Оптимизация издержек на корпоративное обучение (Н. Костицын, "Управление персоналом", N 5, март 2005 г.)

Оптимизация издержек на корпоративное обучение

Затраты на персонал составляют значительную долю расходов любого предприятия. Без инвестиций в развитие персонала современному предприятию не обойтись. Как учесть и оптимизировать издержки на обучение и развитие персонала?

"Мы" и "Они" - кто тратит больше?

...В процентах от ФОТ

Ежегодно крупные западные компании тратят от 2 до 5% своего бюджета на обучение и развитие персонала (см. табл. 1). "В 80-х гг. расходы на внутрифирменную подготовку кадров в различных корпорациях составили от 42 до 750 млрд долл. (суммы даны без учета зарплаты работников, проходивших обучение, если их учесть, суммы почти удвоятся)"*(1).

Таблица 1. Издержки западных корпораций на обучение персонала

Корпорация	Млн долл.	% от затрат на оплату труда
IBM	750	5
Дженерал электрик	260	2
Ксерокс	257	4
Тексас инструментс	45	3,5
Моторола	42	2,6

Что касается российского опыта, то в отношении процентов мы отстаем ненамного. В ходе исследования, проведенного представителями компании "Топ-менеджмент консалт: Персонал 911"*(2), выяснилось, что российские компании тратят на обучение персонала чуть более 2% от ФОТ (см. рис. 1).

"Рисунок 1. Бюджет управленческих расходов (в % от ФОТ)"

Рисунок 1. Бюджет управленческих расходов (в % от ФОТ)

...На обучение одного сотрудника

В Канаде на обучение одного работника организациями выделяется более 500 долл. в год*(3). В США - 263 долл.*(4).

Данные по российским компаниям сильно варьируют.

НК "ЮКОС" на повышение квалификации и профессиональную переподготовку сотрудников планировал в течение 4-х лет (2001-2005 годах) затратить около 4 млн. долл. При этом пройти подготовку должны были 194 специалиста.

Бюджет обучения для российского офиса "Сити-банка" в 2002 году составил около 600 тыс. долл., т.е. по 2400 долл. на каждого из 250 сотрудников.

Для сравнения, издержки предприятий машиностроительного концерна (г. Санкт-Петербург) на обучение одного работника в 2002 году составили около 35 долл.

Естественно, что размер издержек на обучение персонала будет зависеть от размера предприятия, отрасли экономики, стадии развития, приоритетов внутренней политики, категории обучаемого персонала и многих других факторов. По результатам исследования компании CBSD выяснилось, что чем крупнее компания, тем больше средств, как в натуральном, так и в процентном соотношении, она тратит на образование своих сотрудников*(5). Как оценить, достаточен или избыточен бюджет предприятия на обучение персонала? Как скорректировать бюджет и что предпринять для повышения отдачи от инвестиций в развитие человеческих ресурсов?

Структура издержек на обучение персонала

Издержки на обучение персонала (costs) - это стоимость*(6) ресурсов, используемых в процессе организации и проведения учебных мероприятий. Издержки бывают:

1) прямыми или явными (закупка учебных курсов, оплата преподавателей, расходные материалы и др.) и косвенными или скрытыми (прибыль, недополученная при отказе от сдачи в аренду собственных зданий, простой рабочего места в период обучения и др.);

2) постоянными (не зависящими от объема обучения) и переменными (зависящими от объема обучения);

3) общими (все затраты на обучение), средними (издержки на один час обучения или на одного обученного) и предельными (прирост общих издержек, связанный с приростом объема обучения на один час или одного обученного).

Учитывать косвенные и скрытые издержки целесообразно, когда принимается решение о создании собственной системы обучения или о передаче функции обучения сторонным организациям.

Анализ динамики изменения постоянных и переменных издержек позволяет оптимизировать объем обучения и соотношение внешнего и внутреннего обучения.

Кроме того, анализ издержек на обучение персонала позволяет решать следующие задачи:

- начиная с какого количества обучаемого персонала той или иной категории целесообразно организовывать внутреннее обучение;

- как перераспределять расходы на обучение сотрудников той или иной категории в зависимости от задач организационного развития;

- через какой временной период можно ожидать отдачи от вложений в развитие персонала.

Ниже мы рассмотрим подходы к решению некоторых из перечисленных задач. Под оптимизацией издержек мы будем понимать не их сокращение, а целесообразное изменение, включающее в себя и снижение, и увеличение, и перераспределение.

