CRM-стратегия как "Раз-два-три" (А. Павлов, "Банковское дело в Москве", N 7, июль 2005 г.)

CRM-стратегия как "Раз-два-три"

Чтобы обсудить "Формулу CRM-Бизнеса", пишите: info@fbconsult.ru

Три модных иностранных буквы у всех на слуху - CRM, то есть управление взаимоотношениями с клиентами. Но даже успешные проекты внедрения высвечивают проблему понимания этой бизнес-концепции: не столько программное обеспечение, сколько его стратегическое применение в интересах бизнеса.

Единственное, для чего нужна стратегия, так это для определения пути и способов экономичного создания удерживаемого конкурентного преимущества. Чтобы наши предложения были более ценны клиентам, чем предложения конкурентов, банку необходимо:

"В большом" (стратегия): создать и усилить достоинства выше среднерыночного банковского уровня через индивидуальность отношений ("работа с каждым клиентом по-разному") на базе интеллектуального капитала.

"В малом" (тактика): скорректировать операционные недостатки до среднерыночного уровня, то есть обеспечить выполнение аналогичных операций лучше (как правило, экономичнее), чем конкуренты. CRM-эффекты:

Эффективность организации, делающей "правильную" работу, в смысле степени достижения клиенто-ориентированных целей.

Экономичность (работа выполняется "правильно" с первого раза) - за счет регламентации и автоматизации "фронтофисных" операций, что позволяет снизить непроизводительные затраты времени и усилий, а также сфокусировать ресурсы на привлечение и удержание клиентов.

Экономия ресурсов - за счет точного прогноза деятельности, поскольку именно CRM обеспечивает прогноз продаж, обратную связь от заказчика и сквозное "прозрачное" управление исполнением сделки.

Экспансия - тиражирование региональных офисов по единым принципам.

Минимизация рисков - за счет принятия решений на основе структурированной информации о клиентах и их потребностях (а не только сплава опыта и интуиции).

Создание интеллектуального капитала на базе отчуждения и формализации знаний о клиентах.

Если представить стратегию как "дерево", то примеры типовых ошибок банков - это его части.

"Дерево" стратегии: нельзя "посадить" (купить CRM), а можно только "вырастить" (внедрить)!

"Рис. 1"

Процессы. Бизнес не дает себе труда серьезно подготовиться к внедрению CRM или заказать консалтинг в рамках проекта, что замещает поэтапный подход задачей трансформации всего клиентского бизнеса "в один прием".

Способности. Дистанцированность бизнеса от "домашней работы" до начала проекта приводит к ожиданиям, что именно технология обеспечит проведение изменений.

Инфобазис. Чтобы продать проект, поставщики стремятся показать программы максимально выгодно, то есть педалируется мысль: "чем больше технологии, тем лучше".

В силу экономических интересов продавцов, это попытки дисбаланса восприятия или в сторону покупки "образца" - самой сложной (самой дорогой) системы "масштаба предприятия" - или, для минимизации рисков, в сторону самой дешевой - развитого контактменеджера (маскирующегося под CRM), как правило, отечественного производства.

Совет

Банк должен определить участок и направление изменений, где первый (операционно-технологичный) этап внедрения CRM-системы сразу даст результаты: более быстрая и технологичная обработка наводок, проактивное удержание клиентов из "группы риска ухода", эффективная допродажа иных продуктов.

А. Павлов,

российский CRM-гуру, основатель и управляющий

партнер "ФБ Консалт" (дипломированной российской организации,

специализирующейся на крупных внедрениях CRM-решений в банках,

страховых компаниях, торговых и сервисных организациях),

к.т.н., МВА, член международных CRM Guild, CRMA, IASPC

(ассоциации консультантов по процессам продаж),

координатор экспертного совета Crmonline.ru

"Банковское дело в Москве", N 7, июль 2005 г.