В нем отражаются все изделия, в которые входит определенный компонент, и потребность в этом компоненте. Фактически это спецификация "снизу вверх". Этот отчет используется при оценке возможного влияния срыва сроков производства или поставки определенной детали, а также позволяет выявить, сроки каких заказов клиентов должны быть изменены.

На каждую деталь (материал), описанную в структуре изделия, в процессе расчета должна быть сгенерирована потребность на пополнение складского запаса. Критерием реализации потребности является наличие на складе необходимого количества изделия по состоянию на определенную дату.

Итак, в процессе планирования необходимых материалов (MRP) должны быть определены количества и даты наличия необходимых материалов на складах предприятия в соответствии с потребностями, заложенными в ОПП.

Алгоритм расчета MRP включает следующие этапы:

разузлование и смещение (по времени);

определение брутто- и нетто-потребностей;

формирование заказов на производство или закупку.

Разузлование - это процесс определения необходимого количества компонентов путем умножения количества выпускаемых изделий на количество деталей, входящих в состав каждого изделия.

Смещение по времени - это процесс соотнесения потребностей в материалах с конкретными датами с учетом времени, необходимого для производства или поставки компонента (времени опережения или времени производства). При этом используются две даты - плановая дата выпуска заказа и плановая дата выполнения (прихода) заказа.

Далее общая потребность в материалах (брутто-потребность) должна быть уменьшена на количество компонентов, которые уже имеются в наличии (т.е. которые уже произведены или закуплены). Полученный результат (нетто-потребность) показывает, какое количество материалов следует произвести или приобрести дополнительно.

Следующий шаг - формирование заказов на производство или поставку. Алгоритм MRP обеспечивает наличие материала на предприятии именно тогда, когда нужно, поэтому заказы на новые партии материалов должны быть сделаны не ранее чем в плановую дату выпуска заказа. Таким образом, в системе формируются плановые заказы. Расчет плановых заказов выполняет компьютерная система, формирование реального заказа полностью относится к компетенции сотрудников соответствующих служб: снабженцев, диспетчеров и т.д. Формирование реального заказа означает авторизацию действий по закупке или производству той или иной детали. При формировании заказа плановая дата выполнения (прихода) заказа удаляется из системы, а вместо него создаются другая дата и соответственно другой объект - запланированный приход.

Запланированный приход - это заказы, реально направленные в производство или внешним поставщикам, которые в данный момент находятся в работе и по которым ожидаются соответствующие реальные поступления. Если заказ направляется в производство, то для его исполнения системой сразу же должны бронироваться необходимые производственные ресурсы и мощности.

Заказы, реально направленные в производство или внешним поставщикам, считаются открытыми до тех пор, пока они находятся в работе. После того как заказанные материалы окажутся в наличии (т.е. станут доступными для использования), заказ закрывается, а запись о запланированном поступлении исчезает.

В случае изменения ситуации (срывы сроков или опережение графика закупки или производства, изменение заказа клиента или ОПП) системой формируются сообщения об исключениях, посредством которых можно контролировать ситуацию по исполнению планов, не просматривая план поставок на все материалы. Это облегчает работу планового отдела предприятия и переводит ее на принципиально иной уровень. В случае выполнения всех этапов планирования (ППО - ОПП - MRP) производственные задания будут планироваться автоматически с учетом времени опережения, минимально выгодных партий к запуску, времени подготовительно-заключительных работ, в разрезе деталей, цехов и т.д. При этом при планировании однозначно будут увязываться существующие мощности и наличие необходимых материалов (комплектующих), а также межоперационных заделов. При поддержании информации о ситуации на предприятии в актуальном состоянии система автоматически (расчет сроков изготовления или закупки) будет уведомлять диспетчеров о необходимости совершения тех или иных действий (принятия конкретных мер).

Для корректного формирования потребностей в закупаемых и производимых материалах чрезвычайно важна целостность и актуальность данных в компьютерной системе предприятия, за что ответственны все пользователи, работающие в системе. Кроме того, очень важно наличие корректной информации о спецификациях и технологических маршрутах изделия с указанием входимости и временных параметров (время наладки, время работы, время перемещения между операциями). Для адекватного расчета потребностей также следует четко определить параметры планирования (коэффициенты брака, коэффициенты потерь при хранении и др.).

