Глава 2. Учет конфликтогенности организационных изменений
Изменения и инновации на предприятиях неизбежны, если, конечно, их руководство стремится к конкурентоспособности. При этом характер организационных изменений различен и зависит от географии, экономического благополучия, правовой сферы, общественных отношений, климата, той же организационной культуры и еще массы других переменных, не зависящих или зависящих от людей. Предприятие растет или сокращается, движется к благополучию или идет вразнос, сгибается под гнетом чиновничьего произвола или расцветает под "зонтиком" внимания высших должностных лиц. Для анализа изменений, как правило, требуются комплексные методы анализа процессов, происходящих на предприятии, и воздействий на них. Тем не менее, руководство должно оперативно ориентироваться в такого рода проблемах и знать, что по силам решить ему самому, а где потребуется помощь извне и от кого. Изменения тем более необходимы в современной высоко динамичной рыночной среде. В определенной мере изменения могут рассматриваться как реакция предприятия на потенциально конфликтогенное воздействие внешней среды. Механизм связи задержек в инновациях и конфликта очевиден - промедлишь с изменением, давление на предприятие со стороны конкурентов усилиться, напряженность внутри предприятия возрастет, вероятность конфликтов увеличится. В то же время опережающие инновации также могут вызвать напряжение, но уже другого рода - когда сотрудники еще не готовы работать по-новому, не до конца осознали важность и необратимость перемен.
Понятие "инновация" подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные качественные различия в ситуации, человеке, рабочей группе, предприятии или взаимоотношениях. Также под инновацией можно понимать процесс целесообразной смены одного состояния предприятия другим. Инновации на предприятии могут касаться следующих его компонентов:
1. Основной структуры предприятия. Могут изменяться характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования предприятия, характер международных операций, организуются слияния, разделения, совместные предприятия или проекты.
2. Задач деятельности. Меняется ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики.
3. Применяемой технологии. Меняется оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы.
4. Управленческих процессов и структур. Меняется внутреннее содержание предприятия, трудовых процессов, процессов принятия решений, информационных систем.
5. Организационной культуры. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства.
6. Человеческого фактора. Меняются руководство и подчинение, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе.
7. Эффективности работы предприятия. Меняются финансовые, экономические, социальные аспекты его деятельности, изменяется его деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов.
В центре нашего внимания находятся преимущественно пятый и шестой аспекты организационных инноваций: инновации в организационной культуре и человеческом факторе. В процессе инноваций к этим компонентам предприятия необходимо особое внимание со стороны руководства, так как они представляют и ресурс роста эффективности изменений, и могут оказаться трудно преодолимым барьером на пути нововведений. На многих нынешних предприятиях наиболее уязвимы технология, организационная культура и человеческий фактор. Однако, если технология производства сама по себе не входит в область рассмотрения конфликтологии, то организационная культура и человеческий фактор не только должны подробно рассматриваться. Необходима разработка специальных технологий профилактики и разрешения конфликтов.
На уровне инноваций в человеческом факторе изменения могут проявляться в новом наборе и освобождении сотрудников, в появлении новых и ликвидации старых подразделений. Происходит усиление или ослабление влиятельности подразделений. В результате может расти психологическая напряженность, предприятие могут сотрясать крупные или мелкие конфликты.
С точки зрения руководства инновации воспринимаются как результат смены конъюнктуры рынка, смены государственной политики, усиление или ослабление инфляции, желания владельцев предприятия оптимизировать производство. На них приходится реагировать, принимать соответствующие управленческие решения, оказывающие непосредственное влияние на жизнь работников.
