"Все только начинается..." (интервью с А. Плешаковым, заместителем председателя правления Газэнергопром - банка) (Л. Коваленко, "Банковское дело в Москве", N 1, январь 2006 г.)

"Все только начинается..."
(интервью с А. Плешаковым, заместителем председателя
правления Газэнергопромбанка)

В 2005 году "БДМ" не раз обращался к теме корпоративного управления в банках, ей был посвящен даже целевой, августовский номер. Но, как показывает жизнь, проблема далеко не исчерпана - новые задачи требуют от банков следующих (и более решительных) шагов, о которых мы намерены рассказывать нашим читателям и в наступившем году. Начинает этот важный разговор Александр Плешаков.

БДМ: Александр Владимирович, прошлый год прошел, можно сказать, под девизом "Повышать уровень корпоративного управления". Как, на ваш взгляд, реально изменился этот уровень?

- Не возьмусь ответить однозначно. С одной стороны, безусловно, вырос. С другой - кардинального изменения в его качестве не произошло. Но в этом я не вижу ничего удивительного: реальное совершенствование корпоративного управления (оптимизация полномочий и ответственности совета директоров и менеджмента, отработка на практике системы раскрытия информации и др.) - процесс не одного дня и даже не одного года.

Прежде всего, оценивать темпы практического внедрения в российских банках принципов корпоративного управления надо с оглядкой на отечественную специфику. А она, как известно, такова - в банковском секторе практически отсутствуют публичные компании, зачастую собственность и управление находится "в одних руках". Да и сложно банку стать прозрачным, если транспарентность его корпоративного клиента весьма далека от идеала.

Другая проблема - формальный подход. Скажем, во многих кредитных организациях, в соответствии с рекомендациями, изложенными в разработанном ФКЦБ России Кодексе корпоративного поведения, приняты внутренние документы, формализующие принципы корпоративного управления. Однако чаще всего на этом "работа по совершенствованию" и заканчивается:

Еще один фактор, связанный со спецификой банковского дела. Речь идет об информационной открытости, которая не должна вступать в противоречие с сохранением коммерческой тайны. Что касается нераспространения служебной информации, то, как показали события прошлого года, даже Банк России пока не в состоянии предотвратить ее утечки.

К сожалению, в банковском секторе до настоящего времени пока не сложилась мотивация, которая непосредственно связывала бы уровень корпоративного управления и экономической эффективности банка.

В целом же ситуацию с корпоративным управлением можно охарактеризовать сегодня как "продвинутую" дискуссию между банкирами. Одни считают, что в России еще не скоро наступят необходимые условия для экономически выгодного внедрения его принципов, а другие уже сейчас готовы активно заниматься данной проблемой, чтобы в перспективе создать себе условия для выхода на открытый рынок капитала.

БДМ: И кто в этой дискуссии побеждает?

- Вот в этом-то и самое главное - чаша весов склоняется все-таки в сторону тех, кто уже готов. К слову, Газэнергопромбанку близка именно конструктивная позиция. Причем важно, что инициатива исходит как от менеджмента, так и от акционеров, заинтересованных в повышении деловой репутации банка. И внедрение стандартов корпоративного управления для нас - не самоцель, а естественное условие развития, благодаря которому мы обеспечиваем надежную основу долгосрочных отношений с клиентами и вкладчиками. Исходим из простых и понятных посылок - устанавливая деловые контакты с банком, кредитор или вкладчик должен ясно понимать, кто стоит за банком и каковы гарантии защиты его интересов.

Вступая в систему страхования вкладов, Газэнергопромбанк полностью раскрыл структуру собственности - вплоть до конечных бенефициаров миноритарных акционеров. Еще в августе 2004 года общим собранием утвержден бизнес-план, предусматривающий основные направления и сценарные прогнозы развития банка на трехлетнюю перспективу. По сути, принятие этого документа - свидетельство того, что у органов управления банка есть четкое видение перспектив своего развития.

В минувшем году Газэнергопромбанк реорганизован в закрытое акционерное общество. И в новых документах, регламентирующих функции органов управления, особое внимание уделено перераспределению управленческих функций в пользу повышения роли и ответственности Совета директоров. В частности, усилены его позиции в формировании стратегии развития банка, в обеспечении баланса интересов менеджмента и акционеров, в организации эффективного внутреннего контроля. При совете создан Комитет по развитию бизнеса - консультативно-совещательный орган, ответственный за предварительную проработку вопросов стратегического развития банка перед тем, как выносить их на обсуждение совета директоров.

