Глава 3. Психологические аспекты разрешения конфликтов
Даже при самом удачном стечении обстоятельств введения инновации, невозможно обойтись без усиления напряженности и появления конфликтов разного масштаба. Взаимодействие между инновацией и конфликтом носит двусторонний характер. Иначе говоря, наблюдается двусторонняя причинность. Как попытки ввести новшество ведут к повышению уровня конфликтности, так и сам конфликт может означать, что настало время для изменения.
Таким образом, своевременная обратная связь по результатам экспертизы предприятия и доходчивое представление ее итогов коллективу делают планируемые инновации более понятными и убедительными для сотрудников. А коллегиальность информационной подготовки решений в сочетании с их методической корректностью снимает необходимость в приложении избыточных усилий при введении новшества.
Предприятие может быть отнесено к сложным вероятностным системам, т.е. имеет ряд подсистем, между которыми могут возникать противоречия. Они - неизбежный атрибут такого рода систем. Если противоречие получает развитие, говорят о возникновении конфликта.
Чем активнее и динамичнее предприятие, тем чаще в ее деятельности возникают основания для больших и малых конфликтов. Поэтому понимать истоки конфликтов и уметь управлять их течением и разрешением - неотъемлемая составляющая профессионализма руководства.
Как уже говорилось выше, в конфликтологии принято различать два основных подхода к конфликту. В рамках первого подхода конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие, не имеющие позитивных функций. Одним из лейтмотивов такого подхода является гармонизация организационных структур. С позиции второго подхода конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия. Представители первого подхода рекомендуют гасить конфликты, представители второго считают, что блокада конфликта хуже конфликта, а сам конфликт обладает рядом неоценимых преимуществ с точки зрения развития предприятия. Мы склонны больше доверять смешанному подходу, так как практика сегодняшнего управления в России сталкивается со значительной распространенностью конфликтов разного рода. Лучше сначала заниматься профилактикой конфликта с целью предотвращения оснований для его возникновения. Если же без конфликта не обойтись, необходимо извлечь из него определенную пользу в процессе корректного использования процедур разрешений и урегулирования.
Первая группа причин возможных конфликтов в организации может проистекать из нарушения принципов строительства предприятия, разработанных классической теорией менеджмента: - принципов департаментализации, разделения власти, диапазона контроля, делегирования и соответствия. В ситуации введения новшества стадия размораживания является источником нарушения сложившегося порядка вещей и ведет к нарушению указанных принципов, иначе говоря, ведет к конфликтам. Стоит заметить, что при проведении социологических опросов работники часто не готовы обсуждать имеющиеся конфликты с интервьюером и отвечают, что значительных конфликтов у них нет, а мелкие конфликты устраняются в рабочем порядке. Однако это не означает, что перед лицом грядущих изменений уровень конфликтности останется на прежнем уровне.
Вторая группа причин возможных конфликтов может состоять в процедурной и технологической неопределенности в условиях инновации. Работники по-разному относятся к неопределенности ситуации, возникающей при подготовке инноваций. Руководители часто склонны к большей определенности, следовательно, потенциальный рост неопределенности при инновациях больше психологически затронет линейных руководителей, чем рядовых сотрудников.
Третья группа причин - многоначалие. Не структурированность системы управления всегда ведет к более высокой конфликтогенности. Но при определенных структурах управления, где многоначалие введено осознанно и поэтому в большей степени регламентировано, вред меньше, чем в традиционных организационных структурах, где многоначалие является последствием неупорядоченности управления и не предусмотрены процедуры очередности выполнения поручений разных руководителей.
Четвертая группа причин - у руководителя слишком много подчиненных. Это может быть также последствием неупорядоченности управления и может вести к потере руководителем контроля за рядом подчиненных. Если те недостаточно добросовестны, то несправедливость в оплате труда может вести к серьезному размежеванию в среде рядовых сотрудников.
Пятая, но далеко не последняя причина - порочный круг в управлении, когда власть, ответственность, средства, функции нечетко или диспропорционально распределены между руководителями.
3.1. Инструменты анализа конфликта в организации
Для практического разрешения конфликтов полезна системная точка зрения, предполагающая внимательное изучение причин конфликта на всех уровнях этого процесса: индивидуально-психологическом, групповом, межгрупповом, организационном. По сути, это означает проведение комплексной диагностики конфликта или конфликтологической экспертизы.
С системных позиций в конфликте имеет смысл выделить следующие компоненты:
1. участники (оппоненты) с их несовпадающими целями;
2. посредник (может отсутствовать);
3. объект (предмет) конфликта;
4. предконфликтная ситуация;
5. инцидент;
6. конфликтные действия оппонентов;
7. фаза конфликта;
8. меры по разрешению конфликта;
9. завершение конфликта.
Возникает вопрос о необходимости и достаточности каждого из указанных компонентов. Так, участники - это необходимый компонент, а посредники присутствует далеко не всегда. Предконфликтную ситуацию можно выделить всегда, даже если она кратковременна. Считается, что конфликт - это предконфликтная ситуация плюс инцидент. Предконфликтная ситуация может существовать, не переходя в стадию инцидента, но инцидент не может произойти без предконфликтной ситуации.
Конфликтологическая экспертиза - совокупность методов и приемов анализа конкретных случаев конфликта. Выделяются два основных метода ее проведения: картографирование конфликта и его мониторинг (треккинг) (Аклаев А.Р., 2005). Первый опирается на синхронный (т.е. в данный момент) анализ конфликта. Предполагает составление карты конфликта и максимально подробное выявление всех компонентов его структуры и действующих факторов динамики, которые необходимо учитывать при поиске путей и способов управления конфликтом и его урегулирования. Картографирование ставить задачу не разрешить конфликт, а представить в упорядоченном виде все элементы, которые должны стать частью последующего решения. Кроме выявления действующих факторов необходимо также прогнозирование на их основе сценариев развития конфликта и вариантов его урегулирования.