Для того чтобы подчеркнуть преимущества такого менеджмента, при котором предприятие было бы в состоянии незамедлительно отреагировать на инновации во внешней и внутренней среде, мы используем понятия "адаптивное" предприятие и "адаптивность" предприятия. Именно в незамедлительном "адаптивном" реагировании всего предприятия на происходящие изменения мы видим залог его выживания в рыночных условиях. Здесь необычайно важна целостность адаптации предприятия. Если часть подразделений "уходит в отрыв", получив определенный импульс в одном или нескольких своих компонентах (технологии, человеческом факторе, оргкультуре), а остальные продолжают оставаться на месте, могут возникнуть конфликтующие и центробежные тенденции, нарушающие функционирование предприятия как единого целого. И это опасно. Работу предприятия можно улучшить, аккуратно вмешиваясь в происходящие на нем процессы. Негативные последствия роста и уменьшения размера предприятия, отчуждения человека, вызванного этими процессами, должны приниматься во внимание и корректироваться как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
Сказанное выше позволяет выделить два конфликтологически обоснованного управления инновациями - тактический и стратегический. С тактической точки зрения управлять инновациями означает: провести их в адекватные сроки; достигнуть поставленных целей; снизить сопротивление инновациями вероятность возникновения конфликта; повысить адаптацию сотрудников к ним. Со стратегической точки зрения управлять инновациями означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали и привычными, и ожидаемыми для всего персонала предприятия, а временное отсутствие новшеств вызывало бы у работников тревогу. Только обеспечение стратегического управления инновациями может привести к значительному повышению конкурентоспособности предприятия. Если проинтегрировать многочисленные технологии управления инновациями, нашедшие широкое применение за рубежом - кружки качества, ротация кадров, перепроектирование работ, партисипативный менеджмент, концепция адаптивных и научающихся предприятий, можно сказать следующее. Все они направлены на повышение уровня адаптации предприятия и его персонала к смене технологий и приоритетов в функционировании предприятия. Несомненными достоинствами управления инновациями могут считаться:
1) повышенное внимание к конъюнктуре внешней экономической среды;
2) своевременное, а лучше опережающее реагирование предприятия на ее изменение (выход на рынок первыми с новым товаром (услугой);
3) готовность персонала к изменениям в характере работы и критериям ее эффективности;
4) гибкость и перестраиваемость функциональной структуры предприятия;
5) своевременное реагирование на психологическую напряженность;
6) обеспечение более спокойного разрешения возникающих в процессе изменения конфликтов интересов.
Однако даже самой адаптивной функциональной структуре, удачно реагирующей на инновации рынка, присущи недостатки. Первый из недостатков - вынужденное отставание внутренних изменений в ответ на инновации внешние. Даже месяц-другой отставания нередко ведет к потере компанией уже занятого места на рынке. Такая проблема получила название проблемы реактивности. Иначе говоря, если только реагировать на инновации, принципиального успеха не добьешься. Надо предвидеть и опережать грядущие перемены.
Второй по значимости недостаток в управлении инновациями - отсутствие координации между компонентами предприятия, включенными в инновацию. Если иметь в виду четырехкомпонентную схему предприятия (люди, цели, структура, технологии), может оказаться, что инновации в части персонала опережают инновации в технологии, инновации в целях - инновации в структуре и т.д.
Источники инноваций могут появиться как вовне предприятия, так и внутри. Внешние источники могут быть как благоприятными, так и опасными для предприятия. От руководителей требуется значительное мастерство в прогнозировании возможных изменений внешней среды и опережении вероятных катаклизмов. В ситуации отдельного предприятия как внешние могут восприниматься источники инноваций со стороны руководства. Здесь многое зависит от сложившейся процедуры управления. Если линейные менеджеры будут поставлены в положение непредсказуемости управленческих решений, приходящих сверху, и при этом часть решений, с их точки зрения, будет ухудшать положение предприятия, им придется отнестись к таким новшествам как к проистекающим из внешних источников. Следствием будут попытки прогнозировать и предугадывать новшества, готовить мероприятия, компенсирующие их негативные последствия. В то же время сопричастность менеджмента подразделений с планируемым изменением, учет их мнения перемещают источник изменений из внешних во внутренние. Новшества будут восприниматься как свои собственные, учитывающие интересы участников, а, следовательно, менее конфликтогенные. Изменяется отношение и это может вести к совершенно другой стратегии и тактике поведение линейных менеджеров.
