Ричард Хейнсворт: "Человеческий фактор" может перевесить кредитную историю ("Банковское дело в Москве", N 8, август 2005 г.)

Ричард Хейнсворт:
"Человеческий фактор" может перевесить кредитную историю

Генеральный директор агентства Рус-Рейтинг считает "корпоративное наставничество" лучшим средством управления внутренними процессами в российских компаниях.

Russian & English: два взгляда на проблемы управления

В русском языке термины "управление" (management) и "корпоративное управление" (corporate governance) звучат практически идентично, а граница между этими понятиями несколько размыта.

В английском же они происходят от разных корней. Глагол "управлять" (to manage) используется весьма широко - в частности, обозначая возможности выходить из трудных ситуаций, решать проблемы, координировать время и деятельность.

Термин "корпоративное управление" в английском ближе по смыслу к глаголу "править" (to govern): вырабатывать законы, применять санкции и поощрять, устанавливать правила и порядки, назначать должностных лиц и облекать их полномочиями.

Поэтому мне представляется очевидным, во всяком случае, отталкиваясь от реалий международного (по преимуществу - англоязычного) делового сообщества, что корпоративное управление отличается от выполнения повседневных управленческих функций.

Учитывая, что бизнескультуры России и других стран заметно отличаются друг от друга (подробнее об этом мы поговорим ниже), русскоязычной среде и деловой культуре необходим новый термин для описания некоторых корпоративных процессов.

В российской корпоративной практике морально-психологический фактор управления компанией имеет весьма заметное, а порой и почти определяющее значение. Поэтому, как представляется, назрела тема для дискуссии: не дополнить ли уже устоявшиеся в России понятия корпоративной культуры и корпоративного управления новым, основанным на психологических нюансах управления термином - "корпоративное наставничество"?

Что такое "корпоративное наставничество"

До недавнего времени вопросам корпоративного управления не уделялось пристального внимания.

В 60-е годы прошлого века в Англии прошла череда громких скандалов, в результате которых обанкротились ряд крупных и известных компаний. Именно тогда, в период кризиса, выстояли компании с крепким и сплоченным коллективом, не скрывавшие своих проблем и открытые для внешнего понимания.

В начале девяностых в Великобритании, США и Канаде были изданы специальные кодексы, где были изложены полученные из предыдущего опыта представления о корпоративной культуре в виде прописанных сводов правил.

Тем не менее по большому счету эти кодексы отразили всего лишь интуитивные убеждения топ-менеджеров - что для успешной деятельности любой компании, помимо профессионального менеджмента и современных управленческих технологий, нужно "неосязаемое" что-то еще. Вот этот идеологический, "идеальный" компонент и стали называть корпоративной культурой - или корпоративным управлением.

Хотя стремление прописать этот компонент в форме какого-либо свода - задача, бесспорно, позитивная, на мой взгляд, ни корпоративное управление, ни корпоративная культура ни, тем более, корпоративное наставничество не могут быть сведены к жесткому набору правил.

Основные принципы корпоративного управления, на мой взгляд, таковы:

финансовая прозрачность в отношении собственников компании;

ориентация на клиентов;

прозрачность относительно способов принятия решений;

прозрачность отношений внутри компании;

соблюдение прав акционеров, в том числе миноритарных;

позитивные взаимоотношения с властью и обществом.

Эти принципы так же верны для банков, как для любых других компаний. Помимо них, существует более или менее широкий перечень "корпоративных достоинств" (их можно назвать и добродетелями, и позитивными качествами), но при этом они не исключают друг друга и не поддаются точной кодификации. Иными словами, в этом списке невозможно расставить галочки: "да", "нет", "да":.

К примеру, очень важно, что в российском банковском сообществе идет процесс открытия собственников банков. Однако должен сказать, что прозрачность в отношении собственников вовсе не означает автоматически хорошего качества корпоративного управления в целом.

Можно подробно обсуждать каждый из перечисленных пунктов, но лучше будет остановиться подробнее на некоторых из них, чтобы проследить взаимосвязь между различными на первый взгляд принципами корпоративного управления.

