Оппортунизм простых работников - ничто, оппортунизм топ-менеджеров - крах (А.М. Макаров, "Управление персоналом", N 5, март 2005 г.)

Оппортунизм простых работников - ничто,
оппортунизм топ-менеджеров - крах

Обсуждая проблему безопасности бизнеса, необходимо отметить, что угрозу для деятельности предприятия представляют зачастую не столько "происки" явных соперников и недоброжелателей, сколько недобросовестные действия - или бездействие - сотрудников, менеджеров, деловых партнеров.

В современной экономической истории достаточно случаев крупных кризисов, вызванных оппортунистическим поведением топ-менеджеров и рядовых работников предприятий. Например, это три крупнейших краха предприятий в 90-х годах 20-го века в Германии - строительной империи Юргена Шнайдера и производителя спортивных покрытий в 1994 г., предприятия по производству машин для горизонтального бурения в 2000 г. Шнайдер получил в более чем пятидесяти банках необеспеченных кредитов на сумму около пяти млрд немецких марок, завышая стоимость построенной и отреставрированной недвижимости. Руководители фирмы привлекли 2,7 млрд немецких марок через факторинговые схемы под несуществующие продажи. "Фловтекст" нанес банкам ущерб около 4 млрд немецких марок. Все эти предприятия были до последнего момента на хорошем счету у деловой общественности*(1).

Под оппортунистическим поведением персонала мы будем понимать скрытое нарушение сотрудниками и менеджерами фирмы своих обязательств перед ней. Оппортунизм персонала проявляется, например, в невыполнении должностных обязанностей, нарушении договоров, передаче информации в третьи руки и т.д.

Проблема партнерского взаимодействия участников бизнеса особенно актуальна для России - не только по причине общеизвестных корпоративных конфликтов или по причине неразвитости системных ограничителей оппортунизма (фондового рынка, правовых институтов), но и потому, что высокий уровень оппортунизма тормозит профессионализацию российского менеджмента и снижает его эффективность.

Оппортунизм классифицируется по различным признакам*(2). Во-первых, различают оппортунистическое поведение внутри предприятия и во внешних трансакциях, где оппортунизм проявляется в сокрытии неявных качеств предложения, недобросовестном распоряжении доверенной собственностью, использовании сильной позиции в ущерб партнерам, в нарушении картельных соглашений и т.д.

Во-вторых, оппортунизм может быть злонамеренным и незлонамеренным. В первом случае связь поведения и ущерба для предприятия очевидна (воровство, отлынивание от работы, сознательный обман партнеров и т.д.). Во втором случае речь идет, например, о высоком риске принимаемых решений, которые могут в принципе трактоваться в русле интересов фирмы, но на деле скорее связаны с потерями для нее.

Сюда можно отнести дорогостоящие проекты, связанные с расширением деятельности, промедление с технологической или структурной адаптацией фирмы по причине нежелания портить отношения и т.д. Типичным проявлением оппортунизма являются классические управленческие "ошибки", возникающие в ситуациях, когда менеджеры сознательно идут на рискованные действия, которые смогут оправдать себя лишь при самом благоприятном развитии среды. Распространенные примеры таких ошибок - диверсификация без достаточных компетенций и кадрового резерва квалифицированных менеджеров, создание технологических концернов без обоснования рыночной ценности технологий, неконтролируемое усложнение предприятия, развитие культа личности руководителя.

В-третьих, есть оппортунизм до и после заключения контракта. В первом случае оппортунистически ведущая себя сторона преувеличивает свои возможности по выполнению предмета контракта, во втором - использует полученный доступ к ресурсам предприятия в личных интересах. Например, оппортунистическое поведение менеджеров после заключения трудового контракта проявляется в виде избыточных представительских расходов, расширения операций за пределы оптимальности, а также в форме сопротивления поглощениям в личных целях. Оппортунизм рядовых работников - это, прежде всего, отлынивание: при повременной оплате распространено отлынивание от исполнения работы, при сдельной - ухудшение качества производимой продукции.

Причины оппортунистических действий

Объективные корни оппортунизма заключаются в разделении труда, неопределенности ситуации, ограниченной рациональности экономических субъектов. Немаловажную роль в стимулировании оппортунизма играет низкий уровень общественного доверия.

Во-первых, с ростом разделения труда и отделением собственности от управления обостряется проблема обезличивания ответственности за конечный результат.

