Глава 5. Социальное партнерство как форма профилактики конфликта

Глава 5. Социальное партнерство как форма профилактики конфликта

Руководство многих отечественных предприятий и организаций в настоящее время заинтересовано в разработке стратегий развития, миссий, этических кодексов и других документов, ведущих к развитию системы социального партнерства на предприятиях. В такого рода документах описываются основы этических взаимоотношений в коллективах, процедуры развития сотрудничества, основанного на доверии. Несомненно, такой документ может стать важным вкладом в формирование новой организационной культуры. Осознание и принятие работниками предлагаемых норм и правил поведения может привести к серьезным изменениям как поведенческого уровня организационной культуры, так и сказаться на позитивности принятия персоналом управленческих решений руководства, если те будут соответствовать провозглашенным нормам. Такие документы, если они подтверждаются практикой управления, без сомнения ведут к снижению оснований для возникновения конфликтов, к росту доверия между рядовыми работниками и руководством организаций.

В связи с этими процессами полезно пристальнее рассмотреть структуру доверия и проблемы его развития.

Доверие выступает одним из основных факторов построения эффективных организационных взаимоотношений и позитивности настроя работников. Доверие наряду с вовлеченностью и лояльностью является ведущим компонентом развития приверженности работников целям и ценностям предприятия. Если работники доверяют руководству и психологически готовы делегировать ему право принимать важные решения, то и психологическое принятие руководства находится на высоком позитивном уровне. В то же время при создании атмосферы доверия на предприятии необходимо учитывать, что доверие - самый непрочный из процессов межличностного взаимодействия. Доверяя кому-либо человек попадает в своего рода зависимость от того, кому доверяет. Если руководитель не раз доказал свою надежность и близость по целям рядовым рабочим, те, регулярно убеждаясь в верности принимаемых решений, перестают каждый раз перепроверять очередное управленческое решение на предмет соответствия своим целям и входят в определенное благоприятное психологическое состояние, которое можно назвать доверием.

Организационное доверие складывается постепенно от одного управленческого решения к другому, а утрачено может быть довольно легко, даже в стабильных коллективах с устоявшимися отношениями и низким уровнем напряженности. Для потери доверия доверившимся необходимы факты рассогласования целей, которые преследует руководство и своих собственных, действий руководителя и целей, провозглашенных в этическом кодексе или миссии организации. О подобных рассогласованиях коллектив судит по действиям руководства, среди которых основное место занимают управленческие решения. Поэтому организационное доверие опирается на общую историю работников предприятия и на ту информацию, которой обладают ее члены друг о друге, целях, ценностях и действиях друг друга. Как уже говорилось доверие - один из важных элементов поведенческого уровня организационной культуры, поэтому для разных предприятий характерен разный уровень доверия между сотрудниками.

В организационных взаимоотношениях различают два уровня доверия: вертикальное доверие между разными уровнями иерархии и горизонтальное доверие между работниками одного или соседних подразделений.

Доверие - позитивное ожидание одного индивида по отношению к поведению другого. В организациях с высоким уровнем доверия члены команды верят в общность действий коллектива, что позволяет им меньше беспокоиться о том, что думают и делают другие. Поэтому атмосфера доверия обеспечивает возможность концентрации усилий работников непосредственно на выполнении поставленных перед ними задач. Кроме того, при высоком уровне взаимного доверия сотрудники готовы кооперироваться, позволяя более способному члену команды выполнять задачи, с которыми они справляются не столь успешно. Выступая механизмом координирования деятельности между членами коллектива и снижая неуверенность по отношению к ожидаемым результатам, доверие обеспечивает чувство психологической безопасности сотрудников предприятия. Создание атмосферы доверия является более эффективной мерой управления отношениями, чем построение ригидной и дорогой рационализированной системы контроля.

Важными факторами, влияющими на создание доверительных отношений, выступают параметры организационной системы и внешнего окружения предприятия. Доверие включает в себя веру в ожидаемые результаты, готовность стать уязвимым, состояние зависимости и независимости. Первым важным условием, на котором основывается доверие, выступает принятие того, что действия другого могут быть благоприятными и полезными.

