Глава 1. Компоненты организационной культуры и конфликт

Глава 1. Компоненты организационной культуры и конфликт

Американский ученый Эдгар Шейн предположил, что организационная культура может рассматриваться как многоуровневая структура, имеющая, как минимум, три уровня. Все они отличаются друг от друга по таким свойствам как степень наблюдаемости (измеримости) и возможность на них влиять.

Когда обсуждают самый глубинный и трудно изменяемый уровень, обычно говорят о мировоззрении сотрудников, имеющем отчетливую национальную составляющую и поэтому с трудом корректируемом. Присвоение этого уровня культуры человеком начинается задолго до того, как он становится работником. Еще в детском возрасте человек начинает так или иначе ощущать себя по отношению к миру и социуму, ценить или не ценить семейные и родовые узы, уважать или пренебрегать мнением старших, научается определенным образом вступать во взаимодействие с другими людьми, строить эти отношения, в том числе в ситуациях возникновения конфликтов. Для описания таких явлений социологи используют понятие "социализация", а психологи - "интериоризация". Последнее означает освоение человеком определенных знаний и умений, предполагающее их последующее использование. В последствие, поступив на работу человек так или иначе, реализует освоенное в ежедневном взаимодействии с коллегами. И если сотрудники принадлежат к одной культуре, они, не сговариваясь, взаимодействуют, учитывая общий культурный контекст. Представители же разных культур, находясь в разных культурных полях, могут не до конца понимать действия друг друга, если не проведена предварительная работа по увязыванию основных представлений о социальном мире.

Срединный уровень называют уровнем ценностей и символов. Многие проявления этого уровня осваиваются людьми во взрослом возрасте. Они более осознаваемы и изменчивы. Так, при переходе с одного места работы на другое человек вполне может через некоторое время стать носителем ценностей новой для него организации. Данный уровень культуры может быть зарегистрирован и оценен с помощью интервью. Его можно корректировать, если прикладывать значительные управленческие усилия в течение длительного времени. Например, провозглашаемая организацией миссия своего пребывания на рынке, без сомнения, может быть отнесена к данному уровню организационной культуры. Однако ее освоение и принятие рядовыми работниками предприятия не могут быть гарантированы без ряда дополнительных мероприятий, общий смысл которых состоит в снятии разного рода охранительных и познавательных блоков, присущих актуальному состоянию развития организационной культуры предприятия.

Поведенческий уровень организационной культуры измерить и оценить еще проще, поскольку он целиком наблюдается в поступках сотрудников, в характере их коммуникации, в процедурах взаимодействия, которые не всегда формализованы, но работают без лишних напоминаний со стороны руководителя. Поведенческий уровень культуры - это свод неписаных норм и правил. Исторически многие проявления организационной культуры могут иметь источник в виде письменных положений, правил, распоряжений. Если они оказались действенными, соответствующими обычному порядку ведения дел на предприятии, зафиксированные в документах нормы и правила начинают жить собственной жизнью, выполняя функцию регуляции организационного поведения. Например, желание руководства жить раз и навсегда заведенным распорядком, может найти выражение в правилах подачи рационализаторских предложений, которые обставлены таким количеством бюрократических рогаток, что самый энергичный рационализатор сто раз задумается, прежде чем подаст свое предложение руководству. В результате среди работников начинает складываться мнение, что на их предприятии "высовываться себе дороже". Это мнение передается от старожилов предприятия к вновь принятым работникам, которые и в глаза не видели никаких Правил подачи рационализаторских предложений, но уже осведомлены о том, что лучше ничего не предлагать. Организационная норма заработала, стала одним из регуляторов поведения сотрудников. Аналогичные процессы характерны практически для всех сфер поведения работников: для оснований повышения по службе, для ожидания своей очереди на получение премиальных, для ожиданий получить от непосредственного руководителя устную обратную связь (еженедельно, раз в год или при увольнении), для признания за руководителем права ездить в командировку за границу раз в квартал, а для себя не ожидать ничего подобного, для ожидания хоть какой-нибудь информации от непосредственного начальника, для права узнавать о грядущих изменениях из газет, а не от руководства и т.п. Таким образом, поведенческий уровень организационной культуры находится в непосредственной связи с формальными аспектами функционирования организации. Поэтому, говоря о регламентах и процедурах, мы одновременно говорим об организационной культуре. Попытки сотрудников преодолеть устаревшие правила и процедуры, как правило, приводят к конфликтной ситуации в не меньшей степени, чем планы руководства ввести в жизнь предприятия ту или иную инновацию