Во-вторых, оппортунистическое поведение зависит от характера распределения информации между участниками бизнеса. В случае, если одна из сторон знает больше (т.е. возникает информационная асимметрия), эта сторона имеет стимул к оппортунистическому поведению*(3).

В-третьих, при неразвитости эффективных правовых и общественных институтов, гарантирующих права собственности, оппортунистическое поведение практически неизбежно. Так, в России быстрая приватизация без создания соответствующей инфраструктуры управления стала стимулом к перераспределению доходов и собственности в ущерб государству, работникам и мелким акционерам.

В-четвертых, угроза оппортунизма связана с наличием специфических инвестиций - инвестиций, теряющих стоимость при прекращении деловых отношений, в обеспечение которых они сделаны. Сюда относятся затраты на пространственное согласование сторон, на улучшение мест "стыковок" между предприятиями, на развитие специфического ноу-хау, приобретение специализированного оборудования и обучение персонала, на формирование доверия и репутации, а также затраты, окупаемость которых зависит от соблюдения определенных временных параметров. В случае, если одна из сторон сделала специфические инвестиции, а другая - нет, вторая сторона может попытаться эксплуатировать первую, перераспределять в свою пользу ренту, которая возникает как раз по причине специфичности инвестиций.

Таким образом, объективные возможности для оппортунистического поведения существуют практически всегда. Склонность конкретного экономического агента (менеджера, поставщика и т.д.) использовать эти возможности зависит от того, насколько высоко он оценивает выгодность добросовестного исполнения обязательств по сравнению с выгодами оппортунизма. На оценку выгодности добросовестного поведения влияют:

- неотвратимость и жесткость наказания за оппортунистическое поведение - штрафа, исключения из "игры" или общего перехода к некооперативному поведению;

- размер выигрыша от кооперации в сопоставлении с выигрышем других партнеров - известно, что особую склонность к оппортунизму проявляют малые партнеры, которые получают от кооперации и теряют при ее разрыве меньше, чем крупные;

- ожидаемая продолжительность взаимодействия - хорошо известен эффект "конца игры", когда партнеры начинают нарушать свои обязательства на последних этапах проекта; препятствием к оппортунизму в данном случае является бесконечность или, по крайней мере, неизвестное сторонам количество повторений игры;

- коэффициент дисконтирования (обесценивания) будущих результатов - если он высок, то длительная кооперация невозможна;

- доля оппортунистов - оппортунист будет выигрывать, пока у него не появится много последователей; чем больше оппортунистов, тем меньше уверенность, что партнер также не окажется таким, и меньше доля прибыли, которая достается каждому оппортунисту. Впрочем, несмотря на то, что выигрыш конкретного оппортуниста при росте их доли снижается, общие стимулы к оппортунистическому поведению в этом случае растут - вплоть до того, что кооперативное поведение начинает выглядеть глупостью;

- уровень общественного доверия, характерный для конкретной культуры. По словам Ф. Фукуямы, "доверие есть возникающее в рамках определенного сообщества ожидание того, что все члены данного сообщества будут вести себя нормально и честно, проявляя готовность к взаимопомощи в соответствии с общепринятыми нормами"*(4).

Рост вероятности оппортунистического поведения
персонала в современных условиях

Проблема оппортунизма в управлении предприятиями в современных условиях приобретает особую остроту как в России, так и за рубежом. Подтверждением этому служат громкие скандалы вокруг поведения менеджеров крупных компаний в постиндустриальных странах.

Во-первых, становление информационной экономики открыло невиданные ранее просторы для оппортунистических действий - во многом потому, что старые проверенные критерии экономической "добросовестности" оказались размыты.

Во-вторых, в результате глобализации происходит быстрое изменение социальных связей, культурная идентичность работников предприятий расплывается, происходит потеря самоидентификации менеджеров. Несмотря на все декларации об ориентации на клиентов, менеджеры все меньше понимают, для кого они работают - для каких потребителей, для какого предприятия.

В третьих, с развитием фондовых рынков продолжается процесс обезличивания собственности и отрыва собственности от управления. Фирмы подчинены интересам фондовых менеджеров, которые инвестируют не в предприятия, а в акции и при повороте фондового рынка разрушают стоимость предприятия.

В-четвертых, важная причина усиления оппортунизма - рост сложности труда и образованности работников. Работники лучше понимают пространство своих действий, их деятельность контролируется труднее, люди начинают анализировать расхождение собственных целей и целей предприятия. Определение реального вклада конкретного работника становится проблемой.