Управление компанией должно быть структурировано таким образом, чтобы никто не мог принимать единоличных решений - даже если он собственник компании или ее президент. Конечно, он может быть гением и принимать гениальные решения, но крайне важно не только учесть точку зрения сотрудников, но и вовлечь их в активное участие в жизни организации, чтобы в итоге они были солидарны или хотя бы хорошо ознакомлены с решениями, принимаемыми руководством. Такая прозрачность в отношениях внутри компании, прозрачность в принятии решений принесет ей немало преимуществ.

Текущие решения необходимо фиксировать документально. Отлично, если по запросу инвестора или клиента, по аналогии с "кредитной историей" может быть представлена "история корпоративного управления".

Бесспорно, в компании должна проводиться четкая политика поощрения сотрудников, основной принцип которой - справедливость.

Такая политика порождает доверие к фирме и дает возможность растить внутри коллектива творческих людей.

Профессиональное корпоративное управление повышает репутацию организации, у сотрудников появляется чувство приверженности ей.

Стоимость компании повышается не только с точки зрения инвесторов, но и с позиции других заинтересованных сторон. В конечном счете, это - один из элементов управления репутацией.

В совокупности все эти факторы, внедренные в структуру компании, создают ее корпоративную культуру.

Корпоративная культура создается руководителем банка. От руководителя в огромнейшей степени зависят основные принципы корпоративного управления, которые установятся в банке.

Руководитель создает климат, в котором будет работать коллектив банка. Помимо конкретных мер, закладывающих основы корпоративной культуры, здесь идет речь о морально-нравственных категориях.

Этот принцип корпоративного управления отчасти схож с моральным обликом человека, обладающего какими-то положительными качествами и прилагающего усилия для дальнейшего самосовершенствования.

Именно этот принцип я и предложил бы называть принципом "корпоративного наставничества".

Естественно, возникает практический вопрос, насколько уровень корпоративного наставничества влияет на чисто экономические показатели банка? А ответ тесно связан со срочностью прогноза.

Рассматривая краткосрочную кредитоспособность, Рус-Рейтинг уделяет большее внимание текущему финансовому состоянию банка. Текущие финансовые показатели компании рассматриваются как достижение менеджеров в короткий (до трех месяцев) период, и хороший результат означает наличие качественного профессионального управления.

Однако при прогнозе деятельности банка на срок более года-двух уровень корпоративного управления имеет значительно более важное значение.

Имея долгосрочные цели, собственник не считает бесполезными инвестиции в корпоративное управление. В этом случае его качество будет позитивно влиять на качество текущего, менеджерского управления.

А при планировании работы банка или компании - с учетом возможных кризисов в бизнес-цикле - свою положительную роль начинает играть результат политики корпоративного наставничества - моральная стойкость коллектива.

Российская банковская система: на пути к совершенству

В любом банке, обслуживающем многих клиентов, понимают, что иногда можно кредитовать клиента, даже если у него не очень хорошее финансовое положение, и быть тем не менее уверенным, что он вернет и кредит, и проценты в срок. Бывают и обратные примеры: отчетность у клиента прекрасная, а между тем деньги он возвращает всегда очень трудно.

Разница между первым и вторым заемщиками - в сильном и слабом корпоративном управлении. Иначе говоря, показатели деятельности могут быть отличными, зато сам заемщик - не слишком добросовестным. А у клиента аккуратного в выполнении обязательств отчетность может выглядеть как раз не блестяще.

Поэтому в последнее время банкиры, помимо финансового состояния предприятия, стали анализировать еще и качество "человеческого фактора", или корпоративного управления. Оценивая своих клиентов с этой точки зрения, банковские структуры стали перенимать и принципы эффективного корпоративного управления (ведь и самим банкам приходится нередко выступать в роли не только кредитора, но и заемщика). И сегодня в международной банковской системе инвестиции в корпоративное управление понимают как вложения в перспективу собственного бизнеса.

Надо сказать, что некоторые особенности российского банковского сектора связаны с тем, что и у банков, и у системы в целом пока еще очень короткая история. И зачастую просто не накоплено достаточно опыта, который бы позволил сделать вывод о заметной эффективности грамотного корпоративного управления.

Что касается характерных для России ситуаций, когда менеджмент одновременно является и правлением, и собственником , то я не считаю, будто корпоративное управление может серьезно пострадать из-за этой причины. Как раз довольно часто эффективный собственник становится и наилучшим управленцем.