Учет прямых и косвенных издержек на персонал

При анализе человеческих ресурсов обычно используются понятия первоначальных и восстановительных издержек*(7). При найме, развитии и высвобождении конкретного сотрудника существуют как прямые, так и косвенные затраты на его подготовку.

Первоначальные издержки на персонал включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников (см. табл. 2).

Таблица 2. Структура первоначальных издержек

Первоначальные издержки
Издержки приобретения		Издержки подготовки
Прямые	Косвенные	Прямые	Косвенные
Оформление	Продвижение или внутренний набор	Затраты на процедуры, проводимые до выхода на работу	Время инструктора
Набор, отбор - все затраты, отнесенные на одного успешного кандидата			Снижение производитель- ности труда коллег во время обучения
Затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника		Обучение на рабочем месте	Недостаточная производи- тельность новичка

В данном случае, нас интересуют косвенные издержки подготовки:

- время, затраченное наставником на обучение новичка, может входить в разряд прямых затрат, если наставничество принято оплачивать;

- снижение производительности труда коллег во время обучения и недостаточная производительность новичка рассматриваются как отклонение от среднемесячной производительности труда отдела (подразделения), полностью укомплектованного сотрудниками, прошедшими испытательный срок.

К косвенным или скрытым издержкам обучения будут относиться также простои рабочих мест в период обучения или оплата дополнительных отгулов, если обучение проходило в выходные и было приравнено к внеурочной работе.

Восстановительные издержки (издержки замещения) - это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции с требуемым уровнем качества. Они включают издержки приобретения нового специалиста, его обучения (ориентации) и издержки, связанные с уходом сейчас занимающего это место сотрудника (см. табл. 3).

Таблица 3. Структура восстановительных издержек

Восстановительные издержки
Издержки приобретения	Издержки обучения	Издержки ухода
		Прямые	Косвенные
		Выплаты по увольнению	Снижение производительности перед увольнением
			Снижение производительности коллег
			Издержки простоя

В некоторых случаях прямые и косвенные издержки ухода сопоставляют не только с издержками найма нового специалиста на вакантное место, но и с издержками переподготовки увольняемого/увольняющегося специалиста.

Анализ издержек приобретения, подготовки и ухода позволяет принимать следующие решения:

- нанимать работника со стороны или взращивать изнутри;

- вкладывать в обучение неопытных или в найм профессионалов;

- увольнять или переобучать невостребованных сотрудников.

В настоящее время на российских предприятиях остро стоит проблема старения кадрового состава. Уволить ветеранов производства сложно по причине катастрофической нехватки молодых специалистов. Перемещать некуда. Переобучать не имеет смысла. Что делать? На наш взгляд, достойное решение проблемы заключается в привлечении ветеранов к системе подготовки кадров: с одной стороны, путем вовлечения в программы наставничества, с другой - организуя передачу и формализацию знаний для автоматизированных систем управления знаниями. Примером успешной реализации второго подхода является опыт создания системы корпоративных знаний ФГУП "Адмиралтейские верфи"

Контроль постоянных и переменных издержек на обучение персонала

Постоянные издержки всегда остаются на одном и том же уровне, независимо от того, увеличиваем ли мы объемы обучения или нет (см. табл. 4). "В рамках тренинговой деятельности объем переменных издержек изменяется в соответствии с количеством разрабатываемых и реализуемых тренинговых программ"*(8).

Таблица 4. Фиксированные и переменные
издержки на обучение

Фиксированные издержки

Переменные издержки

- капитал, вложенный в здание, - оплата ренты, - плата за отопление, освещение и уборку помещений, - оплата телефонной связи, - налоги на предпринимательскую деятельность, - страхование, - выплата гонораров и заработных плат админис- тративному и вспомогательному персоналу, - расходы, связанные с обслуживанием копирова- льной техники, - почтовые расходы, - оплата покупки канцелярских товаров, - покупка необходимого оборудования

- гонорары и выплаты, производимые приглашенным консультантам, - изготовление и покупка материалов для тренинговой деятельности, - проведение исследований, - продвижение предлагаемых услуг, - аренда помещений для тренинговых занятий, - расходы, связанные с оплатой проезда и проживания тренеров и участников тренингов, - прокат необходимого оборудования

Разнесение издержек на постоянные и переменные не всегда возможно сделать однозначно, тем более, что в долговременном периоде анализа практически все издержки становятся переменными.