Внутренние источники изменений часто бывают связаны с самим организационным развитием. Так, изменение размера предприятия по технологическим причинам может привести к появлению дополнительных проблем в сфере управления. Решаются эти проблемы по-разному, но при этом изменению подлежат и соотношение властных полномочий, и структура предприятия.
Численность работников многих российских предприятий за последние годы сократилась. В то же время технология производства в целом сохранила свои прежние черты. Соответственно, возникла необходимость в перепроектировании целого ряда функций на многих этажах управления. Одним из следствий этого стало увеличение нагрузки на одного работника, рост уровня стрессогенности работы, не всегда оправданное перераспределение обязанностей. Естественной реакцией работников стали готовность к конфликтам и сопротивление переменам, которые проявляются на нескольких уровнях: индивидуальном, собственно организационном и социокультурном.
В то же время результаты социологических опросов показывают, что работники многих отечественных предприятий стали более дисциплинированными, дорожащими рабочим местом. Но это дисциплина поневоле, а не потому, что рабочие стали более приверженными ценностям, декларируемым руководством. Работники стали больше дорожить рабочим местом, а поэтому готовы к большим жертвам из-за боязни потерять работу.
Наиболее простая, но часто используемая схема анализа предприятий, находящихся в процессе инноваций, содержит четыре компонента: цели, люди, структура, технология. При этом важно, что все перечисленные компоненты взаимосвязаны друг с другом. Поэтому даже минимальное изменение каждого из них неизбежно приводит к изменениям всех остальных. Разные темпы изменений могут приводить к дисбалансу системы в целом, к напряженности, конфликтам и кризисам. В то же время воздействие на какой-либо компонент может осуществляться не только непосредственно, но опосредованно, т.е. через другие компоненты. Так, смена технологии часто ведет к смене персонала, а появление новых подразделений может привести к пересмотру целей всего предприятия. Одним из современных тенденции в развитии менеджмента стал аутсорсинг - система мер, состоящая в выводе ряда не существенных с точки зрения руководства функций предприятия за его границу, их передача субподрядным организациям. Прогрессивная сама по себе схема управления потенциально может стать источником серьезного напряжения среди работников предприятия, если не учитывать тех методов, которые рекомендует конфликтологический подход.
2.1. Особенности информирования и сопротивление новшествам
Часто инновации, инициируемые руководством, вызывают осознанное или неосознанное сопротивление сотрудников, а впоследствии и конфликты. Не каждый информирован так же как руководитель. Цели рядовых работников и руководства, как правило, отличаются. И если не проводить работу по их координации, даже самый позитивный проект преобразований может оказаться на грани срыва.
Так, в процессе организационного консультирования часто выясняется, что, несмотря на то, что многие работники осведомлены о своих правах, значительное их число не совсем точно понимают их суть и часто обращаются к линейным менеджерам за разъяснениями. Естественно, что непонятное часто отвергается или саботируется. Непонимание рождает недоверие, а недоверие - сопротивление и конфликты.