Как и на более высоких уровнях планирования, план должен быть проанализирован на предмет его соответствия имеющимся ресурсам. Этот процесс получил название планирование необходимых ресурсов (ПНР). Если ресурсов достаточно, то план может быть принят к исполнению. В противном случае следует либо привести мощности в соответствие с планом, либо скорректировать план. Рассмотрим процесс планирования ресурсов более детально.

Планирование необходимых ресурсов (мощностей)

На каждом уровне иерархической системы планирования (ППО - ОПП - MRP) планы разрабатываются таким образом, чтобы был удовлетворен рыночный спрос в конкретных изделиях. Однако без планирования ресурсов любой из планов вряд ли будет работоспособным. Именно эту проблему решает алгоритм планирования необходимых ресурсов (ПНР). Суть управления мощностями заключается в том, что на каждом иерархическом уровне планирование материалов должно сопоставляться с имеющимися у предприятия ресурсами.

В данном контексте под мощностью подразумевается возможность системы выполнить объем работ за определенный период. Мощность системы будет измеряться в часах ввиду универсальности данной единицы измерения для различных видов продукции.

Как уже отмечалось, ПНР осуществляется в целях обеспечения производственных планов. План производства, как правило, выражается в единицах измерения готовой продукции. Что касается мощностей, то иногда они также могут быть выражены в тех же единицах измерения (шт./ч, т/ч и т.д.). Однако в случае производства разной продукции в одном и том же рабочем центре (например, комплектов, коробов, тонн, штук и т.д.) ПНР в натуральных единицах измерения становится затруднительным. В этом случае гораздо удобнее выражать мощность в часах. При этом план производства должен разрабатываться в часах, необходимых для его выполнения на конкретных рабочих участках, для последующего сопоставления с часами доступными. Таким образом, ПНР состоит из следующих шагов:

определение доступной мощности для каждого рабочего центра и каждого периода;

определение загрузки каждого рабочего центра в каждый период, включая выражение показателей плана производства в требуемых часах для каждого рабочего центра и за каждый период, суммирование требуемых мощностей для каждого конечного изделия по каждому рабочему центру (в целях определения загрузки каждого рабочего центра в каждый период);

устранение выявленных несоответствий между требуемой и доступной мощностями. Если это возможно, то следует увеличить мощность, а если такой возможности нет, то необходимо корректировать план производства, чтобы он соответствовал доступным мощностям.

Этот процесс выполняется на каждом уровне планирования (ППО, ОПП, MRP, диспетчеризация производства) и отличается степенью детализации и горизонтом планирования. При общем планировании ресурсов учитываются долгосрочные потребности в мощностях. Оно непосредственно связано с планированием продаж и операций и включает выражение месячных, квартальных или даже годовых показателей плана продаж и операций в часах мощности. Хотя степень детализации этого этапа невелика, результаты расчетов позволяют принять решения о реализации мероприятий долгосрочного характера, например о приобретении основных средств. В плане продаж и операций в сочетании с планом ресурсов также устанавливаются ограничения на объемы производства. Таким образом, формируются ограничения на все последующие уровни планирования, при этом создаются условия для их реализации.

Оценка мощностей - следующий уровень планирования необходимых мощностей. На этом уровне в качестве основного источника информации выступает ОПП. Оценки мощностей осуществляются в целях определения возможных "узких мест", степени использования рабочих центров, а также уточнения возможности выполнения плана в случае увеличения мощности.

Этап планирования необходимых ресурсов (мощностей) непосредственно связан с MRP. В этом случае степень детализации гораздо выше, поскольку особое внимание уделяется конкретным заказам, размещенным в конкретных рабочих центрах, а также данным о загрузке рабочих центров и потребностях в трудовых ресурсах (для каждого рабочего центра с разбивкой по периодам).

Наконец, на уровне диспетчеризации и оперативного управления производством контроль за плановой загрузкой и использованием мощностей является неотъемлемой частью процесса управления.

Итак, ПНР - это процесс детального определения объемов трудозатрат и машинных ресурсов, необходимых для выполнения производственной программы. Ввиду высокой степени его детализации требуется большой объем информации и вычислений. Используемая для этих целей компьютерная система управления должна содержать следующую информацию: заказы (поставщикам, в производство); плановые заказы; технологический маршрут; описание рабочих центров; графики работы.