Доверяя другому, человек становится уязвимым и зависимым от другого, что делает актуальным такое явление как принятие риска. Диссонанс между ожиданиями и реальностью способствует возникновению психологической напряженности. Но работники готовы рисковать до определенного момента, полагаясь на провозглашенные нормы и правила. Их принятие риска под воздействием этического кодекса становится более прочным и рост напряженности, а тем более возникновение конфликта отодвигается на определенный срок. В данном смысле увеличивается сопротивляемость организации вызовам внешней рыночной среды, готовность ее членов терпеть невзгоды, понимая, что их не принесут в жертву экономической конъюнктуре.

5.1. Субъект и объект доверия

Основываясь на психологических теориях о личностных установках, многие исследователи ставят в основу объяснения доверия саму личность как один из важных факторов, влияющих на степень доверия. Некоторые индивиды по своей природе являются более склонными доверять людям, другие - менее. Эти личностные установки выступают как относительно стабильные независимо от внешнего контекста и определяются как диспозиция к доверительным отношениям.

Однако, поскольку личность выражает различную степень доверия к разным людям, установка не является единственным объяснительным фактором доверия. Важны также характеристики личности, на которую направлено доверие. Эти характеристики позволяют лучше понять различия в степени доверия.

Личностная установка к доверительным отношениям влияет на то, что индивид готов построить эти самые доверительные отношения при обладании меньшей информации о другом.

Линейные менеджеры считаются той частью управленческого персонала предприятий, у которой наиболее легко теряется доверие к руководству. Это не случайно. Во-первых, это сотрудники достаточно образованные и информированные, чтобы не испытывать значительных иллюзий относительно работодателей, а, во-вторых, они в наименьшей степени включены в систему властной зависимости на предприятии и в определенной мере более свободны в суждениях и мнениях. Реструктуризации и инновации, которые происходят на отечественных предприятиях, порождают недоверие к руководству не только работников, но и линейных руководителей. Сама динамика любых организационных изменений является фактором снижения доверия со стороны работников.

Исследователи обращают внимание на то, что характеристики личности, на которую направлено доверие, также влияют на саму степень доверия. Различные авторы выделяют от одного до десяти таких личностных характеристик. Их можно рассматривать как факторы, которые влияют на восприятие другими данной личности как достойной доверия. Множество таких предлагаемых факторов группируются в три основные характеристики личности, достойной доверия: компетентность, благие намерения и интегрированность.

Компетентность характеризуется наличием у личности умений, знаний, предшествующего опыта, а у руководителей высшего звена также и наличием формального и неформального влияния в рамках предприятия.

Благие намерения определяются восприятием некоторого человека как того, чьи намерения отражают также интересы окружения.

Интегрированность имеет отношение к ценностям личности и степени их совпадения с ценностями его окружения.

Эти три характеристики являются взаимосвязанными, и каждая из них отражает определенную сторону доверительных отношений. Чем больше работники получают подтверждения о благих намерениях и о компетенциях руководителя, тем больше вероятность доверия к нему. С практической точки зрения это означает, что перечисленные свойства не только нужно иметь, но не менее важно, чтобы подчиненные были проинформированы о них. И здесь начинаются нюансы, связанные с характером преподнесения тех или иных свойств подчиненным, а также с соответствием презентируемых и реально имеющихся свойств и установок. Руководителю важно понимать, что вольно или не вольно работники производят постоянное сравнение заявленного на словах и реализованного в действиях. И малейшее несоответствие первого со вторым может произвести более разрушительное воздействие на доверие, чем откровенно и открыто заявленная руководством цель, не во всем совпадающая с ценностями и интересами трудового коллектива.

Определенное распространение получила модель, в которой выделено восемь факторов влияния на степень доверия работников к руководителям предприятия. Эти переменные были разбиты в две основные группы:

1) переменные, связанные с характеристиками работы (участие работников в принятии решений, автономность, обратная связь, поддержка и своевременное информирование линейного руководителя, оптимальность горизонтальной и вертикальность коммуникаций);

2) организационные переменные (возможность карьерного роста, гарантированность работы, оптимальность системы оценки трудовых вкладов работников).