Многие давно работающие сотрудники помнят лучшие времена, помнят свое разочарование от части реформ и не готовы участвовать в еще каких-то инновациях, которые потенциально могут ухудшить их положение. Единственное, что могло бы помочь им в изменении отношения к инновациям - отчетливая картина будущего, которая требуется всем. Такие цели могут быть созданы на предприятии в виде концепций "лидерства на рынке" или "социального партнерства". То, что требуется от такой концепции, это достаточно ясное изложение того, что собственно получат все они. Если предложенную концепцию многим рядовым работникам "расшифровать" не удастся, возникнет недоверие и определенное сопротивление действиям руководства. На одном из предприятий, которое нам пришлось консультировать, мы услышали высказывание, точно характеризующее сложившуюся ситуацию недоверия: "Эту концепцию развития руководство сделало не для нас, а для себя". Наше мнение состоит в том, что руководством часто не делается важный шаг - не создаются условия для обсуждения и коррекции коллективом предприятия путей достижения целей развития, мер содействия ему на уровне подразделений. Здесь надо иметь в виду, что речь идет не о простом информировании коллектива о грядущих изменениях. Задача коллективных обсуждений должна состоять в выработке мероприятий на уровне фабрики, цеха, участка, отдела, которые бы на своем уровне ответственности ускоряли достижение целей, провозглашаемых в концепции развития предприятия. Это своего рода трансляция, перевод стратегии инноваций на язык тактики, доступный работникам подразделений.
2.2. Технологии работы со стереотипами
Одним из видов психологических охранительных механизмов, активизирующихся при встрече с незнакомым и новым, является стереотипизация. В сознании и поведении руководителей и сотрудников складывается набор стереотипных схем, препятствующих адекватному восприятию инициатив руководства. В процессе введения изменений на индивидуальном и групповом уровнях преградами на их пути нередко выступают стереотипные схемы восприятия. Например, на многих производственных предприятиях за последние годы сложился следующий стереотип: "Мы теперь не хозяева на предприятии. Хозяева пусть и решают, что делать дальше". Он в значительной степени определяет снижение активности работников в различных сферах производственной деятельности. Такая схема психологически разделяет коллектив на, как минимум, две части: мы и они, лишает тех, кто относит себя к "мы", части активности и ответственности за общее дело.
Формы этих схем таковы, что могут обеспечить их носителям неуязвимость со стороны общественного мнения. Схемы восприятия включают несколько вариаций на тему: "Да, но...". Перечислим некоторые из них.
"Это у нас уже есть". Приводится пример, в некоторых чертах схожий с предлагаемым новшеством. Предлагающей стороне приходится доказывать значимость различий между своим предложением и ситуацией на предприятии.
"Это у нас не получится". При этом приводится целый список факторов, которые не позволяют даже надеяться на успешное внедрение новшества.
"Это не решает наших главных проблем". Поскольку на главные проблемы может быть несколько точек зрения, то и новшество может быть оценено как не адекватное проблемам предприятия.
"Это требует доработки". Предложение оценивается как "сырое" и отклоняется.
"Здесь не все равноценно". Один из очень древних и проверенных способов полемики, при котором от новшества отделяют некоторые существенные моменты, без которых оно теряет всякий смысл.
"Есть и другие предложения". Предлагающая сторона ставится в заведомо невыгодные условия конкуренции с другими инициаторами новшеств и вынуждена пойти на выяснение отношений с ними.
Чтобы понять причины, из-за которых инновации нередко воспринимаются людьми с большими трудностями, следует обратиться к понятию гомеостаза. В биологии под гомеостазом понимается относительное динамическое постоянство состава и свойств внутренней среды и устойчивость основных физиологических функций организма. В настоящее время это понятие находит широкое применение далеко за пределами биологии. Человек привыкает к определенному сочетанию внешних и внутренних условий даже в том случае, если они не совсем комфортны. Какие-либо грядущие инновации, не очень ему знакомые, естественным образом приводят к их первоначальному отторжению, так как содержат в себе потенциальную угрозу гомеостазу. Принципиальное решение данной проблемы может быть достигнуто посредством превращения самих изменений в необходимый компонент гомеостаза. Несомненно, на многих отечественных предприятиях и в организациях уже есть ростки инновационного климата, но редко где для этого уже сделано все возможное.
