И это все о нем... о бизнес-процессе (Г. Флорова, "Банковское дело в Москве", N 6, июнь 2005 г.)

И это все о нем... о бизнес-процессе

Как известно, большинство проблем при внедрении управленческих ИТ-систем связано не с программным обеспечением, а с организацией бизнес-процессов. Свое компетентное мнение по этому поводу мы попросили высказать признанного эксперта в области аудита и консалтинга, заместителя генерального директора консалтинговой компании "MGI Аудит-Премьер" Галину Флорову.

Фирма "Аудит-Премьер" работает на рынке аудита и консалтинга 13 лет, и наши консультанты сейчас, как никогда прежде, ощущают растущий интерес клиентов к процессному подходу в управлении предприятием. Причем банки здесь - не исключение. Напротив, необходимость внедрять бизнеспроцессы именно в банковской сфере диктуется спецификой бизнеса: слишком высока цена ошибки при принятии управленческих решений именно в этой сфере. Связано это, во-первых, с тем, что банки рискуют не только своими капиталами, но и деньгами клиентов, а во-вторых, привлекают и размещают финансовые ресурсы. Значит, для них очень важна информационная открытость, которой не достичь без достоверных сведений о том, как организована внутрибанковская деятельность.

Преимущество процессного подхода для банков, которые уже примерили на себя этот метод, проявляется в оперативности реакции - как на внутренние, так и на внешние изменения. Как говорится, "дорога ложка к обеду": Но мало реагировать на перемены - нужно уметь ими управлять, что много сложнее.

Несомненные выгоды заключаются и в снижении операционных издержек, сокращении времени на различные процедуры и повышении точности их исполнения. Возможно, кому-то это до сих пор кажется "роскошью" - ведь сколько лет жили с твердым убеждением, что в банке все подразделения (согласно выполняемым функциям) разделены на иерархии. К тому же еще не так давно подобный способ ведения бизнеса считался по сути единственно возможным.

Нет, мало того, что не единственный, еще и далеко не самый эффективный. Это признал не только весь корпоративный мир на Западе, но и прогрессивные топ-менеджеры и компании в России.

Но, если столь очевидны позитивные факторы, что же тогда сдерживает внедрение процессного подхода к управлению в банках?

Напомню старую историю про одесского градоначальника, запретившего движение автомобилей в городе: "пока лошади к ним не привыкнут"... Примерно то же происходит в банковской сфере, в силу специфики деятельности отличающейся "здоровым консерватизмом". Оборотная его сторона - недоверие к принципиальным новациям: зачем менять то, что и так неплохо работает? Однако регулятор уже почти три года внедряет у себя процессные технологии в управлении, и коммерческим банкам неминуемо придется перестраиваться. Впрочем, алгоритм мучительного процесса внедрения известен: сначала новое пробуют "новаторы", потом, с солидным опозданием, "второй эшелон", обнаруживший, что конкурент, оказывается, не дремлет. И только потом, по уже проторенной дороге, остальная масса. Надо ли доказывать, какой категории в бизнесе сопутствует больший успех?

Конечно, первопроходцам всегда труднее - они берут на себя всевозможные риски: инвестиционные, организационные, коммерческие. К тому же есть еще и "цена вопроса" - в самом прямом смысле слова. Мало того, что стоимость самих программных продуктов довольно высока, требуется еще время, чтобы система заработала как хорошо смазанный механизм.

Крупных банков, чьи ИТ-службы способны выбрать из множества предложений на рынке нужное и организовать процесс внедрения, в России не так много. Большинству же требуется совет: что делать и с чего начать? Здесь-то и нужен квалифицированный внешний консультант.

Первый, принципиально важный этап - бизнес-диагностика, которая поможет выявить малоэффективные или вовсе ненужные процедуры. И уж после этого станет ясно, что автоматизировать и в какой последовательности. Понятно, что начинать нужно с высоко рискованных участков и проблемных показателей (кстати, какие показатели выбрать для эффективного контроля - тоже задачка не из легких). Дальше все зависит от готовности топ-менеджмента и от того, чем располагает: программное обеспечение, ресурсы - материальные, финансовые, кадровые и т.д.

В заключение напомню еще один исторический казус. Когда-то в Россию завезли экзотический корнеплод - картошку. По незнанию народ клубни выкидывал, а в пищу употреблял то вареную ботву, то чай из картофельных цветков. А потом все утряслось, и картошка стала на Руси вторым хлебом. Правда, некоторые староверы, говорят, ее и доселе считают "сатанинским зельем".

Г. Флорова,

заместитель генерального

директора консалтинговой компании "MGI Аудит-Премьер"

"Банковское дело в Москве", N 6, июнь 2005 г.