Флаги на мониторах
Одиночество, дезориентация и неуверенность - плохие помощники сотрудника на новом месте работы. И тем не менее именно они часто становятся спутниками новичков. Между тем существует множество эффективных схем адаптации, позволяющих избежать подобного эффекта.
Существует одна замечательная игра, которую можно легко и с большим успехом использовать на тренингах. Назовем ее условно "Салфетка". Итак, четыре человека из числа присутствующих выходят из комнаты. Возвращаясь по очереди, все они получают одно и то же, на первый взгляд, несложное задание: сложить салфетку. Ведущий каждый раз подробно объясняет технику, с помощью которой обычная бумажная салфетка превращается в изящное украшение стола. Задание для всех четверых абсолютно одинаково, различается только реакция публики, заранее оговоренная с ведущим. Действия первого участника собравшиеся сопровождают гробовой тишиной. Обнаружив, что однократного объяснения для выполнения упражнения недостаточно, и столкнувшись с гнетущим молчанием ведущего и зрителей, многие впадают в отчаяние, а некоторые и срываются.
Действия второго участника собравшиеся сопровождают беспрерывными комплиментами (даже если он их не заслужил). При этом оказывается, что их полезность более чем ограниченна. Третий участник, напротив, слышит только критику в свой адрес ("Кто так делает!" и т.д.). И лишь четвертый игрок получает адекватную поддержку зала и ведущего, помогающих ему словом и делом. После этого участники обсуждают свои впечатления - их, несомненно, будет много. В данном случае хочется обратить внимание на слова одной девушки, которая с горечью сравнила молчание аудитории в трудную минуту с приемом, который ожидал ее когда-то при переходе на новое место работы. Она вспомнила, как точно так же осталась один на один с новыми проблемами, не нашедшая понимания ни у кого из коллег.
К сожалению, такая ситуация характерна для очень многих компаний. Комментирует Елена Познякова, генеральный директор компании "Коннект Персонал":
- Адаптация новых сотрудников очень часто оказывается вне сферы интересов HR-менеджера, уделяющего внимание исключительно процессу подбора специалистов. Поэтому даже в известных компаниях с четкой организационной структурой новичка зачастую просто приводят на рабочее место и оставляют одного. К кому в такой ситуации обратиться за помощью - не известно. Так произошло в одной компании, которая была нашим клиентом. Через некоторое время к сотруднику подошел руководитель и выразил неудовольствие его внешним видом (что на самом деле являлось упущением HR-менеджера). На следующий день сотрудник пришел в офис одетым как следует, но этого руководитель уже не заметил. В тот же день сотрудник уволился, решив, что в такой компании ему делать нечего.
Как правило, адаптационные курсы в том или ином виде существуют в большинстве организаций. Однако очень часто это не более чем буклеты или распечатанные листы с корпоративным кодексом и правилами, которые без помощи коллег трудно применить на практике. Главной проблемы - сложности общения в новом коллективе - они решить не могут. Но если менеджерам среднего звена и специалистам все-таки уделяется то или иное внимание, то топ-менеджеры зачастую оказываются настоящими жертвами отсутствия адаптационных схем. "Особенно заметно это в среднем бизнесе, - рассказывает Юлия Бевзенко, партнер компании ВРО Executive Search & Consulting. - Если, например, владелец компании не представит топ-менеджера новым коллегам, то это станет первым сигналом его незавидной судьбы в компании. Считается, что топ-менеджер априори обладает всеми необходимыми навыками и информацией, и поэтому, в отличие от специалистов, его совсем необязательно вводить в курс дела. Такое мнение, конечно же, абсурдно".
Практика показывает, что при среднем сроке адаптации для менеджеров среднего звена равном полугоду введение высших руководителей в должность занимает не менее года. При этом требования, предъявляемые к топ-менеджеру с первых часов работы на новом месте, ставят его в ситуацию сильного стресса. В том случае, если собственник не поможет ему завоевать авторитет среди коллег, снижается управляемость целыми подразделениями, которые зачастую приходится комплектовать заново. "При адаптации топ-менеджеров HR-специалисты должны помочь коллективу принять нового руководителя. В случае же рядовых сотрудников усилия HR-менеджеров должны быть направлены на подготовку не коллектива, а самого нового работника к новым условиям", - считает Елена Познякова. Однако различия не только в этом. Специалисты в области executive search отмечают, что в последнее время при найме и адаптации топ-менеджеров все больше учитываются их личностные особенности и требования (например, такие, как соблюдение баланса между работой и личной жизнью). Людмила Гаврилова, консультант по тренингам компании "БизнесЛинк Персонал", подчеркивает, что стандартная программа адаптации, которая разработана для основной массы сотрудников, для менеджеров высшего звена не подходит. Слишком многое поставлено на карту, слишком велика цена ошибки. Людмила приводит примеры успешных способов адаптации высших руководителей:
- Вариант первый: некоторое время потенциальный руководитель работает в качестве внешнего консультанта, например, по стратегическим вопросам. При этом он присматривается к организации. И организация (в лице акционеров, сотрудников, нынешнего руководства), в свою очередь, присматривается к нему
- Вариант второй: топ-менеджер некоторое время работает заместителем того сотрудника, на место которого его планируют взять. Причем нынешний руководитель может знать, что это его преемник, или же пребывать в неведении
Последний случай, однако, чреват осложнениями. Так, в одной крупной западной компании было принято решение освободить от должности одного из руководителей (он об этом не догадывался). На его место уже был найден специалист. Чтобы плавно ввести в курс дела претендента на позицию, а заодно избежать негативного к нему отношения со стороны нынешнего руководителя, специально была создана новая должность, на которую и взяли "будущую замену". Разумеется, все это проходило в условиях строгой секретности, и долгое время никто об этом не догадывался. Но когда обман раскрылся, большинство сотрудников негативно отнеслись к такому "трюку".
В целом же, по оценке Юлии Бевзенко, топ-менеджеры зачастую так и не успевают адаптироваться к работе в новой компании и достичь поставленных задач. Обычно им предоставляются три месяца на ознакомление со спецификой компании, полгода - на разработку и утверждение новых принципов работы, а последующий год - на претворение программы в жизнь и ее дальнейшую оптимизацию. Между тем еще до окончания этого срока многие топ-менеджеры уже покидают компанию. Одна из причин этого - неумение двух сторон (компании и самого нового руководителя) двигаться навстречу в понимании интересов друг друга и, прежде всего, неумение вести переговоры внутри компании и рассматривать внутрикорпоративные отношения как отношения партнерские.
Евгений Доценко, тренер-консультант группы компаний "Институт Тренинга-АРБ Про", отмечает, что адаптация новых сотрудников складывается из их включения в деятельность (профессиональная), в организационный контекст (корпоративная) и в коллектив (социально-психологическая). Политика адаптации должна затрагивать все эти три аспекта. Это предполагает: планирование адаптации; подготовку рабочего места нового сотрудника; знакомство с компанией, подразделением, общими документами, рабочим местом; первичное обучение; стажировки в смежных подразделениях.
Компании с более сильной корпоративной культурой прикладывают больше усилий для включения новых сотрудников в организационный контекст. Этому способствуе