Принято считать, что культура в целом и организационная культура в частности выполняет важнейшую охранительную функцию, сохраняет и транслирует стандартные образцы рационального поведения и взаимодействия. Но в то же время культура препятствует введению изменений. В менеджменте последних десятилетий проблематика организационной культуры привлекла пристальное внимание многих исследователей. Одна из причин этого, с нашей точки зрения, заключается в том, что влияние организационной культуры стало чрезвычайно ощутимым именно в контексте повышенной динамичности условий существования предприятий. Например, если в организации пока условия были более или менее стабильными или не изменялись заметно, сложившаяся организационная культура находилась в "тени" и не привлекала внимания руководства и исследователей. Но с нарастанием изменений организационная культура, сложившаяся за десятилетия, начала проявляться отчетливей, выражаться в определенных установках и действиях работников. Ведь организационная культура не есть константа. Она тоже меняется. Не сразу и не везде. По аспектам и должностным группам, то быстрее, то медленнее, но меняется. И это нельзя не учитывать.
2.3. Преодоление конфликтов на этапах введения инновации
Одной из самых популярных технологий введения инноваций на предприятиях стала технология, предложенная еще К. Левином и включающая три стадии. Основная посылка данной технологии состоит в том, что предприятие не в состоянии сразу перейти от старого типа функционирования к новому. Необходима "раскачка" прежде слаженного механизма. При этом не исключено, что возможна некоторая его несбалансированность по многим причинам: от индивидуальных до социальных и технологических. Потенциально растет и вероятность роста индивидуальных и межгрупповых конфликтов. Тем не менее, эта несбалансированность вполне преодолима, что неоднократно подтверждалось на практике, если следовать трех стадийной технологии введения инновации:
1) Первая стадия - "размораживание". Основной задачей этой стадии является осознание всеми сотрудниками предприятия необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Все предприятие приходит в движение, идет усиленный обмен информацией. В целом функционирование осуществляется по старым правилам, но уже обсуждаются и формулируются новые правила и планы преобразований. Ментальность работников выводится из состояния относительного покоя и подключается к обсуждению планируемых решений. Если этого не произошло, и работников только знакомят с уже принятым решением, закономерным следствием будет рост сопротивления даже самому благоприятному решению, выводящему организацию из равновесия. Допустим, хозяева предприятия решили значительно сократить персонал. Очевидно, подобное решение может привести к значительному росту конфликтов. Как ни ускорять его реализацию, все равно не обойтись без ответной реакции со стороны работников. Она последует в любом случае. Контролировать можно только масштабность и единообразие ответов. В данном случае необходима значительная работа с разными целевыми аудиториями, работниками соседних предприятий, разными профессиональными группами в рамках преобразуемого предприятия, руководителями и специалистами и т.д.
Иногда, при переходе собственности из одних рук в другие длительный период безвременья до прихода к управлению новой команды может рассматриваться как "размораживание", когда работники уже готовы к любым изменениям, лишь бы выйти из состояния растаскивания предприятия. Наиболее известным примером из практики управления последних лет стала ситуации с "Юганснефтегазом", когда в течение ряда месяцев коллектив работал в ожидании смены владельца предприятия. Можно только представить себе ту гамму эмоциональных переживаний у работников, которая сопровождала подобное новшество.
2) Вторая стадия - изменение. На стадии инновации, собственно, и осуществляется введение новшества, изменяются правила игры, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и взаимного подчинения. Конечно, не обходится без накладок и сбоев. Но сотрудники уже на предыдущей стадии осознали те сложности, с которыми им предстоит столкнуться, и более спокойно воспринимают временные сбои в работе. Первым значительным направлением изменений на предприятии может быть постепенное сокращение численности его работников и следующее из этого увеличение нагрузки, возлагающейся на отдельного работника. Другое направление изменений может касаться смены ролей тех или иных групп руководителей, например, мастеров, бригадиров или супервизоров. Третье направление изменений может состоять передачи ряда существенных производственных и ремонтных функций внешним по отношению к предприятию субподрядным организациям.
