Аутсорсинг внутри холдинга (Н. Ростова, "Консультант", N 1, январь 2005 г.)

Аутсорсинг внутри холдинга

В рамках холдинга часто объединены компании из разных отраслей. Нередко у них различная учетная политика, информационные системы и уровень компетентности персонала. Все это осложняет деятельность холдинга в целом. Эффективный же способ устранить подобные проблемы - создать общий центр обслуживания.

В декабре состоялся семинар, организованный компанией "БДО Юникон Консалтинг", на тему "Общие центры обслуживания (ОЦО) финансовой функции холдинга: организация, методология, технология". Мероприятие посетили финансовые директора и главные бухгалтеры лидирующих компаний России.

Что такое ОЦО

О том, что же такое общий центр обслуживания и чем его создание интересно компании, рассказал Андрей Бондарь, директор департамента управления финансами и контроллинга "БДО Юникон Консалтинг". Практически перед любым холдингом остро стоит вопрос об увеличении его конкурентоспособности. Чтобы этого достичь, целесообразно, чтобы каждая входящая в него компания сосредоточилась на своем виде деятельности. Этому способствует создание общего центра обслуживания. Он представляет собой специализированное предприятие в составе холдинга. ОЦО осуществляет бизнес-процессы, которые являются вспомогательными для остальных предприятий, входящих в холдинг. Проще говоря, в рамках холдинга выделяют отдельный вид деятельности и "выводят" его в дочернее предприятие - ОЦО. Для него выделенный вспомогательный вид деятельности становится основным.

Как показывает мировая практика, чаще всего таким образом выделяют функции по ведению бухгалтерского и налогового учета. Отдать их выполнение внешней организации рискованно, так как учетная информация может быть весьма ценной. Передав учетные функции внутренней сервисной компании, а именно ОЦО, каждое предприятие холдинга может сосредоточиться на более эффективном решении собственных бизнес-задач. Кроме того, подразделения самостоятельно оплачивают услуги, которые предоставляет им ОЦО. При этом прибыль общего центра остается в составе прибыли холдинга в целом.

"За" и "Против"

Выделение общего центра, как отметил г-н Бондарь, дает ряд преимуществ. Как показывают исследования, большинству компаний удается снизить свои расходы за счет эффекта масштаба. Кроме того, аналогичные функции, которые выполняют дочерние предприятия холдинга, не будут дублироваться.

Так как ОЦО является клиенто-ориентированной компанией, а предоставляемые услуги - основным видом его деятельности, то качество таких услуг существенно возрастает. В результате кадровых перестановок численность персонала сократится, и в центре сконцентрируются наиболее квалифицированные специалисты.

Конечно, из-за страха потерять работу это может повлечь за собой сопротивление сотрудников по созданию центра. Однако, как показывает практика, профессионалам работа всегда найдется.

При этом, как заметил г-н Бондарь, руководству холдинга придется смириться с высокими стартовыми расходами на создание центра. Ведь появляется новая структура, которая потребует помещения, привлечения новых сотрудников и т. п. Кроме того, должны быть приобретены современные информационные технологии, иначе все мероприятие теряет смысл. Нужно учитывать еще и то, что появятся расходы на управление самого ОЦО и организацию его взаимоотношений с предприятиями холдинга.

На создание центра уходит достаточно много времени. Этот процесс может занять от года до десяти лет - в каждом конкретном случае по-разному. Соответственно срок окупаемости ОЦО тоже различен.

Кроме того, компания должна быть готова к изменению своей корпоративной культуры. У руководства холдинга должно возникнуть понимание того, что ОЦО не просто подчиненная компания, а контрагент. Изменения коснутся и роли главного бухгалтера компании. Теперь он становится директором центра и обязан ориентироваться на результат, то есть "из функционера превратиться в бизнесмена". Здесь может потребоваться дополнительное обучение главного бухгалтера и, конечно, всегда остается вариант пригласить специалиста извне. Главной опасностью может быть потеря надзора за деятельностью центра. "Чтобы предприятие не оторвалось, не стало аутсорсингом, должен быть контроль".

Андрей Бондарь обратил внимание участников семинара еще на один момент. ОЦО должен быть реальной рыночной компанией и действовать в конкурентной среде. То есть впоследствии из центра затрат он может превратиться в центр прибыли, выйти на внешний рынок и обслуживать не только предприятия в составе холдинга, но и сторонние организации. В любом случае, решая создать ОЦО, компания должна учесть все эти моменты и проработать четкий план его работы и развития, а также выхода на внешний рынок.

Юридические аспекты

На более конкретных аспектах создания ОЦО остановился Геннадий Адамович, директор по правовым вопросам "БДО Юникон". Специальных нормативных актов, которые бы регулировали деятельность ОЦО, не существует. Поэтому следует руководствоваться общими нормами гражданского права о юридических лицах и о договорах. В частности - положениями главы 39 Гражданского кодекса, которая посвящена договорам об оказании услуг. Отдельные нормы, относящиеся к ОЦО, содержатся в Законе о бухгалтерском учете и в Налоговом кодексе. Законодательство никак не ограничивает создание и деятельность центров. В частности, отсутствуют требования по лицензированию, квалификации персонала, составу акционеров, организационно-правовой форме и т.п.

Итак, отношения между ОЦО и другими подразделениями холдинга осуществляются на основании договоров об оказании услуг. В них должен быть четко сформулирован предмет, детализирован перечень услуг, их стоимость, срок договора. Кроме ведения бухгалтерского и налогового учета, на ОЦО, как правило, возлагается обязанность представительства холдинга в суде и налоговых органах.