Следуя стандартам, рекомендованным Базельским комитетом по банковскому надзору, мы разработали Меморандум о корпоративном управлении, где декларированы принципы взаимоотношений между акционерами и банком, между банком и кредиторами, в том числе - между банком и частными вкладчиками. Установлены дополнительные (по сравнению с законодательным минимумом) гарантии защиты интересов кредиторов банка и его вкладчиков. Что касается информационной открытости, здесь мы развиваем традиционные для Газэнергопромбанка принципы.

БДМ: Что касается банков вашего масштаба, здесь внимание к уровню корпоративного управления понятно - его предполагает сама стратегия вашего развития. Но ведь подобных банков в стране не так уж много, преобладают как раз малые и средние кредитные организации. Им-то зачем все эти хлопоты?

- А какая разница: большой или малый, столичный или региональный, универсальный или розничный? Ведь корпоративное управление - это система взаимоотношений между менеджментом, Советом директоров, акционерами и другими заинтересованными сторонами. Это - часть управленческого процесса в банке. Поэтому в любом случае его совершенствование пойдет банку на пользу.

Другое дело, насколько велика отдача от совершенствования корпоративного управления для текущей экономической эффективности конкретного банка: растет ли доходность его операций, открываются ли для банка новые рыночные ниши, усиливаются ли его конкурентные преимущества? С этой точки зрения, разница, конечно, есть. Скажем, повышение роли и ответственности Совета директоров за стратегическое развитие банка и грамотная система раскрытия информации положительно сказывается на уровне защиты интересов акционеров, инвесторов, вкладчиков. Однако эффективность текущих операций банка от этого резко не возрастет: Поэтому понятно, что собственник банка в форме ООО с двумя-тремя мажоритарными участниками, обслуживающего интересы какой-то узкой группы, будет воспринимать корпоративное управление как "ненужную роскошь". И хотя подобных банков у нас больше 30%, все-таки, думаю, это - позиция вчерашнего дня.

Многие банки уже столкнулись с реальной проблемой нехватки собственных средств для увеличения кредитного портфеля при соблюдении норматива достаточности капитала. Собственникам все сложнее выделять средства для повышения капитализации банков. И все это - на фоне растущей конкуренции и ужесточения Банком России нормативов. По моим оценкам, эти процессы будут только усиливаться. Так что я вижу для банков два пути: либо консолидация (что само по себе непростой процесс и требует перестройки системы управления, в том числе на уровне Совета директоров, менеджмента, системы контроля и раскрытия информации), либо выход на рынок капитала и привлечение средств через механизмы IPO.

Убедить инвесторов приобретать акции банка, не имея отлаженной системы корпоративного управления, будет достаточно сложно. Поэтому как раз в использовании IPO я вижу реальную экономическую мотивацию внедрения его принципов. Несмотря на то что сегодня в России практически нет публичных банков (только акции трех из них представлены в свободном обращении на организованном рынке ценных бумаг), ситуация может кардинально измениться в течение ближайших пяти лет. Полагаю, что разумнее уже сегодня задуматься о качестве корпоративного управления, чем через два-три года оказаться в аутсайдерах этого.

БДМ: С точки зрения теоретической все ясно - принципы корпоративного управления внедрять необходимо. Но есть еще и жизненные реалии - как, скажем, быть малым банкам, где порой собственники одновременно являются и топ-менеджерами?

- Азбука банковской деятельности - исключение конфликта интересов между теми, кто проводит операции, и теми, кто их контролирует. Понятно, что для этого интересы надо развести: то есть служба внутреннего контроля должна быть реально независима от тех, кто принимает решения о совершении банковских операций. Вообще-то сильная система внутреннего контроля выгодна прежде всего собственникам банка. Кто же иной, если не контролер, укажет собственнику (в случае, если он является и топ-менеджером) на риски, которые принимает на себя и банк, и он лично - как руководитель.

Впрочем, на российском рынке можно внедрить практику, действующую на рынке ценных бумаг США. Там есть такое правило: в случае увольнения контролера либо главного бухгалтера из инвестиционной компании ее руководитель обязан представить в Комиссию по ценным бумагам и биржам сведения о факте и причинах увольнения. Регулятор имеет право даже провести оперативную проверку - чтобы выявить истинные причины увольнения. И если окажется, что такой причиной стал конфликт между руководителем и уволенным, вызванный несогласием последнего с решениями, принятыми руководителем в нарушение закона, к компании и лично к ее главе могут быть приняты серьезные меры ответственности.

