Маркетинг и PR в банке (Т. Леви, "Бухгалтерия и банки", N 1, январь 2006 г.)

Маркетинг и PR в банке

Материал подготовлен по итогам конференции "PR, маркетинг и реклама в банке", организованной Учебным центром Банкир.Ру (http://seminar.bankir.ru, тел.: (495) 785-80-68, 8-916-627-35-18) и журналом "Консультант".

Роль маркетинговой службы в успешном развитии бизнеса

"Храните деньги в сберегательной кассе!" - бодро призывала нас советская реклама. Времена меняются, банков теперь много, и каждый хочет занять место под солнцем. А сделать это очень непросто.

"Стихии неподвластен", - уверял канувший в Лету коммерческий банк. Как же другим избежать столь суровой участи? Как завоевать доверие клиентов и быть гарантом надежности и стабильности?

Банковский маркетинг - явление для России относительно новое, и главная проблема здесь - это нехватка, во-первых, информации, а во-вторых, профессиональных кадров. Между тем без четко выстроенной маркетинговой модели, включающей в себя как изучение рынка и конкурентов, так и разработку оптимальных продуктов и их продвижение, нормальная работа банка просто немыслима.

Как, скажем, управлять большим банком со множеством филиалов? Нужно каждому направлению присвоить определенный рейтинг, и если что-то хромает - видно как на ладони почему. Маркетинговый рейтинг охватывает собой все сферы: позиционирование розничного банка, маркетинг инноваций, тарифную политику, клиентский маркетинг, архитектуру брэнда. Маркетинг необходим при внедрении нового продукта, когда выявляется, где можно завоевать долю рынка, потом оцениваются риски, начинается внедрение, игра тарифами, применение различных способов продвижения.

Что касается структуры отдела, то оптимально, чтобы по каждому направлению работали специалисты, подчиняясь директору по маркетингу. Отдел продаж тоже должен подчиняться ему, парадоксально, когда отдел маркетинга подчиняется отделу продаж. Отдел рекламы и PR также должен входить в отдел маркетинга, во всяком случае подчиняться ему и выполнять его задания.

Наиболее часто в банках наблюдаются следующие негативные сценарии относительно маркетинга:

- отсутствуют стратегические и тактические цели банка (достаточно установления финансового плана продаж по розничному бизнесу);

- несопоставимость целей и задач маркетинговой политики, рекламных кампаний, а также корпоративной стратегии (три составляющие разрознены и эффективными признаются те рекламные кампании, после проведения которых в короткий период времени увеличивается финансовый результат);

- отсутствует информация о целевых группах потребителей розничных продуктов (все продаем всем), нет сегментации клиентов;

- ограниченность каналов продвижения и как следствие высокая себестоимость реализации розничных продуктов (как правило, упор делается на типовые каналы - отделения (филиалы), мини-офисы и частично интернет);

- отсутствует систематизация и последовательность при проведении маркетинговых и рекламных акций.

Важность персонализированного подхода

Одна из основных задач для розничных банков - определение портрета "своего" клиента, выявление клиентских однородных сегментов, которым в дальнейшем, исходя из своих возможностей и технологий, банк сможет предложить наиболее полно отвечающие их потребностям банковские и финансовые продукты. Это так называемый персонализированный маркетинг. Критерии выделения однородных потребителей только по уровню дохода, возрасту и полу не оправдывают себя. Требования клиентов зависят от их стиля и образа жизни.

Программа формирования постоянной мотивации клиента к совершению покупки (создание лояльной клиентской базы) включает в себя следующие составляющие:

- клиенту присваивается определенный статус в зависимости от общей доходности, принесенной им банку при использовании продуктов или иных критериев (статус пересматривается, например, каждый квартал) - клиент, партнер, привилегированный партнер (в том числе соответствующий показателям VIP-клиента);

- в зависимости от статуса клиенту предлагаются продукты и их пакеты с начислением бонусных очков или определенными скидками, в зависимости от продукта и состава пакета (up-selling - повторные продажи);

- в зависимости от предпочтений клиента по продуктам (состава потребляемых продуктов) клиенту делается кросс-предложение (cross-selling or cross-selling-corporate).

Как сегментировать клиентскую базу? Негативные ситуации могут быть следующими.

- имеется полноценная информация только по клиентам, имеющим депозиты или розничные кредиты. По другим клиентам банка информация очень ограничена;

- нет типовой технологии сбора информации именно по клиентам - есть типовые отчеты по депозитам, кредитам;

- информация о клиенте находится в разных источниках. Некоторые клиенты вообще не учитываются (например, переводы без открытия счета). (Так сколько же клиентов на самом деле?);

- отсутствуют средства рассылки предложений по электронной почте, нет базы адресов клиентов, нет готовых шаблонов для предложений;

- есть список телефонов клиентов, но отсутствуют исполнители, которые будут работать с клиентом;

- нет механизма информирования операциониста о необходимости повторных продаж, если клиент "случайно" придет в банк;

- есть вероятность того, что клиента не смогут правильно идентифицировать для осуществления ему повторной продажи ("Вы уже были нашим клиентом, а вы случайно не помните номер вашего кредитного договора?");

- нет технологии работы с клиентом, имеющим кредит в банке (давать ли клиенту кредитную карту, если он еще не расплатился по автокредиту?) и т.д.

Пример

Банк приступает к выплате денежных средств вкладчикам проблемного банка за счет средств, полученных от ликвидатора. По условиям агентского соглашения вкладчики проблемного банка получают первый транш в размере 53%, а второй - 7% от суммы обязательств, признанных ликвидатором.