Социальные изменения, которые руководству организации хотелось бы осуществить, и которые могут быть определены как интегральные инновации, весьма энергоемкими и конфликтогенными при любой попытке вводить их "в лоб", без соответствующей поддержки на ценностно-нормативном и поведенческом уровнях. В этой связи весьма показателен опыт российской реформы по монетизации льгот, который, по-видимому, войдет в "золотой фонд" примеров для учебников по конфликтологии. Достаточно логичная реформа затронула столь глубинные слои национальной культуры, речь в которых фактически идет уже не о замене одних средств помощи другими, а о низведении старшего поколения с привычного пьедестала почета на "грешную землю". Бесспорно, при подготовке столь масштабной реформы были забыты многочисленные меры по моделированию социальных последствий, экспериментальной проверке, подготовке общественного мнения и т.п. Однако не менее важны были бы и меры по влиянию на культуру на всех трех ее уровнях: мировоззренческом, ценностно-нормативном и поведенческом. И напряженности, потрясшей российское общество, удалось бы избежать:

Модель, предложенная Э.Шейном, очень психологична, поскольку уделяет значительное внимание интрапсихическим явлениям - образу мира, ценностям и установкам. Однако по содержанию все указанные явления достаточно многообразны и модель впрямую не называет, какие из них по содержанию релевантны организационной жизни, а какие нет. Указанный недостаток отчасти устранен в другой не менее популярной модели организационной культуры, предложенной Геертом Хофстеде, которая предполагает наличие пяти факторов, по которым наблюдаются достоверные различия. Это коллективизм, соревновательность, дистанция власти, долгосрочность ориентации и избежание неопределенности. Автор модели доказал на эмпирическом материале, что наблюдаются достоверные различия по указанным факторам среди персонала национальных отделений одной и той же корпорации IBM. Такой подход к организационной культуре очень важен для транснациональных корпораций, в которых сотрудничают представители разных культур и часть разногласий между ними вполне может быть обусловлена указанными различиями. В то же время Хофстеде совершенно не учитывает уровневого строения организационной культуры. Все предложенные им факторы как бы находятся на едином уровне, что, очевидно, не так в реальности. Более того, не исключено, что хофстедовы факторы могут иметь представительства на каждом из уровней, но проявляться там по-разному в зависимости от специфики уровня. Например, когнитивное представление о времени как о циклически повторяющемся, характерное для восточных культур, позволяет "отмерять его более значительными единицами и обладать вследствие этого более выраженными показателями по фактору "долгосрочная ориентация". Речь, как вы поняли, идет о мировоззренческом уровне культуры. На уровне ценностей и норм этот фактор может выражаться в мотивации долгосрочного планирования, а на поведенческом уровне он находит свое выражение в многочисленных план-графиках, имеющих более длительный горизонт охвата.

По-видимому, небезынтересной может оказаться попытка объединения выигрышных сторон обеих указанных моделей. На схеме 3.1 помещено наше представление о том, как могли проявляться факторы, выделенные Г.Хофстеде, на уровнях модели Э.Шейна. Если следуя логике модели Э.Шейна влияние на организационную культуру более реально посредством воздействия в основном на ее поведенческий уровень и отчасти на нормативно-ценностный уровень, то содержание подобного воздействия можно организовывать, концентрируя внимание на указанные в модели Хофстеда факторы. Такая программа влияния позволит руководству избежать многих проблем, связанных с сопротивлением подчиненных. В то же время полезно корректировать управленческие решения, учитывая характеристики по пяти факторам, сложившиеся на конкретном предприятии.

Схема 3.1. Комплексная модель организационной культуры Хофстеде-Шейна

Компоненты и уровни	Дистанция власти	Избежание неоп- ределенности	Соревнователь- ность (маскулин- ность)	Коллективизм	Долгосрочная ориентация
Поведенческий уровень	Соблюдение риту- алов почтения	Умение и желание планировать и соблюдать планы	Принятие и учас- тие в соревнова- тельных процеду- рах в ущерб до- верию к окружаю- щим	Принятие и учас- тие коллегиаль- ных процедур об- суждения и реше- ния	Использование стратегических планов
Уровень ценнос- тей и норм	Ценности и нормы карьерного роста и преимуществ	Отношение к пла- ну и регламенту как к ценности	Ценность индиви- дуального успеха в ущерб отноше- ниям с окружаю- щими	Принадлежность к группе как цен- ность	Отношение к долгосрочному планированию
Уровень миро- воззрения	Отношение к классовой струк- туре общества	Восприятие регу- лярности мира	Отношение к ин- дивидуальной удаче	Общинность и па- триотизм	Образ регуляр- ного мира и прогресса; Ощущение свое- го места в ис- тории