Данные исследований показали значимость влияния организационных факторов на степень доверия работников по отношению к руководителям. Среди этих организационных переменных наиболее весомым оказалась предусмотренные на предприятии возможности карьерного роста. Иначе говоря, организационные переменные больше влияют на уровень доверия к руководству, чем факторы, связанные с работой. Но достаточно полное описание всей картины доверия требует учета всей совокупности из восьми факторов.

Иногда доверие к предприятию в целом существенно отличается от доверия к конкретным руководителям. Кроме того, на доверие к руководителю оказывают влияние такие переменные как наставничество и социальная интеграция, а также наличие неформальной коммуникации. Несомненно, солидарность работников подразделений также оказывает непосредственное влияние на степень доверия к предприятию.

Важнейшим ресурсом доверия к руководству является соответствие провозглашенного руководством курса и курса, реализуемого на практике. Провозглашенный курс или принятый кодекс, если он не подтверждается практическими действиями, может очень сильно повредить организационному доверию.

Анализ исследований позволяет сделать вывод о наличии многообразия переменных, влияющих на отношения доверия работников к предприятию и к руководству в сторону ее усиления или ослабления. Работники остаются чуткими к различной информации, поступающей из внешнего окружения. Эта информация влияет на отношения доверия к руководству независимо от того, касается ли она организационного уровня (гарантированность работы, карьера) или уровня трудовых отношений (участие в принятии решений и т.д.). Третьим важным фактором доверия выступают профессионально-статусные характеристики того, кто доверяет, или того, кому доверяют. При этом наблюдается следующая связь: компетентные действия руководителя ведут к удовлетворенности его действиями со стороны подчиненных и эта удовлетворенность возрастает, если компетентные действия повторяются. В результате укрепляется доверие к данному руководителю.

Обычно рядовые работники неодинаково относятся к руководителям разного уровня. Категория руководителей, советы которых по профессиональным вопросам наиболее востребованы рабочими, также и как возможные советчики по личным вопросам, во многом обладают большей экспертной властью для рядового сотрудника, чем более высоко стоящие руководители, о которых работники знают понаслышке.

5.2. Развитие социального доверия

Организационное доверие - вертикальное и горизонтальное - зиждется на некоторой общей истории ее членов (включая физическое время) и информации, которую они получили за время совместных деятельности и общения. Выражение "съесть пуд соли" как раз подразумевает совместную историю преодоления тяжелых ситуаций. Если такой совместной истории нет, необходимы меры по усвоению истории предприятия и организационной мифологии. Открытость и доступность информации о профессиональном опыте и заслугах для вновь принимаемых на работу сотрудников, включающая также некоторую информацию социального характера, служат начальным кирпичиком дальнейшего построения доверия между новыми и "старыми" сотрудниками.

Технологии построения культуры социального доверия, включающей доверие в межличностных отношениях внутри подразделения и по отношению к руководству и предприятию в целом, основываются на ряде переменных. Учет переменных различных уровней (организационные и рабочие характеристики, индивидуальные переменные) и их комбинирование позволяют лучше контролировать уровень доверия. Для того, чтобы различить общую технологию от наборов тактических мер воздействия на отдельные переменные, мы используем термин "техники".

Техники повышения социального доверия к руководителю

А) Техника повышения доверия к компетентности

Информация и совместная история одинаково влияют и на доверие к намерениям и на доверие к компетенциям. Главная цель техники по развитию доверительных отношений заключается в распространении информации, которая подчеркивает высокий уровень компетентности и профессиональных знаний руководителя. Способность к четкому изложению организационных целей и целей подразделения, стремление быть последовательным в своих действиях по отношению к объявленным целям позволяют подчиненным воспринимать руководителя, как человека, которому можно доверять и за которым можно следовать.

Для усиления восприятия работниками профессиональной компетентности руководителя, необходимо акцентировать их внимание на полученном руководителем формальном образовании, курсах повышения квалификации и предшествующем богатом опыте, на удачных решениях руководителем технических проблем и его способностях анализировать и принимать решения.