3) На третьей стадии, получившей название "замораживание", устраняются сбои и корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, "шлифуются" процедуры взаимодействия и работы по-новому. Предприятие постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном проведении процедуры изменений приобретает дополнительные конкурентные преимущества. На этом стратегическое преобразование заканчивается. Наступает стадия стабильного функционирования вплоть до следующих инноваций. В стратегическом смысле работники являются свидетелями стадии "замораживания", когда более или менее установились правила работы по-новому.
Новые серьезные изменения требуют новых предварительных мер по переходу в стадию очередного "размораживания". Работники вновь должны почувствовать, что сложившееся положения неудовлетворительно по ряду признаков, осознать объективные причины неудовлетворительности указанных признаков и возможные пути их устранения. Психологические процессы осознания необходимости изменений в жизни организации должны идти параллельно с планированием инноваций. Если восприятие ситуации как удовлетворительной и не нуждающейся в совершенствовании будет превалировать в сознании большинства работников, введение новшеств вполне обоснованно столкнется со значительным сопротивлением, конфликтами и потребует больших усилий со стороны инициаторов.
Обязательность привлечения сотрудников к процессу изменений ни в коей мере не отрицает проявления лидерства. Более того, инновации не могут привести к позитивным сдвигам, если они не направляются из единого центра. Нагрузка на управление при этом возрастает, поскольку предприятие вынуждено функционировать в особом режиме.
В то же время не стоит полностью уповать только на привлечение работников к принятию решений. Известно, что повышение меры участия рядовых работников в принятии решений само по себе не ведет к росту производительности труда. Коллегиальные формы принятия решений также не эффективны, если время на инновацию ограничено. Планы реформ могут быть попросту "заболтаны" многочисленными согласительными комиссиями и окажутся не ко времени либо в результате многочисленных поправок потеряют свою направленность.
Руководитель должен располагать как демократическими, так и авторитарными процедурами управления и выбирать ту из них, которая больше соответствует ситуации. Критериальными считаются такие факторы, как уровень компетентности подчиненных, доступность релевантной информации, отношения между подчиненными, требуемый уровень поддержки решения подчиненными.
Перечисленные факторы влияют на выбор процедуры введения инновации по-разному. Чем выше уровень необходимой руководителю поддержки со стороны подчиненных, тем больше следует отказываться от единоличных, авторитарных процедур управления. Но чем доступнее руководителю релевантная информация, тем с большей уверенностью он может принимать единоличные решения, то есть осуществлять изменение авторитарно.
Еще одно противоречие состоит в том, что руководителю необходимо принимать компетентное решение проблемы в короткие сроки, и оно должно поддерживаться подчиненными. Если работать над решением всем вместе, поддержка будет более полная, конфликты будут разворачиваться на совещаниях и в рабочих группах, а не в подразделениях, но на обсуждение может уйти слишком много времени. Если принимать решение самостоятельно, оно появится быстро, но не всегда будет опираться на поддержку. В некотором смысле длительные обсуждения, в которых задействованы многие сотрудники, могут, с одной из точек зрения, считаться показателем некомпетентности самого руководителя в проведении инновации. Тем не менее, у обсуждения есть дополнительная функция - информирование и привлечение к изменению членов управленческой команды и всего коллектива, что без сомнения ведет к принятию новшеств и к снижению их конфликтогенности.
2.4. Рекомендации по введению инноваций, увеличивающие
позитивность их восприятия работниками
Опыт введения инноваций в различных компаниях и организациях позволяет сформулировать ряд общих рекомендаций по увеличению позитивности восприятия инноваций и снижению вероятности конфликта. Для этого выделим следующие компоненты этого процесса: источник инноваций, особенности самих инноваций, процедура их введения.
Источник инновации:
1. Необходимы мероприятия по трансформации восприятия источника инноваций из внешнего во внутренний. Ясно, что до логического завершения данный процесс довести сложно. Однако, возможным представляется компромиссное восприятие, когда первоисточник будет восприниматься как внешний, т.е. присущий руководству, а конкретная технология введения инновации может приписываться самим работникам, т.е. станет в их восприятии внутренним.