При составлении детального плана необходимых ресурсов прежде всего устанавливаются доступные мощности, т.е. способность производственной системы выпускать определенное количество продукции в течение заданного периода. Доступная мощность зависит от таких факторов, как спецификация изделий, график работы, наличие машин и оборудования, эффективность рабочего центра. Она должна определяться по крайней мере на трех уровнях: машина или отдельный рабочий; рабочий центр; завод в целом (как совокупность ряда рабочих центров).

Информация о производственных мощностях должна быть установлена технологическими отделами предприятия и введена в компьютерную систему управления. При этом предстоит решить вопрос о том, какая политика расчета всей мощности будет использоваться на предприятии: паспортная мощность (мощность, указанная в паспорте оборудования), инженерная мощность (мощность, рассчитанная инженерами или технологами с учетом параметров оборудования) или фактическая мощность (мощность, рассчитанная на основе фактических данных о производительности оборудования).

Следующий шаг в процедуре ПНР - определение требуемой мощности, т.е. мощности, необходимой для выполнения MRP. Именно этот план должен быть выражен в часах работы каждого рабочего центра.

Определение требуемой мощности предусматривает два действия. Во-первых, определяется время, необходимое для каждого заказа в каждом рабочем центре. Это время равно сумме времени наладки оборудования и времени обработки изделий, причем время обработки определяется как произведение времени обработки одного изделия на количество изделий в заказе. Во-вторых, требуемая мощность по всем заказам суммируется для получения загрузки. Компьютерная система предприятия должна предусматривать возможность вывода в виде отчетных либо экранных форм информации о загрузке рабочего центра, показывающих требуемую мощность, рассчитанную на основе запланированных и реально размещенных заказов по периодам.

Очередной шаг процедуры - диспетчеризация производственных заданий по рабочим центрам. MRP выдает даты начала и завершения производственных заданий. Задача диспетчеризации - определение времени начала и завершения производственных операций в рабочих центрах. Обычным подходом при этом является обратное планирование, когда за отправную точку принимается дата изготовления конечного изделия, после чего с учетом времени опережения определяются стартовые даты каждой операции в каждом рабочем центре.

Наконец, последний шаг - сопоставление требуемых мощностей с доступными, выявление возможного дисбаланса и принятие мер по обеспечению необходимого соответствия. Соответствие требуемой и доступной мощностей может быть достигнуто двумя путями - изменение загрузки либо наращивание доступной мощности. Первый вариант означает перепланирование заказов, выходящих за пределы доступной мощности (эти заказы могут быть направлены в альтернативные рабочие центры либо перепланированы). Во втором случае могут быть приняты меры по увеличению производственных мощностей, например введение дополнительных смен или сверхурочные работы.

Оперативное управление производством и снабжением

Под оперативными действиями подразделений предприятия, направленными на выполнение сформированных планов, подразумеваются следующие бизнес-процессы:

снабжение производства комплектующими и материалами;

оперативное управление производством (оперативное планирование и диспетчеризация, создание рабочих документов, обеспечение цехов/участков материалами и комплектующими, контроль за производством);

взаимодействие отдела продаж и производства;

отгрузка заказа клиенту.

Отдел закупок (служба материально-технического снабжения) получает из компьютерной системы предприятия информацию о необходимом количестве комплектующих и материалов к закупке. Следует отметить, что отдел закупок в данном случае не занимается планированием. Все планирование осуществляется автоматически на основе информации, внесенной различными отделами в систему, и с использованием вышеописанных алгоритмов. После запуска функций расчета планов вся информация о потребностях в закупке должна содержаться в компьютерной системе предприятия.

Чтобы поток производственных операций, проходящих через рабочие центры, соответствовал установленным датам поставок, система оперативного управления должна обеспечить решение следующих задач:

управление входящими и исходящими потоками или контроль уровня незавершенного производства по рабочим центрам;

оперативная диспетчеризация производственных заданий.

Необходимость контроля уровня незавершенного производства обусловлена условием поддержания для каждого рабочего центра баланса между поступающим и выходящим объемами работ. Если количество поступающих заказов возрастает, то это приводит к увеличению объема незавершенного производства и соответственно сроков выполнения заданий.

Диспетчеризация производства необходима для выполнения сроков поставок и эффективного использования производственных ресурсов. В настоящее время существует много методов диспетчеризации, но все они опираются на одни и те же принципы: прямое и обратное планирование, ограниченная и неограниченная загрузка.