Б) Техника повышения доверия к намерениям

Техника построения доверительных отношений рекомендуют руководителю демонстрировать искренность намерений и общность интересов. Руководитель должен стремиться быть откровенным в общении и проявлять заботу о работниках. Важно быть восприимчивым к новой информации и проявлять справедливость при решении межличностных конфликтов. Для этого по инициативе руководителя можно отработать механизмы разрешения трудовых споров с четкими, принятыми большинством работников критериями, которые позволят обеспечивать справедливость решения проблем.

В) Техника повышения доверия к интегрированности руководителя

Интегрированность демонстрируется руководителем в ежедневном общении, подкрепляется скромностью поведения и лояльностью к предприятию. Восприимчивость руководителя к проблемам быта работников, реальный поиск путей их улучшения с участием самих сотрудников, подкрепляет восприятие работниками общности их интересов с интересами руководителя. Способом интегрирования ценностей работников и руководителя могут стать регулярные рассказы руководителем о своем видении будущего и информация о производственных проблемах.

Еще одной техникой интегрирования ценностей является процесс вовлечения работников в решение некоторых организационных вопросов (например, бытовых). Она имеет два основных значения: во-первых, обеспечивает большую объективность решений, что снижает напряжение; и, во-вторых, может усилить доверие к руководителю.

Техники повышения социального доверия, связанные с работой

А) Техники улучшения коммуникации

Техники, направленные на улучшение коммуникационных связей, предполагают внедрение новых правил обмена информацией, обогащение ее содержания и формы предоставления. Обращение особого внимания на каналы обмена информацией позволяет оптимизировать контроль над ее качеством, к которому, как показывают исследования, очень восприимчивы работники. Такими каналами служат ежедневные планерки, еженедельные совещания, собрания, личные встречи руководителей с работниками, их распоряжения и т.д. Следует отметить, что одним из основных моментов является понимание руководителем того, что информационные каналы - это средства управления социальным доверием.

Другой стороной техник по построению коммуникаций выступает научение руководителя коммуникативным умениям, включающие в себя умения корректно давать обратную связь работникам, принимать от них пожелания, общаться, учитывая их интересы. Важным моментом выступает освоение структуры содержательной части сообщения: что сказать, когда сказать, как объяснить и т.д.

Третьим моментом техники управления коммуникациями выступает построение культуры общения на организационном уровне. Это достигается путем формализации управления информацией, использования обратной связи, вовлечения работников в процессы общения, создания формализованных структур и процессов общения работников с руководством и т.д. Наличие такой организационной культуры общения непосредственно влияет на создание атмосферу доверия в коллективе.

Состояние коммуникации на многих отечественных предприятиях не может не вызывать озабоченности. Как известно, межличностная коммуникация составляет важную составляющую богатства взаимоотношений между коллегами по работе. И если мы хотим от менеджеров большей эффективности, нам не обойтись без их полноценного обучения коммуникативным умениям разного рода и разных производственных ситуациях.

Б) Техника участия работников в принятии решений

Рыночные реалии породили новые формы трудовых отношений. Одной из таких форм является участие работников (или их представителей) в принятии организационных решений с правом решающего или совещательного голоса. Техники повышения участия состоят в расширении управленческих компетенций подразделений. В рамках компетенции бригад и подразделений работники могут принимать коллегиальные решения, увеличивая меру своей ответственности за реализацию инноваций. Эти техники управления позволяют сближать позиции работников и руководства, а также усиливать атмосферу доверительных отношений. Следует отметить, что построение сплоченности производственной группы выступает дополнительным источником информирования рабочих, что увеличивает взаимопонимание и социальную поддержку работников.

В) Техника развития доверия, основанная на обратной связи, своевременном информировании и поддержке линейного руководителя

Указанные техники отражают сложившийся в организационной культуре предприятия стиль руководства. Еще на этапе стажировки в роли линейного руководителя молодой специалист начинает осваивать нормы управления, принятые на предприятии. На этом этапе в рамках наставничества важно продемонстрировать стажеру, что работники нуждаются в регулярной поддержке со стороны линейного менеджера. Исследования показали, что даже отрицательная обратная связь полезнее для работника, чем ее отсутствие, которое часто интерпретируется работником как небрежение и игнорирование. Обучение корректному предоставлению обратной связи и своевременного информирования могут быть предметом специального тренинга, который можно было бы разработать для начинающих руководителей.