В-пятых, снижение подконтрольности персонала связано также с распространением собственности работников на средства производства. На предприятиях сферы услуг, особенно информационных, нередко складывается ситуация, когда компания больше нуждается в работниках, чем они в ней; значительная, а порой и большая, часть рыночной стоимости компании определяется интеллектуальным капиталом ее работников и поэтому не находится под прямым контролем руководства. В этих условиях ключевой проблемой организации становится обеспечение сплоченности сотрудников.

Методы снижения вероятности
оппортунистического поведения персонала

Полностью исключить оппортунизм в современных организациях невозможно. Полный контроль над ситуацией - не более чем иллюзия, которая основывается на праве руководителей пользоваться формальными символами статуса и отдавать распоряжения. В то же время удержание оппортунизма в определенных рамках не только возможно, но и жизненно необходимо для обеспечения безопасности бизнеса.

Важность проблемы оппортунизма предопределила широкое распространение в развитых странах концепции корпоративного правления (corporate governance), суть которой - построение системы управления, ответственного по отношению к группам интересов и направленного на долгосрочную прибыльность*(5). По мнению Мюллера-Стевенса, корпоративное правление включает два основных аспекта: высшие правила (конституцию) управления предприятием, нацеленные на равновесие между стратегическим управлением и финансовым контролем; регулирование отношений между топ-менеджментом фирмы и ее акционерами*(6). В развитых странах существуют системные ограничители оппортунистического поведения - в целом эффективные правовые институты, информационные системы, фондовый рынок, рынок услуг менеджеров и конкуренция между командами менеджеров. Эти институты в России находятся пока в зачаточном состоянии.

В любом случае меры по ограничению оппортунизма должны приниматься и на уровне предприятий. К числу подобных мер относятся, например, исключение необоснованных уступок группам влияния, создание резервов, вовлечение групп интересов в дела компании, создание атмосферы доверия, гласное распределение средств через специальные фонды и независимые советы*(7).

В экономической теории для ограничения оппортунизма рекомендуется совершенствование информационного обеспечения и устранение информационной асимметрии, использование ограничивающих оппортунизм контрактов, формирование эффективной структуры собственности и гарантий прав собственности, а также выбор форм координации с учетом специфичности инвестиций и возможной полноты контрактов. Снижение склонности к оппортунистическому поведению подразумевает отбор персонала с соответствующими ценностями, четкую постановку целей и их связь с личными результатами, вознаграждение, ориентированное на результат, использование рыночных стимулов - трансфертных цен, центров прибыли и т.д. Все эти меры связаны, в свою очередь, с издержками, что обуславливает необходимость сопоставления потерь от оппортунизма с затратами на его подавление.

Для снижения вероятности оппортунистического поведения персонала необходимо, во-первых, развитие на предприятии культуры доверия и партнерства, а также общего видения будущего. Общее видение будущего формирует сопричастность людей к предприятию, делает текущие проблемы и противоречия не столь важными, тогда как при его отсутствии рутина и конфликты начинают доминировать.

Во-вторых, необходимо сформировать такую воспроизводящуюся структуру отношений участников бизнеса, где стимулы для оппортунистических действий были бы минимальны. Это структура, где лица, принимающие решения, полностью отвечают как за позитивные, так и за негативные последствия решений. Структура собственности (как и распределение прибыли) должна зависеть от величины и "уязвимости" специфических инвестиций сторон.

Выравнивание прав и ответственности возможно не только с помощью организационных правил, но и с помощью залога. Сторона, чей вклад в дело меньше ее прав, осуществляет так называемые "инвестиции-заложники" или вносит залог. Предметом залога может быть и репутация (в этом случае нередко необходимо публичное взятие на себя обязательств).

В-третьих, система мотивации на предприятии должна стимулировать добросовестное исполнение обязательств. Предпосылкой этого является непосредственная связь общих и личных результатов (например, в форме участия в прибыли). Важно учесть, что стимулы к кооперации должны постоянно находиться в зоне компетенции участников бизнеса, они должны реально влиять на достижение показателей, за которые их стимулируют. Для повышения привлекательности кооперативного поведения следует постепенно повышать выигрыш от кооперации (премии за верность).