Прямое планирование (планирование вперед) предполагает, что выполнение заказа начинается с его поступления (независимо от срока исполнения), после чего все операции планируются вперед (из прошлого в будущее) начиная с этой даты. Такой подход позволяет рассчитать срок исполнения заказа и определить самую раннюю дату отгрузки заказа потребителю. Обратное планирование (планирование назад) заключается в планировании последней операции, причем за отправную точку принимается установленная дата исполнения заказа. После этого все предшествующие операции планируются в обратном порядке (из будущего в прошлое). Именно такая логика используется в стандартных ERP-системах. Обратное планирование позволяет определить время начала производства для его своевременного выполнения. На промышленных предприятиях оно применяется наиболее часто, поскольку обеспечивает снижение запасов готовой продукции и материалов.

Планирование может производиться при неограниченной и ограниченной загрузке производственных мощностей. При неограниченной загрузке возможность несоответствия мощности рабочего центра и объема запланированных для него заказов не учитывается. В результате в отдельные периоды имеет место превышение загрузки рабочего центра над его мощностью, что не исключает недозагрузки рабочего центра в других случаях. При ограниченной загрузке учитываются ограничения мощности рабочего центра. В случае если мощность рабочего центра недостаточна для обработки всех запланированных заказов, часть из них может быть перенесена на другие периоды.

Еще один важный вопрос - определение приоритетов рабочих заданий. Часто бывает так, что в рабочем центре примерно в одно и то же время оказывается сразу несколько производственных заданий. В этом случае возникает вопрос: в какой последовательности эти задания выполнять. К наиболее распространенным способам назначения приоритетов на исполнение относятся:

"первым вошел - первым вышел" (ПВПВ) - рабочие задания выполняются по принципу первоочередности их прибытия в рабочий центр (наиболее простой метод);

самая ранняя дата окончания операции (РДО) - первым выполняется рабочее задание, операция которого имеет самую раннюю планируемую дату завершения;

самая ранняя дата окончания работ (РДР) - по аналогии с РДО первым выполняется рабочее задание, имеющее самую раннюю дату завершения. Диспетчеризация производства с использованием двух последних способов, как правило, обусловливает наиболее высокую степень выполнения рабочих заданий вовремя, но это достигается за счет увеличения уровня незавершенного производства;

самое короткое время производства (ВП) - первым выполняется рабочее задание с самым коротким временем производства. В случае использования этого способа объем незавершенного производства, как правило, невысок. Следует отметить, что этот способ используется на предприятиях со сдельной оплатой труда, однако на сроки выполнения рабочих заданий (и, следовательно, на соблюдение обязательств перед клиентами) повлиять в этом случае невозможно;

критическое отношение (КО) - отношение оставшегося времени до завершения задания к оставшемуся времени производства. В этом случае считается, что, чем меньше критическое отношение, тем выше приоритет рабочего задания. Это наиболее эффективный способ, обусловливающий высокую степень своевременности выполнения клиентских заказов при сравнительно невысоком уровне незавершенного производства.

Критическое отношение, меньшее единицы, означает, что производственное задание (с учетом срока выполнения и оставшегося объема работ) отстает от графика и поэтому будет запланировано к производству первым, равное единице - рабочее здание выполняется по графику, большее единицы - идет с опережением.

Как и при планировании, при оперативном управлении важную роль играет компьютерная система.

Диспетчеры участков и/или кладовщики просматривают потребности участков в материалах/комплектующих на период, равный периоду сформированных производственных заданий. Для этого используется информация, полученная в результате расчета MRP, отчеты по исключениям, отчет "Действия по заказу" или аналогичные, специально разработанные отчеты.

На основе сформированных производственных заданий кладовщики цехов составляют список необходимых материалов на следующий день с разбивкой по рабочим участкам либо по рабочим местам. Для этого могут использоваться документы, формируемые компьютерной системой предприятия. Эти документы могут применяться как первичные для подтверждения приема и передачи. Они печатаются системой для каждого из перемещаемых материалов.

В случае использования предприятием информационной системы класса ERP необходимо учитывать ее особенности, а именно то, что, не переместив материал (в системе), невозможно будет распечатать документ, это подтверждающий. Таким образом, обеспечивается однозначное соответствие между физическим наличием материала на определенном рабочем месте и информацией об этом в системе. Вводом и генерацией указанных документов будут заниматься диспетчеры участков и/или кладовщики цехов, а также кладовщики материальных складов.

Д. Исаев

Компания "Фронтстеп СНГ"

"Финансовая газета", N 14, 17, 18, 21, апрель, май 2002 г.