Г) Техника развития доверия с помощью автономности работы

Работнику важно знать границы его ответственности. Эту задачу иногда бывает сложно решить в коммерческих организациях, когда каждый день работнику приходиться делать что-то новое. Но в условиях производства, пир очевидной повторяемости исполняемых функций, границы ответственности и полномочий вполне определяемы. В этих границах работник должен обладать известной автономностью, как в определении объемов работ, так и в определении последовательности своих действий. Это делает восприятие работником даже самой алгоритмической работы более осмысленным и повышает его доверие к предприятию.

Техники влияния на организационные переменные,
повышающие уровень социального доверия

А) Техника повышения доверия через возможности карьерного продвижения

Если на предприятии провозглашены стратегические планы развития, то требуются и развития знаний и умений работников. Такое развитие нуждается в определенной мотивации работников. Наличие программы карьерного продвижения является одним из таких компонентов мотивирования развития работников и повышения их доверия к руководству. Наличие данной программы гарантирует компенсацию усилий сотрудников со стороны руководства, а строгое следование данной программе позволяет поддерживать атмосферу доверия на предприятии. Разработка четких, реальных и ясных критериев продвижения позволяют воспринимать работниками благие намерения руководства, что влияет на степень доверия с их стороны.

Б) Техника развития доверия посредством укрепления гарантий работы

Любые организационные преобразования непосредственно влияют на чувство безопасности или повышают тревожность сотрудников. Если большинство работников пребывают в психологическом напряжении, это сказывается на общеорганизационной атмосфере. Снижается уровень доверия к высшему руководству не только у работников, но и у руководителей различных уровней. Технологии любых преобразований предполагают процессы подготовки изменений на основе предварительной программы объяснения работникам причин и масштабов изменений. Здесь особая роль должна отводиться службами работы с персоналом, которые обязаны следить за коммуникационными процессами. Доверие к инновациям может быть, по меньшей мере, стабилизировано при условии укрепления гарантий работникам в том, что они не будут уволены. Если же без увольнений не обойдись, необходима особая программа внутренних коммуникаций. Смысл этих коммуникаций - заранее подготовить тех, кто будет сокращен, и провести психологическую работу с теми, кто останется. Такой подход позволит сохранить доверие многих работников к намерениям предприятия и убедит их в серьезности стратегических целей.

Другой компонент изменений, влияющий на доверие, - их продолжительность. Задержка во времени производимых изменений повышают напряженность в коллективе, снижает ощущение гарантированности работы и влияет на общую атмосферу доверия к руководству предприятия. Поэтому, все необходимые организационные инновации следует тщательно планировать и проводить в определенные сжатые сроки.

В) Техника развития доверия, предполагающая развитие системы оценки вкладов сотрудников

Система оценки трудовых вкладов работников и степень доверия к руководству - находятся в прямой зависимости. При этом особую роль имеет субъективная оценка работниками справедливости в оценке трудовых вкладов и распределении вознаграждений. При этом справедливость, основанная на известных всем параметрах в оценке вкладов часто более важна, чем абсолютные размеры вознаграждений.

Суммируя сказанное, следует подчеркнуть, что техники, обеспечивающие доверие работников к предприятию, несомненно, оказывают влияние на вероятность возникновения напряженности и конфликтов. Поэтому чем больше будет сделано руководством на пути укрепления социального доверия, тем теплее будет психологический климат и менее напряженны потенциальные конфликты.

Вопросы для обсуждения:

1. Кому из вашего окружения, кроме членов вашей семьи, вы доверяете больше всего? Почему?

2. Какие поступки людей вызвали бы ваше доверие?

3. В чем отличие доверия к личности от доверия к компетентности?

4. Что вы делаете для укрепления доверия к вам со стороны вашего окружения?

5. Возможен ли конфликт с людьми, которым мы доверяем? Почему?

6. Обоснуйте связь психологического и социального доверия с такими экономическими системами как кредитование, лизинг, аренда?

7. Какие мероприятия со стороны банков, инвестиционных компаний и других организаций проводятся с целью повышения доверия к ним?