Позитивный настрой в восприятии работниками своего предприятия, его руководителей и управленческих решений, предполагающий конструктивное принятие коллективом вводимых инноваций, имеет непосредственное отношение к сложившейся на предприятии организационной культуре. Несмотря на свою интегральность, он может отличаться в отношении каждого из упомянутых объектов. Так, отношение к самому предприятию может не полностью совпадать с отношением к конкретному руководителю и тем более не зависеть от степени позитивности в оценке работниками того или иного управленческого решения. Очевидно, из трех вышеназванных объектов (решение, руководитель, предприятие) первый может характеризоваться рабочими наиболее изменчиво. Отношение к руководителю может формироваться на основе оценки нескольких его решений и действий. Отношение к предприятию намного более стабильно. Оно может оставаться неизменно положительным, несмотря на низкую оценку руководителей и череду неудачных решений, принятых ими. Отношение к предприятию иногда носит иррациональный характер и остается позитивным, несмотря на то, что все факты говорят о негативности происходящих на предприятии изменений. Сочетание позитивного отношения к предприятию с негативной оценкой происходящих на нем изменений может вести к значительным эмоциональным переживаниям тех работников, которые относятся к предприятию как к своему дому. Одновременно, та часть работников, которые относятся к предприятию безразлично, могут с легкостью воспринимать его неудачи и в определенный момент предпочтут данному предприятию любое другое - более успешное. Возможен и другой сценарий их поведения, предполагающий активное противостояние управленческим решениям. При этом иногда достаточно, чтобы управленческое решение прозвучало из уст более уважаемого члена управленческой команды, чтобы снять возникшую напряженность. В иных случаях необходима смена всей управленческой команды или замена части сотрудников. Подобные решения связаны со значительными финансовыми и юридическими издержками, поэтому мы оставляем их за пределами рассмотрения. Тем не менее, возможна общая характеристика психологического настоя работников, представляющая собой интеграцию всех оценок работниками предприятия, руководителя и управленческих решений, в том числе инновационных. Такая характеристика позволяет руководству более точно ориентироваться с социальной составляющей обстановки на предприятии и потенциальной конфликтности его работников.

Общая характеристика психологического настроя работников может быть определена как уровень приверженности работников предприятию. Указанную характеристику можно интерпретировать как особую психологическая связь работника с предприятием, которая включает три составляющих: чувство вовлеченности в работу, лояльность предприятию и доверие ценностям предприятия. Вовлеченность в работу состоит в сильном желании работника прилагать значительные усилия в интересах данного предприятия. Лояльность предприятию выражается в сильном желании оставаться его работником, несмотря на встречающиеся трудности. Доверие предприятию состоит в личностном принятии работником целей и ценностей предприятия.

Если все три названные составляющие присутствуют в индивидуальном и общественном сознании на высоком уровне, говорят о интернализации, когда ценности предприятия приобретают высочайший смысл для работника, сопоставимый с фанатизмом. На деле такой уровень приверженности не имеет распространения на производственных предприятиях. Он скорее может характеризовать членов религиозных организаций. Приверженность производственным организациям, основанная на среднем уровне вовлеченности, лояльности и доверии, получила название идентификации. При идентификации целей предприятия и работника последний может не считаться с профессиональными и личными затратами, вкладывать душу в производство, получать эмоциональное и даже эстетическое удовлетворение от успехов предприятия. Как правило, идентификация части работников с предприятием имеет место на предприятиях с так называемой "сильной" организационной культурой, где у большинства работников имеются целостные и разделяемые большинством представления о целях, ценностях, преимуществах, правилах поведения, ритуалах, общей истории. Иначе говоря, на таких предприятиях имеется проработанный и единых рисунок поведенческого уровня организационной культуры. Во всех остальных случаях, при условии слабого уровня вовлеченности, лояльности и доверия наблюдается так называемая "податливость" работников. Они привержены предприятию постольку, постольку оно предоставляет им средства к существованию. Они готовы до поры до времени исполнять распоряжения руководства, иногда могут поступать вопреки своему мнению, терпеть своеволие начальства. То есть быть не склонными к конфликту, соблюдать формальный или неформальный контракт о правах и обязанностях сторон, участвующих в производственном процессе. Но как только работодатель начнет вести себя вразрез с условиями контракта, работник изменяет свое поведение и начинает усиленно ориентироваться во внешней среде в поисках достойного внимания нового рабочего места. Одна из опасностей, сопутствующих введению инноваций, состоит в том, что в динамически изменяющейся ситуации работодателю становится трудно соблюдать прежние условия контракта и часть работников, приверженных предприятию на уровне "податливости", начинает роптать, а другая часть работников, находящихся в психологическом состоянии идентификации с предприятием, испытывает значительный дискомфорт, если производственная ситуация изменяется не в лучшую с их точки зрения сторону. Искусство сохранения позитивного настроя работников в процессе введения инноваций состоит в том, чтобы до того, как инновация произойдет, обеспечить максимум условий и проконтролировать большинство переменных, которые помимо самой инновации окажут влияние на эту самую бесконфликтность, позитивность восприятия, настоя и доверия к руководству.

Вопросы для обсуждения:

1. По каким характеристикам отличаются поверхностный, срединный и глубинный слои организационной культуры?

2. Какой из выделенных слоев обладает наибольшим влиянием на конфликт?

3. Какой уровень организационной культуры осознается работниками меньше всего? Почему?

4. Опишите составляющие организационной культуры в соответствие с моделью Г. Хофстеде?

5. Что в понимании природы конфликта дает объединение моделей Э. Шейна и Г. Хофстеде?

6. На каком уровне приверженности своей организации находитесь вы? Почему?

7. Каким образом при принятии управленческого решения могут быть учтены особенности культуры предприятия? Приведите примеры.