Задача: удержать максимум средств вкладчиков банка-банкрота в банке.

Решение 1 - стандартное, без использования маркетинговой составляющей. Разработка и предложение данной категории вкладчиков депозита с повышенной процентной ставкой сроком до двух лет.

Возможный результат - предложением воспользуются единицы, поскольку вкладчик находится в состоянии стресса, не видит выгоды и психологически ассоциирует предложение банка с неудачным размещением депозита в банке.

Решение 2 - маркетинговая программа. Предложение вкладчику банка-банкрота увеличить размер выплат до 76% с выплатой до 24% за два года уже на следующий день. Основная сумма вместе с оставшимися процентами размещается на депозите сроком на два года. Результат - около 80% средств будет удержано в банке.

Что важно для успешных продаж?

Целью маркетологов является также применение высокотехнологичных решений для успешных продаж, для этого необходимо:

- минимизировать ручную обработку операций сотрудниками банка;

- свести к минимуму ручное оформление клиентом документов, создать для него комфортные условия при обслуживании;

- ликвидировать непонимание продуктов клиентом (разъяснение сути и выгодности приобретения продуктов банка).

Примеры мероприятий по повышению узнаваемости брэнда (коммуникативная стратегия) могут быть следующими:

- проведение рекламных кампаний (целевых) совместно с партнерами по продвижению пакетов;

- проведение BTL-акций в местах продаж партнеров банка;

- совместное (взаимное) спонсорство массовых мероприятий с партнерами банка;

- директ-маркетинговые коммуникации с предложением пакетных продуктов по партнерским базам и базам банка;

- активизация продвижения через интернет: совместные рекламные кампании с партнерами;

- участие в специализированных (потребительских) выставках по сфере деятельности партнеров банка (здоровье, косметология, туризм, отдых, автомобили).

Эффективность коммуникационной программы

Главная проблема в оценке эффективности заключается в том, что не существует единой универсальной системы оценки. Есть много различных подходов, но не существует некой общей схемы, позволяющей понять, насколько эффективно работает коммуникационная программа. Разобраться в существующих подходах непросто. Что оценивать? Охват аудитории, количество распространенных сообщений, долю мнений, позиционирование? К позиционированию можно отнести репутацию компании, целостность брэнда и отношения, которые складываются у компании с целевыми аудиториями. Для изучения эффективности PR для позиционирования компании потребуются опросы, глубинные интервью, исследования предпочтений.

Результаты PR-деятельности подразумевают изменение мнений, отношений, поведения. Стандартные измерения итогов PR-кампании могут включать в себя изучение отношения (осведомленности) до и после кампании, поведенческие исследования. В качестве инструментов измерения могут использоваться различные формы опросов (личные, телефонные, по e-mail и т.д.), фокус-группы, интервью с представителями целевой аудитории.

Работа со СМИ традиционно является важным элементом PR-кампании. Для большинства программ по связям со СМИ изменение поведение редактора (журналиста) в благоприятном направлении (увеличение числа публикаций о компании, отражение в его статьях ключевых сообщений банка) означает положительный результат медиакампании.

Стандартные способы оценить отношения компании со СМИ включают в себя подсчет публикаций (пресс-клиппинг) и контент-анализ (изучение содержания публикаций). Пресс-клиппинг дает базовые цифры, которые позволяют оценить первичные результаты работы со СМИ. Но он малоэффективен, если вы хотите знать, как относятся СМИ к вашей компании и распространяемым ею технологиям, находят ли они отражение на страницах изданий и, самое важное, воспринимаются ли вашей целевой аудиторией.

При планировании программ измерения эффективности важно обратить внимание на следующие моменты.

1. Периодичность исследования

В идеале любая оценка результатов должна производиться на постоянной основе, чтобы отслеживать динамику изменений, отдачу от реализации отдельных PR-программ, изменения в случае смены PR-стратегии. Но даже если такое исследование проводится только один раз, оно позволяет оценить насыщенность информационного поля и понять, какие компании и какая тематика наиболее интересны для СМИ.

При долгосрочной программе измерений вы получите возможность оценивать эффективность своей PR-стратегии и отдачу от конкретных акций, при необходимости корректировать программу коммуникации, чтобы достичь нужного результата.

2. Анализ конкурентов

Любая компания существует в конкурентной среде, поэтому, чтобы оценить эффективность собственной деятельности, необходимо учитывать деятельность конкурентов. Такие сравнительные исследования дают точку отсчета и помогают перевести результаты из ничего не значащих абсолютных цифр в данные, которые поддаются интерпретации. Например, 44 публикации за квартал и знание марки среди 56% целевой аудитории - это хорошо или плохо? Для того чтобы понять это, надо как минимум знать, как обстоят дела у других компаний.

3. Учет контекста

Результаты важно оценивать в контексте общих событий. Возможно, отсутствие интереса со стороны СМИ типично для всей отрасли. Или это временное явление, вызванное масштабными событиями в других сферах жизни общества.

Если вы регулярно измеряете свою долю публикаций, долю видимости или долю мнений, эти цифры вряд ли будут сильно меняться. Вы легко сможете определить, связано ли снижение интереса СМИ с вашими недоработками или внешними факторами, влияющими на результаты вашей работы.

Конечно, измерения и оценка эффективности - это не самоцель. Это в первую очередь способ понять, что работает, а что нет. Поэтому прежде всего следует ориентироваться на требования бизнеса и отталкиваться от тех задач, которые вы, как PR-специалист, пытались решить, реализуя программу внешних коммуникаций.

Т. Леви

"Бухгалтерия и банки", N 1, январь 2006 г.