Еще один важный момент - порядок документооборота. Он может быть закреплен как непосредственно в тексте договора, так и в приложениях к нему - регламентах.

Несомненно, один из главных пунктов договора - это ответственность ОЦО за ненадлежащее исполнение своих обязательств. Как отметил г-н Адамович, несмотря на то, что центр обслуживания интегрирован в состав холдинга, все же он является самостоятельным юридическим лицом. Таким образом, установление санкций будет стимулировать ОЦО выполнять возложенные на него обязанности качественно.

Кто несет ответственность

Несмотря на то, что теперь все бухгалтерские функции переданы в ОЦО, ответственность перед государством за их выполнение по-прежнему остается на должностном лице компании-заказчика, а не на ОЦО. С налоговой отчетностью, по словам Геннадия Адамовича, аналогичная ситуация. Выделение специализированного центра никак не влияет на привлечение к ответственности. Ее, как обычно, несет организация-налогоплательщик, а не центр обслуживания. С другой стороны, если возникнет такая ситуация, вина может быть переложена на обособленный центр, если тот ненадлежащим образом выполнял свои функции в соответствии с договором.

ОЦО или традиционные модели учета

Об организации бухгалтерского и налогового учета в ОЦО рассказала Татьяна Румянцева, партнер-директор по налогообложению "БДО Юникон". При стандартных системах учета холдинги с несколькими десятками предприятий сталкиваются с рядом проблем и рисков.

На каждом предприятии существует своя финансовая служба, и каждое из них ведет учет и составляет отчетность самостоятельно. При этом подразделения могут использовать различные подходы к составлению финансовой и налоговой отчетности. В рамках одного холдинга могут применяться разные автоматизированные системы учета - "1С", "Галактика" и т.п. Все это несет в себе риски, которыми при традиционной системе ведения учета в холдинге управлять трудно. В связи с этим проверка консолидированной отчетности холдинга затруднена.

Финансовую службу каждой компании достаточно трудно контролировать. Ведь нередко предприятия находятся довольно далеко от головного офиса. К тому же их число может быть значительным.

В режиме реального времени работать практически невозможно. Не говоря уже о том, что в финансовых службах занято большое количество персонала, который можно было бы сократить, так как часть сотрудников выполняет одни и те же обязанности. Наряду с избыточным количеством персонала в подразделениях холдинга, особенно в тех, которые находятся "в глубинке", не хватает квалифицированных кадров.

При создании же ОЦО многие проблемы решаются, то есть унифицируется метод всех видов учета - бухгалтерского, налогового, управленческого, оптимизируется кадровый состав, вводится единая информационная система. Последнее, как отметила г-жа Румянцева, хоть и является дорогим мероприятием, однако "цель оправдывает средства". И мировой опыт это подтверждает.

Все же риски присущи ОЦО, как при его создании, так и после. Главным будет риск контроля: насколько предприятия, составляющие холдинг, своевременно и полно будут предоставлять документы в ОЦО. Прежде всего, эти моменты должны быть четко прописаны в регламенте к договору. Татьяна Румянцева еще раз подтвердила важность такого пункта договора, как ответственность. Причем речь идет как об ответственности предприятий при передаче документов, так и ОЦО - при создании отчетности.

Позитивные последствия

Создание ОЦО в холдинге, по словам г-жи Румянцевой, произведет благоприятное впечатление на инвесторов, поскольку теперь их доверие к отчетности повысится. Холдинг становится прозрачнее. Первичные документы создаются на предприятиях, их учет и составление отчетности осуществляется в ОЦО централизованно. Отчетность легче анализировать.

Также появляются предпосылки того, что налоговые проверки будут проводиться реже. "Сотрудники налоговых служб будут рады видеть одинаковую систему отчетности, если не в целом холдинга, то хотя бы группы". Таким образом, кредит доверия со стороны проверяющих растет, отношения с ними становятся лучше. Как показывает практика, отметила Татьяна Румянцева, у компаний с выделенным центром обслуживания зачастую проверки проводятся реже, иногда остается непроверенным период от года до двух лет.

Еще одним положительным моментом внедрения ОЦО будет экономия на стоимости проведения аудита. Обычно немалое количество времени аудиторы тратят на выбор объектов аудита, выезжая на каждое предприятие. Это отражается на стоимости аудиторских услуг. При ОЦО выбор объектов за счет использования единой системы учета и методологии учета будет проходить гораздо быстрее.

Н. Ростова,

эксперт "Консультанта"

Татьяна Румянцева, партнер-директор по налогообложению "БДО Юникон"

Обладатель степени MBA (University of Bristol (UK) и Ecole Nationale des Ponts et Chaussees (France)). Значительная часть профессиональной деятельности г-жи Румянцевой связана с работой в компании "большой четверки" - KPMG, где в сферу ее обязанностей входили аудит и услуги по налогообложению российских и иностранных компаний.

Андрей Бондарь, директор департамента управления финансами и контроллинга "БДО Юникон"

В 1997 году окончил Франко-Российский институт делового администрирования и Федерацию европейских школ менеджмента (FEDE).

Имеет опыт работы в области бухгалтерского и управленческого учета на производственных и торговых предприятиях, бизнес-планирования и управления финансами предприятия.

Геннадий Адамович, директор по правовому консалтингу "БДО Юникон" Член союза юристов Москвы, к.ю.н.

В компании работает с августа 1996 года. Возглавляемое им подразделение занимается консультированием по вопросам гражданского права, налогообложения, банковского и валютного законодательства, правовым сопровождением общего и банковского аудита и т.п.

"Консультант", N 1, январь 2005 г.