Кроме того, одни и те же статьи расходов могут делиться на постоянную и переменную составляющую. Так, расходы на копировальную технику в учебном центре в "фоновом" режиме имеют одно значение, а при подготовке и во время проведения конкретного внутреннего семинара будут увеличиваться пропорционально пожеланиям преподавателя и количеству участников группы.

"Рисунок 2. Постоянные и переменные издержки"

Рисунок 2. Постоянные и переменные издержки

На рис. 2 показана связь двух этих видов издержек с бюджетом тренинговой деятельности и общими расходами, идущими на нее. Составив аналогичный график, можно определить, является ли бюджет тренинговой деятельности "раздутым", и если да, то в чем это выражается.

С. Стаут*(9) рекомендует регулярно проверять бюджет, чтобы производимые траты не превосходили объемов отпущенных средств. "Контролировать бюджет желательно посредством деления его на отдельные "управляемые" статьи. Для прогнозирования бюджета тренинговой деятельности нам необходимо оценить объем средств, который следует отвести на каждую из статей".

Занимаясь подсчетом затрат на тренинговую деятельность, мы можем оценить, по мнению Стаута, четыре различных типа издержек.

- Общие издержки, связанные с управлением тренинговой деятельностью.

- Общие издержки, необходимые для осуществления тренинговой деятельности в течение одного дня.

- Издержки, связанные с оплатой дня работы "своей" команды тренеров.

- Соотношение расходов и получаемой прибыли.

Методы, используемые для отслеживания и осуществления контроля над бюджетом тренинговой деятельности:

- составление отдельных статей бюджета;

- определение фиксированных и переменных издержек;

- определение отдачи от вкладываемых средств (ROI);

- составление финансового отчета.

Финансовый отчет позволяет организовать и представить в соответствующей форме материалы по проведенной тренинговой деятельности для дальнейшего анализа, осуществляемого менеджерами.

В финансовый отчет могут быть включены различные пункты, например:

- постоянные издержки;

- переменные издержки;

- оплаченные и неоплаченные накладные;

- расходы по приобретению нового оборудования;

- расходы, связанные с износом старого оборудования;

- накопительные издержки;

- общие издержки всей тренинговой деятельности;

- издержки, идущие на разработку новых курсов тренингов;

- средства, сэкономленные благодаря улучшению качества работы сотрудников;

- прогнозируемые в будущем издержки.

Подытоживая раздел статьи, посвященный структуре издержек, отметим, что учет издержек, бюджетирование и контроль над расходами являются выжнейшими элементами системы управления издержками, как в области обучения персонала, так и в других сферах организационного развития.

Кого выгоднее учить

При анализе издержек на обучение персонала крупных производственных предприятий целесообразно вести статистику и сравнивать затраты на обучение различных категорий персонала.

Для классификации категорий персонала используют различные основания. С.В. Шекшня*(10) выделяет производственный, непроизводственный и административный персонал. В компании "Евроменеджмент" при проведении организационой диагностики используют деление персонала по уровням управления на топ-менеджеров, менеджеров среднего звена, специалистов, рабочих основного производства и обслуживающий (вспомогательный) персонал.

Приведем пример учета издержек в группе промышленных предприятий за 2002 год (см. табл. 5).

Таблица 5. Пример издержек на обучение различных
категорий персонала

Категории персонала	Обучено, чел.	Затрачено, тыс. руб.	Издержки на одного обученного
Рабочие	2129	1410	0,66
ИТР	2703	3625	1,34
Всего	4832	5035	1,04

Из табл. 5 видно, что обучение одного рабочего обходится предприятию в среднем в 660 рублей, ИТР - в 1340, т.е. в два раза больше. Что касается издержек на обучение управленческого персонала, то оно, как правило, на порядок выше приведенных выше сумм.

Такое распределение издержек в зависимости от категории персонала и его уровня в организационной иерархии вполне естественно и обусловлено значимостью решений, принимаемых на каждом уровне.

Оптимизация издержек в данном случае будет связана с тактическими и стратегическими планами предприятия.

"Рисунок 3. Взаимосвязь издержек на обучение с текучестью кадров"

Рисунок 3. Взаимосвязь издержек на обучение с текучестью кадров

Если мы решаем задачу стабилизации кадрового состава предприятия, то инвестировать в обучение сотрудников необходимо на всех уровнях.