Большие и маленькие

Если предполагать, что корпоративное управление - среда, в которой банк развивается, тогда невозможно говорить о наличии или об отсутствии корпоративного управления. Правильнее обсуждать его качество, силу, слабость, эффективность или неэффективность.

Например, крупнейшие банки, входящие в международные сети, располагают большим штатом, широким кругом взаимодействия и контактов с властями и международными контрагентами. В организациях подобного масштаба давно поняли, что только с четким кодексом такого взаимодействия, с формализованной корпоративной культурой они могут развиваться и процветать.

Маленькие банки, как и маленькие компании с небольшим штатом, могут обойтись и без формальных кодексов. Хотя неформально и у них таковые существуют, только это - "неписаные правила". Можно найти очень эффективные небольшие компании, где и хозяин, и топ-менеджер, и сотрудники очень четко понимают задачи фирмы, ее стратегические и тактические планы. Случается, впрочем, что в иных концернах никому из десятков тысяч сотрудников неведомы ни цели, ни перспективы его развития. В таком случае не стоит удивляться, что инвесторы обходят подобную компанию стороной - неэффективность ее деятельности видна, что называется, невооруженным глазом:

Систематическое развитие принципов корпоративного управления выгодно любой компании, желающей четко обозначить свое место в бизнесе. Собственникам очень полезно время от времени задумываться о планах компании и доводить свое видение до сотрудников.

Надо сказать, при совмещении функций собственника и управляющего в одном лице можно получить неплохие результаты в плане корпоративного управления. Ведь в маленьких компаниях, как правило, нет четкого разделения между руководителями и исполнителями. Здесь каждый сотрудник совмещает несколько функций, поэтому тем более очень важно, чтобы он имел четкое видение бизнеса. Хочу подчеркнуть при этом, что корпоративное управление - вопрос не столько обучения сотрудников, сколько создания у них правильного восприятия, позитивных чувств по отношению к фирме, в которой они работают.

Как известно, большие компании, лидеры рынка сегодня уже не мыслят своего существования без определенных, часто - серьезных, всеобъемлющих и разработанных правил корпоративной культуры. А вот в небольших фирмах нередко относятся к проблемам корпоративной культуры скептически, мотивируя свой скепсис тем, что сколько-нибудь целенаправленная политика в этом плане будет отвлекать и без того скромные ресурсы.

Должен сказать, однако, что и в малых фирмах элементы корпоративной политики все равно присутствуют - в явном или неявном виде. Правда, без внимания к этой стороне дела внутренний уклад предприятия остается неэффективным: Другое дело, что, скажем малому банку совсем не обязательно (более того, не нужно) копировать формы этой политики, применяемые в крупных корпорациях - они будут и неуместны, и непосильны, а к тому же - не окажут нужного эффекта. Наилучшей политикой корпоративного управления в небольших компаниях и банках может стать апелляция к морально-психологическим качествам и достоинствам сотрудников - именно корпоративное наставничество.

Пестрый мир

В мире действует немало моделей корпоративного управления, подобно тому, как существует множество разных культур и традиций. Корпоративное управление присутствует как элемент бизнеса в любой стране, причем, скажем азиатская и англосаксонская модели разнятся очень заметно. Свои отличия имеют и другие модели: индийская, латиноамериканская, европейская модели. Надо полагать, в России со временем установятся собственные традиции корпоративной культуры как совершенно самостоятельной и самоценной.

За годы работы в России у меня сложилось свое представление о коренной разнице между англосаксонской и русской деловыми культурами. У англосаксов контракт - это формализация однажды данного обещания. В России же контракт, во-первых, часто формализует существующие отношения, а во-вторых, постоянно нуждается в корректировке - из-за частых изменений в законодательной базе, способных поставить под угрозу саму возможность выполнения обязательств.

Но каковы бы ни были внешние обстоятельства, хорошей репутацией в бизнесе (да и в жизни) считается репутация, основанная на четком выполнении обязательств.

В заключение хотел бы заметить, что российская банковская система, скорее всего, "обречена" на более быстрое, по сравнению с другими отраслями экономики, развитие корпоративной культуры.

Само содержание банковской работы заставляет так часто анализировать "человеческий фактор", что грех не уловить преимуществ внедрения корпоративной культуры в собственной организации

"Банковское дело в Москве", N 8, август 2005 г.