В-четвертых, с усложнением среды и ростом квалификации работников возрастает роль самоконтроля и взаимного контроля. В реальных условиях контроль "сверху" обычно бывает выборочным и случайным (штраф при таком подходе должен быть очень высоким и отвечать критериям простоты, ясности, неотвратимости). Для обеспечения самоконтроля обязательства по наказанию некооперативного поведения должны быть предельно убедительны. Возможности обеспечения убедительности обязательств таковы: формирование репутации; использование письменных договоров с передачей исполнения и контроля третьей стороне, теряющей многое при неисполнении договора; закрытие возможностей коммуникации и путей к отступлению; передача дела воле случая; развитие убедительности через групповую ответственность; использование агента-представителя (таким агентом может быть, например, автомат по продаже)*(8). Прямая, точно определенная и сильная угроза наказания часто не воспринимается как убедительная, а большее воздействие оказывает неконтролируемый сторонами риск; достоверность угрозы может быть иногда повышена за счет снижения контролируемости ситуации, особенно когда каждый шаг в эскалации конфликта повышает риск.

В-пятых, необходимо развитие информационных систем с целью повышения транспарентности деловых отношений. Интересный метод обеспечения транспарентности - использование так называемых контрактов с самоотбором, когда партнеру предлагаются на выбор ряд контрактов, сформулированных так, что он сам выкажет свои скрытые характеристики (например, доля самостоятельного участия в медицинской страховке говорит о риске заболеваний клиента). Важное значение имеет готовность экономического агента участвовать в риске. Убедительный сигнал может выражаться также в специфических инвестициях - например, в готовности работника тратить время и средства для получения специфической квалификации.

Представляющая интерес система информирования и контроля была разработана в компании ЭФКО (переработка сельхозпродукции), которая столкнулась с проблемами воровства и саботажа в своих сельскохозяйственных подразделениях*(9). Опросы показали, что 60% крестьян открыто признают воровство "чужого" незазорным; в то же время мнение соседей имеет для них критическое значение. На базе психологических исследований была разработана система стимулирования и контроля, в которой от труда каждого зависели результаты всех, система, где гарантом эффективной деятельности являлся не полученный материальный эквивалент, а реакция внешней среды. В то время как наказание отдельных лиц ведет к сплочению крестьян против "пришельцев", новая система почти исключает внешнее вмешательство. Она держится на правилах и информации: введено правило, что потери по вине каждого уменьшают общий доход и создана система информирования коллектива о нарушениях, допущенных конкретными его членами.

В-шестых, большое значение имеет учет при отборе и продвижении персонала соображений потенциальной лояльности претендентов. В настоящее время существует множество методов для оценки лояльности и благонадежности сотрудников, в том числе доступных для небольших предприятий*(10).

А.М. Макаров

"Управление персоналом", N 5, март 2005 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) См.: Erwin K., Scheuch U. Deutsche Pleiten. Berlin: Rowohlt, 2001. S. 198 ff.

*(2) Подробнее см.: Кузьминов Я.И., Юдкевич М.М. Институциональная экономика. Москва: Типогр. ГУ-ВШЭ, 2000.

*(3) Выделяются три вида асимметричного распределения информации между поручителем и исполнителем: hidden characteristics (скрытые до заключения контракта для заказчика, неизменимые без дополнительных затрат свойства исполнителя или предлагаемых им товаров); hidden action und hidden information (заказчик не может оценивать или даже наблюдать действия поставщика, не знает, какая часть результата относится на его действия, в том числе и после заключения контракта); hidden intention (заказчик не знает, как будет вести себя поставщик в дальнейшем, насколько велик риск).

*(4) См.: Фукуяма Ф. Доверие. Социальные добродетели и созидание благосостояния // Новая постиндустриальная волна на Западе /Под редакцией В.Л. Иноземцева. М.: Academia, 1999. С. 134.

*(5) См.: Stiglitz J. Die Schatten der Globalisierung. Berlin: Siedler Verlag, 2002. S. 289.

*(6) См.: Mller-Stewens G. Strategisches Management: wie strategische Initiativen zum Wandel fьhren. Stuttgart: Schдffer-Poeschel, 2001. S. 241.

*(7) См.: Шальтеггер Ш. Формирование и реализация претензий групп интересов, связанных с предприятием // ПТиПУ, 1999. N 6.

*(8) См.: Dixit A.K., Nalebuff B.J. Spieltheorie fьr Einsteiger: Strategisches Know-how fьr Gewinner. Stuttgart: Schдffer-Poeschel, 1995. S.141ff.

*(9) См.: Что подумает сосед Василий? // Эксперт, 2002. N 38.

*(10) См., например: Харский К. Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: Питер, 2003.