В нашем исследовании динамики основных показателей деятельности предприятия на протяжении пяти лет была установлена отрицательная взаимосвязь текучести кадров и издержек на обучение персонала*(11): чем больше было затрачено на обучение, тем ниже текучесть кадров (rs = - 0,894 (*12)) - см. рис. 3 и 4.

"Рисунок 4. Взаимосвязь текучести кадров с издержками на обучение и возрастной структурой персонала завода "Карат"

Рисунок 4. Взаимосвязь текучести кадров с издержками на обучение и возрастной структурой персонала завода "Карат"*(13)

Кроме того, выяснилось (рис. 4), что текучесть кадров отрицательно связана с долей персонала в возрасте 41-50 лет и положительно связана с долей персонала в возрасте до 20 лет. Надо отметить, что завод "Карат" имеет незначительное число сотрудников моложе 20 лет и это число сокращается.

Между долей самых молодых сотрудников и издержками на обучение существует значимая отрицательная взаимосвязь. Это, на наш взгляд, характеризует невысокий уровень затрат на пероначальную подготовку учащейся молодежи или недавних выпускников.

Естественно, существуют опасения руководителей, выражаемые распространенной формулой: "Мы их обучим, а они уйдут". Для преодоления этих опасений используется практика заключения учебных договоров, а также оформления кредитов на обучение по схеме: "Пока работаешь у нас - мы даем тебе деньги на оплату кредита, уходишь раньше оговоренного срока - выплачиваешь сам".

При реорганизации многие предприятия, как российские, так и западные, стремятся сократить издержки за счет сокращения персонала и расходов на социальную сферу, в т.ч. на программы обучения. Однако именно при реорганизации возрастают требования к квалификации руководящего состава: к умениям по-новому реагировать на изменившиеся требования внешней и внутренней среды, творчески решать возникающие проблемы, принимать обоснованные решения в ситуации неопределенности и т.д. Необходимость увеличивать издержки на обучение руководящего состава и кадрового резерва подкрепляется практикой. По данным Ассоциации Менеджеров, 44% российских корпоративных университетов и образовательных подразделений создавались при реорганизации, формировании стратегии или нахождения компании в кризисе*(14).

При необходимости повышения качества продукции или услуг целесообразно увеличить долю инвестиций в обучение рабочих и ИТР. Разработанная и внедренная на одном из предприятий Motorola в 1987 году программа повышения качества "Six Sigma" позволила снизить показатель брака до 0,1% и сократить на 84% затраты, связанные с низким качеством. Внедрение такого инструмента повышения качества, как организация "кружков качества" или создание рабочих команд (TBWS), требует инвестиций в обучение руководителей нижнего и среднего уровня.

Таблица 6. Оптимизация издержек на обучение
различных категорий персонала в зависимости
от задачи организационного развития

Задача развития	Издержки на обучение...
	рабочих	ИТР	руководителей
Стабилизация кадрового состава	Увеличить обязательно	Увеличить обязательно	Увеличить обязательно
Реорганизация	Не увеличивать	Увеличить по возмож- ности	Увеличить обязательно
Повышение качества продукции	Увеличить обязательно	Увеличить обязательно	Увеличить по возмож- ности

Итак, в таблице представлены наиболее приемлимые, с нашей точки зрения, действия по корректировке издержек на обучение той или иной категории работников при решении определенной организационной задачи. Степень обязательности корректив может варьировать в каждом конкретном случае.

Величину оптимального изменения издержек на обучение персонала можно определить с помощью маржинального анализа. Для этого в задаче со стабилизацией кадрового состава, например, необходимо сопоставить темпы прироста издержек на проведение дополнительного часа обучения с темпами сокращения издержек, связанных с текучестью кадров. Точка пересечения двух наклонных прямых позволит определить оптимальный уровень дополнительных инвестиций в обучение.

В качестве еще одного подтверждения необходимости увеличивать инвестиции в развитие персонала приведем результаты исследования, проведенные в 3200 американских компаниях Р. Земски и С. Шамаколе: 10%-е увеличение расходов на тренинг персонала дает прирост производительности труда 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только на 3,8%*(15).

Если рассмотреть выгодность инвестиций в обучение персонала по таким социально-демографическим признакам, как возраст и уровень образования, то выясняется, что наиболее выгодны вложения в развитие персонала в возрасте от 20 до 30 лет, т.к. количество работников данной возрастной группы наиболее тесно взаимосвязано с прибылью предприятия (rs = 0,975 (*16)). При этом на их долю приходится максимальный объем обучения (рис. 5).