БДМ: Если говорить о ключевых моментах минувшего года, то одним из них стало формирование системы страхования вкладов. У этого события есть и "побочный" эффект - большинство вступивших в нее банков полностью раскрыли структуру собственности, вплоть до реальных хозяев. Как вы расцениваете этот факт?

- Безусловно - положительно. Причем эффект этот "долгоиграющий" - на основании такой информации можно увидеть источники капитала банка, понять реальные цели их создания и деятельности, контролировать системные риски. И для регулятора, и для банковской системы в целом это очень важно.

БДМ: А что вы скажете еще об одном нововведении Банка России - обязательном предоставлении бизнес-плана? Вы уже говорили о формальных подходах к корпоративному управлению, не получится ли и здесь так - вместо плана просто "лишняя бумажка" для регулятора?

- Если и получится, то банк сам себя накажет. Бизнес-план не должен быть "бумажкой" и готовится он не для регулятора. Его подготовка дисциплинирует банк, помогает понять свои перспективы, оценить то, что сделано. Даже если руководство прекрасно владеет ситуацией, все равно грамотно подготовленный бизнес-план даст ему новое понимание. А что касается контроля качества бизнес-плана со стороны Банка России, я расцениваю его как дополнительный стимул.

БДМ: Вернемся к взаимоотношениям Совета директоров и менеджмента - это одна из наиболее острых проблем. И в попытках ее решить заметны две крайности: либо дублирование функций, либо утрата необходимой деловой связи. Как из этой ситуации выходить?

- На самом деле, есть известная мировая практика, которой следуем и мы в Газэнергопромбанке, - четкое разграничение функциональных обязанностей Совета директоров и менеджмента банка. Стратегическое управление - сфера компетенции совета, за текущую деятельность отвечает менеджмент. Мы усилили роль и ответственность членов Совета директоров за формирование стратегии развития банка. Созданный при нем Комитет по развитию бизнеса готовит и детально прорабатывает вопросы стратегического развития, а затем выносит их на рассмотрение совета.

Вообще, в нашем понимании у Совета директоров - особая роль. Представляя интересы акционеров, совет отстаивает их перед менеджментом. С другой стороны, осознавая проблемы текущей деятельности банка, защищает интересы менеджмента перед акционерами.

За Советом директоров остаются такие вопросы, как определение уровня раскрытия информации, обеспечение целостности учетной политики и контроль над деятельностью менеджмента. Формы контроля сводятся к мониторингу выполнения бизнес-плана и оценке соблюдения установленных процедур внутреннего контроля и управления рисками. В компетенции менеджмента, естественно, - все вопросы текущей деятельности банка.

БДМ: Нынче популярным стало корректировать недостатки "человеческого фактора" с помощью современных технологий. Насколько это актуально в сфере корпоративного управления?

- Если рассматривать корпоративное управление в традиционном понимании, исключительно как систему взаимоотношений между менеджментом, Советом директоров, акционерами и другими заинтересованными сторонами, думаю, технологии здесь не при чем. Главное - установить четкие, отвечающие интересам всех сторон процедуры: раскрытие и доведение информации, участие в работе органов управления, распределение полномочий, дивидендная политика, этика взаимоотношений и прочее, а также обеспечить их неукоснительное исполнение.

Но можно посмотреть на корпоративное управление шире, включая в его сферу бизнес-планирование и бюджетирование, управление и контроль за рисками, оценку эффективности работы банка. В таком случае, разумеется, современные программные средства могут помочь в решении текущих управленческих задач.

БДМ: А как же все-таки с "человеческим фактором"? Ведь какие стратегии ни выстраивай, реализовать их должны люди...

- Да, высокое качество корпоративного управления требует и соответствующей квалификации персонала, какой бы сегмент банковской деятельности мы ни рассматривали. Если сотрудник имеет хорошую базовую квалификацию, ему вполне по силам развивать ее дальше - рынок предоставляет для этого немало возможностей. К примеру, можно пройти один из курсов, разработанных Российским институтом директоров.

Что касается ситуации на рынке банковских кадров, то - судя по нашей практике - подобрать сегодня квалифицированного специалиста для выполнения конкретной работы довольно сложно. И одна из проблем - узкая специализация, которая никак не вписывается в нынешнюю тенденцию к диверсификации банковской деятельности. Получается, что порой проще взять на работу вузовского выпускника и подготовить его собственными силами.

Беседу вела Л. Коваленко

"Банковское дело в Москве", N 1, январь 2006 г.