2. Позитивность восприятия инновации будет выше, если управленческая команда, линейные менеджеры и все работники будут ощущать, что проект изменений их собственный, а не привнесенный кем-то извне. Понятно, что источником инноваций будет руководство, но необходимо использовать групповые процедуры для обсуждения путей введения инноваций с представителями трудового коллектива.
3. Позитивность восприятия инновации будет выше, если проект будет иметь поддержку со стороны основных, наиболее уважаемых работников предприятия. Необходимы дополнительные меры по привлечению наиболее референтных работников к участию в подготовке и введении инновации. Актив работников предприятия должен быть в обязательном порядке привлечен к данной работе.
Особенности самой инновации:
Позитивность восприятия инноваций будет выше, а конфликтогенность ниже:
1. Если работники психологически примут причины невозможности работы по-старому.
2. Если работники смогут рассматривать изменение как возможность сокращения, а не увеличения их нынешней трудовой "ноши". Либо если увеличение этой ноши будет компенсировано соответствующим приростом получаемых работниками материальных и нематериальных благ.
3. Если проект изменений будет соответствовать ценностям и идеалам, которые разделяет большинство работников предприятия. В этом отношении аргументация за введение инновации должна соответствовать базовым ценностям работников и осуществляться на их языке, а не на языке стратегических приоритетов руководства.
4. Если программа изменений будет предлагать некий новый управленческий или технологический опыт, которым можно заинтересовать работников. Например, программа инноваций может включать техническое перевооружение, ведущее к более благоприятным гигиеническим и экологическим стандартам производства.
5. Если работники будут чувствовать, что никто не вмешивается в их автономию и безопасность. Например, введение новой техники, сопровождаемое большим уровнем автоматизации, может сопровождаться повышением квалификации рабочих и их более высоким статусом.
Процедуры введения инновации:
Конфликтогенность снизится, а позитивность восприятия инноваций повыситься:
1. Если работники будут привлечены к диагностике основных проблем предприятия и почувствуют важность изменений в деле решения выявленных проблем.
2. Если проект инноваций был принят в результате решения общего собрания трудового коллектива.
3. Если разработчики изменений смогут провести в несколько этапов дискуссию с оппонентами из число работников, разобраться в обоснованных возражениях оппонентов и снять возможные опасения работников.
4. Если выясниться, что имеет место непонимание работниками сути новшеств, и будут проведены мероприятия по получению обратной связи о восприятии проекта работниками и по прояснению для работников его целей и задач.
5. Если в процессе серии дискуссий удастся повысить доверие и поддержку со стороны рабочих к руководителям.
6. Если проект инноваций будет открытым для изменений на тот случай, если у него проявятся негативные стороны.
Несмотря на рекомендации, практически любое изменение все же ведет к росту эмоциональной напряженности и конфликтности на предприятии. Иногда их удается предвидеть и устранить еще на этапе подготовки, иногда они протекают в скрытой форме и могут ослабнуть сами собой, но часто все же достигают более высокого уровня и превращаются в открытый конфликт. Такая ситуация становится опасной для предприятия в целом. На анализе ситуаций, когда конфликта избежать не удалось, остановимся подробнее.
Вопросы для обсуждения:
1. Какие компоненты организации могут быть задействованы при введении новшества?
2. Приведите примеры влияния одного компонента организации на другой?
3. В чем специфика каждого из трех этапов введения инновации?
4. Какие действия по профилактике конфликта могут быть произведены на каждом из этапов введения инновации?
5. Что подразумевается под коллегиальным принятием решения?
6. На основании каких критериев руководитель может переходить от одной процедуры принятия решения к другой?
7. Каковы ограничения коллегиальных способов обсуждения планируемых новшеств?
Если вы являетесь пользователем интернет-версии системы ГАРАНТ, вы можете открыть этот документ прямо сейчас или запросить по Горячей линии в системе.