Отметим, что обозначенная взаимосвязь значима в ситуации сокращения доли группы 20-30-летних сотрудников.

На рис. 5 видно, что прибыль предприятия положительно связана с объемом профессионального обучения (долей обученных сотрудников и средним количеством часов обучения на каждого обученного), а также с долей работников в возрасте 20-30 лет и отрицательно связана с долей непроизводственного персонала и долей сотрудников, имеющих среднее образование.

"Рисунок 5. Взаимосвязи прибыли и некоторых социально-демографических показателей деятельности завода "Карат"

Рисунок 5. Взаимосвязи прибыли и некоторых социально-демографических показателей деятельности завода "Карат"*(17)

К сожалению, корреляционный анализ не позволяет делать однозначные выводы о причинно-следственных отношениях. То есть, мы не можем утверждать, что объем обучения прямо влияет на прибыль, но косвенные данные позволяют предположить, что это именно так.

Интересен факт, что количество работников со средним уровнем образования отрицательно связано с прибылью предприятия (rs = - 0,975 (*18)). Из рис. 5 видно, что причиной тому может быть то, что обучению данной группы работников уделяется значительно меньшее внимание, чем работникам, имеющим неполное среднее или неоконченное высшее образование.

"Рисунок 6. Взаимосвязи объема обучения и некоторых социально-демографических характеристик персонала"

Рисунок 6. Взаимосвязи объема обучения и некоторых социально-демографических характеристик персонала

Рис. 6 показывает особенности политики обучения персонала завода "Карат". Большее внимание уделяется тем, кто в настоящий момент получает среднее или высшее образование, а также 20-30-летним сотрудникам. Меньше всего учат уже имеющих среднее образование и ученые степени, а также сотрудников пенсионного возраста.

Вывод, который можно сделать на основании связей доли персонала по уровням образования с прибылью и числом работников, прошедших обучение, заключается в том, что наиболее выгодно учить тех, кто учится (получает среднее или высшее образование).

При решении вопроса об оптимизации издержек данный вывод означает, что при прочих равных условиях целесообразно перераспределять бюджет обучения в пользу статей на систематическое образование и на поддержку учащейся молодежи.

Практическим подкреплением приведенной рекомендации являются программы успешных корпоративных университетов.

В компании "РУСАЛ" в рамках специальной программы "Корпоративный университет" студенты профильных вузов старших курсов проходят стажировки и специальные тренинги.

В основе сотрудничества ФГУП "Адмиралтейские верфи" и Санкт-Петербургского государственного морского технического университета лежит целевая контрактная подготовка инженеров, обеспечивающая ответственность всех участников образовательного процесса (университет-студент-предприятие). Кроме обучения, студенты принимают участие в СНПО (студенческих научно-производственных отрядах), решая производственные задачи.

НК ЮКОС (по данным на 2003 год) поддерживает связь с высшей школой, выплачивая именные стипендии лучшим студентам, аспирантам и преподавателям профильных вузов. Компания финансирует отдельные научные коллективы, учреждая премии, такие, как специальная экологическая премия НК ЮКОС за лучшую научную работу в области охраны окружающей среды и производственной безопасности. Ежегодно в рамках программы "Взаимодействие с региональными и московскими университетами" компания перечисляет спонсорские взносы на развитие базовых кафедр и факультетов профильных вузов: приобретение оборудования для лабораторий, закупку новых образовательных программ и т.д.

Где выгоднее учить

Приведенные примеры свидетельствуют о целесообразности сотрудничества предприятий с внешними учебными заведениями. 66% успешных корпоративных университетов сотрудничает с различными отечественными и зарубежными вузами*(19).

Что касается структуры издержек на внешнее и внутренне обучение, то очевидно преобладание издержек на внешнее обучение. Приведем данные по упомянутому выше машиностроительному концерну (см. рис. 7).

"Рисунок 7. Соотношение издержек на обучение одного сотрудника"

Рисунок 7. Соотношение издержек на обучение одного сотрудника

Из рис. 7 видно, что издержки на внутреннее обучение более чем в семь раз ниже издержек на внешнее обучение.

В каких долях соотношение внешнего и внутреннего обучения будет оптимальным? Вопрос не непростой и ответ на него будет зависеть от ряда факторов, таких, как альтернативная стоимость использования внешних и внутренних преподавателей и тренеров, аренда площадей или содержание собственных помещений, закупка или создание учебных программ, оборудования, тренажеров и т.п.

Решение вопроса будет напрямую связано с текущей и перспективной потребностью в обучении персонала. Так, при малых объемах и нерегулярном обучении целесообразнее пользоваться услугами сторонних образовательных учреждений. Начиная с некоторого количества персонала, издержки на создание системы внутрифирменного обучения будут с лихвой окупаться, особенно в средне- и долгосрочной перспективе.

Массовые программы обучения выгоднее проводить внутри компании, уникальные или разовые (например, MBA) - лучше заказывать.

В американской компании Siemens - Vestingause 65-70% всего обучения проходит внутри компании. Внутрифирменное обучение проводят и линейные сотрудники корпорации, и менеджеры, и технический персонал. "По должностным обязанностям этим сотрудникам вменяется в обязанность по соответствующему плану, согласовываемому службой персонала с соответствующим линейным подразделением, проводить те или иные обучающие процедуры для своих коллег из смежных подразделений. Никакой доплаты, между прочим, за это не предусмотрено 20-25% обучения отдается на откуп внешним консультантам. Оставшиеся проценты сотрудники обычно "добирают" сами. Т.е. по своему учебному плану они могут выбрать ту или иную тему, интересную им и актуальную для компании (по мнению их непосредственного руководителя). В случае согласования этой темы обучения в отделе дирекции по персоналу, обучение сотрудника по выбранной им теме будет полностью или частично оплачено"*(20).

"Рисунок 8. Локализация обучения сотрудников"

Рисунок 8. Локализация обучения сотрудников

С экономической точки зрения, найм одного штатного тренера для ежемесячного проведения 6-12 тренинговых дней может позволить сэкономить организации до 30 тыс. долл. в год. Однако в этом случае существуют организационные и социально-психологические ограничения эффективности обучения.

В компании "Вимм-Билль-Данн" проанализировали окупаемость создаваемого учебного центра и, несмотря на значительные разовые инвестиции, связанные с разработкой системы, покупкой и созданием курсов, обустройством учебного класса и т.д., поняли, что, начиная со второго года работы, учебный центр начнет себя окупать. Задачей учебного центра на 2002 год стало обучение шести с половиной тысяч человек (это 63% от общего числа сотрудников, которые пройдут обучение)*(21) (см. рис. 9).

"Рисунок 9. Структура обучения в учебном центре компании "Вимм-Билль-Данн"

Рисунок 9. Структура обучения в учебном центре компании "Вимм-Билль-Данн"

Вопрос с наймом и удержанием профессиональных тренеров компания "Вимм-Билль-Данн" решила достаточно изящно, пригласив 5 известных бизнес-тренеров на хорошие оклады и разрешив им в свободное время проводить тренинги на стороне для поддержания и повышения квалификации.

Таким образом, основываясь на соотношении издержек на внешнее и внутреннее обучение, а также на опыте успешных компаний, можно вывести формулу эффективного соотношения объемов внешнего и внутреннего обучения. Искомая пропорция будет близка к так называемому "золотому сечению": две трети внутрифирменного обучения и одна треть всего обучения во внешних образовательных структурах.

Комплексная программа оптимизации
издержек на корпоративное обучение

В заключение обозначим основные мероприятия программы оптимизации издержек на корпоративное обучение. Программа состоит из мероприятий финансового и кадрового менеджмента.

Мероприятия финансового менеджмента включают в себя рассмотренные выше процедуры.

- Учет постоянных и переменных, прямых и косвенных издержек на обучение.

- Планирование и бюджетирование расходов на обучение с учетом текущей и перспективной потребности, баланса внешнего и внутреннего обучения.

- Контроль за расходованием средств и корректировка, в зависимости от отклонений, самих затрат или отдельных статей бюджета.

Мероприятия кадрового менеджмента сводятся к действиям системного характера, одни из которых требуют разовых прямых инвестиций (создание библиотек компетенций, стандартов, программ обучения), а другие - косвенных, но регулярных издержек (распространение идеологии научающейся организации). Итак, выделим 4 направления действий.

1. Более точно определять потребности в обучении на основании разработки и внедрения моделей ключевых компетенций. Чтобы стало понятно, чему не надо учить, а чему надо и в каком объеме, необходимо оценить выраженность объективно наблюдаемых особенностей поведения и деятельности, определяющих успешность работы на данном конкретном месте в данной конкретной организации. Разработка компетенций позволит в среднем и долгосрочном периоде значительно сократить средние переменные издержки за счет отсева программ, нерелевантных конкретным специалистам и командам. В настоящее время большинство предприятий пользуются "заявочной" формой определения потребностей, собирая перед формированием бюджета на обучение заявки руководителей подразделений с пожеланиями относительно тем обучения сотрудников.

2. Разработать на основе моделей ключевых компетенций и стандартов поведения комплекс образовательных стандартов и программ внутрифирменного обучения. Чтобы максимально экономично и эффективно преодолеть разрыв между имеющимся и требуемым уровнем развития компетенций, необходимо создать программы обучения под ключевые группы компетенций работников различных категорий и специальностей. Это позволит минимизировать переменные издержки на создание программ обучения под каждый конкретный курс обучения (особенно, когда план обучения строится на заявках). Часть разрабатываемых программ целесообразно автоматизировать, если предприятие обладает большим числом сотрудников и/или разветветвленной сетью филиалов.

3. Увеличить долю внутреннего обучения за счет организации наставничества, "кружков качества", мастер-классов и проектов "обучения действием". Предотвратить резкое увеличение издержек в связи со старением кадрового состава поможет организация системы корпоративных знаний.

4. Создать систему мотивирования на основе идеологии научающейся организации, повышения востребованности результатов обучения и укрепления взаимосвязи обученности с карьерным ростом. Это поможет задействовать такой ресурс, как неформальное обучение, которое, по данным американского департамента по труду за 1996 год, дает до 70% всех знаний сотрудников о своей работе.

Заключение

В данной статье мы намеренно не касались такого раздела, как эффективность инвестиций в обучение персонала, хотя очевидно, что управление издержками имеет основной целью именно повышение эффективности деятельности персонала и организации в целом, путем осуществления различных мероприятий по развитию человеческих ресурсов. Поэтому в качестве обобщения приведем наглядное представление основных факторов эффективности системы корпоративного обучения, о которых более подробно можно будет рассказать в следующих выпусках журнала.

"Рисунок 10. Факторы эффективной системы корпоративного обучения"

Рисунок 10. Факторы эффективной системы корпоративного обучения

Н. Костицын,

kosnik@mail.ru

"Управление персоналом", N 5, март 2005 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Управление персоналом: Учебник для вузов под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.

*(2) Бюджетирование HR: http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_1472/

*(3) Магура М.И. Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ООО "Журнал "Управление персоналом", 2003.- 388 с.

*(4) Управление персоналом: Учебник для вузов под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.

*(5) Мещерякова Ю. Обучение и развитие персонала глазами корпоративных заказчиков: http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_1556/

*(6) в отличие от затрат (inputs), которые представляют собой количество этих самых ресурсов.

*(7) Управление персоналом: Учебник для вузов под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.

*(8) Стаут С. Управленческий тренинг. - СПб.: Питер, 2202. - 256 с.

*(9) Там же.

*(10) На основании данных, опубликованных в работе Шекшни С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб-практ. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Бизнес-шк. "Интел-Синтез", 1997. - 328 с.

*(11) Использовался метод корреляционного анализа Спирмена для ненормализованной выборки.

*(12) С уровнем достоверности p < 0.05 (вероятность ошибки меньше 5%).

*(13) Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб-практ. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Бизнес-шк. "Интел-Синтез", 1997. - 328 с.

*(14) "Корпоративные университеты в российской практике: актуальные примеры реализации", М.: Ассоциация Менеджеров, 2003 г.

*(15) Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я: Науч.-практ. пособие. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2002. - 224 с.

*(16) С уровнем достоверности p?0.01 (вероятность ошибки меньше 1%).

*(17) Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб-практ. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Бизнес-шк. "Интел-Синтез", 1997. - 328 с.

*(18) "Корпоративные университеты в российской практике: актуальные примеры реализации", М.: Ассоциация Менеджеров, 2003 г.

*(19) Гамаюнов Б.П. Внутренний "обучатель" или внешний консультант -- плюсы и минусы: Материалы II-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров "Как создать и продвигать новый тренинг или бизнес-семинар". - http://www.treko.ru/show_article_378

*(20) "Корпоративные университеты в российской практике: актуальные примеры реализации", М.: Ассоциация Менеджеров, 2003 г.

*(21) Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ, под ред. С.К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2004. - 832 с.: ил. - (Серия "Классика МВА").