Смысл картографирования состоит в репрезентации слагаемых конфликта, таких, как определение основной проблемы, разделяющей непосредственных участников конфликта, а также тех, кто причастен к конфликту, выявление интересов и опасений сторон. Может быть представлена либо в виде таблицы-перечня, либо графически. В 1969 г. И. Гальтунг предложил модель треугольника конфликта с вершинами: противоречие, или объективная конфликтная ситуация, установка и поведение.
Модель конфликта, получившая название треугольник конфликта Ж.-П.Ледераха, включает следующие группы акцентов в виде вопросов, на которые должен ответить конфликтолог:
Люди
Кто эти индивиды и группы, непосредственно вовлеченные в конфликт?
На кого повлияет исход конфликта и кто, в свою очередь, может повлиять на его исход?
Процессы
Из-за каких проблем разгорелся конфликт?
Существует ли исторический прецедент взаимодействия сторон?
В каком процессе взаимодействия была бы готова участвовать каждая сторона?
Какие дополнительные проблемы или вопросы возникли по мере развития конфликта?
Какой степени достигла поляризация между сторонами?
Проблемы
Каковы основные интересы, потребности и ценности каждой стороны?
Что каждая из сторон предлагает, чтобы их реализовать или чего добивается в процессе из реализации?
Насколько несовместимы интересы, потребности и ценности сторон?
Какие базовые потребности лежат в основе конфликта (безопасность, самоуважение, материально-финансовые ресурсы, права, земля и т.п.)?
Каковы минимальные результаты, которые могут удовлетворить каждую из сторон?
Каковы основные сферы согласия и несогласия?
Какие ресурсы имеются, чтобы справиться с конфликтом (ресурсы самих сторон, другие)?
Какой стадии достиг конфликт, созрел ли он для урегулирования?
Описание всех сфер конфликта в виде перечня принадлежит Ж.-П. Ледераху. В него входят следующие компоненты:
Действующие лица
Спорные вопросы
Факторы, лежащие в основе поведения
Масштаб конфликта
Предыдущие попытки улаживания конфликта
Фаза и интенсивность
Баланс власти
Возможности и ресурсы
Состояние отношений между сторонами
В перечень, разработанный Х. Миалл и др., входят три группы факторов: фон, конфликтующие стороны и контекст.
Мониторинг представляет собой не синхронный, а диахронный метод динамического отслеживания изменений в компонентах конфликтной структуры и особенностей действия факторов конфликта во времени. Это составление его динамической карты и постоянное ее обновление данными, такими данными, как интересы и возможности третьих сторон повлиять на динамику конфликта, изменения внутри конфликтующих сторон и между ними (включая внутриэлитную борьбу, меняющиеся перспективы достижения успеха, возможные способы переформулирования групповых целей и поиска альтернативных путей разрешения споров, включая предполагаемые шаги в направлении трансформации конфликта, возникающие в связи с этим возможности и соответственно ограничения, а также способы их использования или преодоления.
3.2. Уровни оппонирования
Непосредственных участников конфликта часто называют оппонентами. Оппоненты могут вступать в конфликт с различных уровней оппонирования (см. схему 3.2.). При межличностном конфликте, в данной схеме - конфликта первого уровня, оппонентами могут быть отдельные работники и их сторонники. При социальном конфликте, в данной схеме - конфликте второго уровня, оппонентами могут быть коллектив того или иного подразделения и, например, дирекция организации. Конфликт одного уровня происходит между оппонентами этого уровня. Смешанный конфликт происходит между оппонентами из разных уровней. Например, индивид против организации, либо организация против государства.
/-------------------\ /-------------------\
| Оппонент 1: | | Оппонент 2: |
| | Область конфликтного | |
| | взаимодействия | |
| Уровень 3 | | Уровень 3 |
| Уровень 2 | --------------| Уровень 2 |
| Уровень 1 | | Уровень 1 |
| Уровень 0 |-------------- | Уровень 0 |
\-------------------/ \-------------------/
Рис. 3.2. Схема конфликтных действий, производимых с разных уровней оппонирования.
Так, оппонент 1, отстаивающий свои интересы как частного лица, выступает в качестве оппонента первого уровня. Оппонент 2, отстаивающий интересы группы людей, является оппонентом второго уровня. Оппонента, выступающего от лица государства, можно назвать оппонентом третьего уровня. В то же время человек, переживающий личностный конфликт, является оппонентом нулевого уровня.
Одна из коллизий конфликтного взаимодействия состоит в одностороннем и (или) двустороннем изменении уровней оппонирования, его снижении или повышении. При этом повышение собственного уровня оппонирования одному из оппонентов дает больше шансов решить конфликт на более выгодных для себя условиях, а снижение уровня оппонирования - ухудшает его шансы на победу.
Одностороннее повышение уровня оппонирования может задаваться отождествлением одним из оппонентов своих целей (истинное или мнимое) с целями более широкой социальной или организационной структуры. Если это удается, оппонент получает дополнительные преимущества по сравнению с противоположной стороной. Именно в получении дополнительных преимуществ в конфликте состоит смысл повышения собственного уровня оппонирования.
Такие приемы часто ведут к подмене предмета конфликта, когда один из оппонентов личный или групповой интерес выдает за общественный, переформулировав его и заручившись поддержкой социальных объединений, например, профсоюза или государственного органа. Этот прием имеет целью поднять собственный уровень оппонирования.
Второй вариант получения преимуществ состоит в снижении уровня оппонирования конкурента. Здесь также используются подмены предмета конфликтов, но реализуемые в противоположную сторону. Цель подмены состоит в доказывании того, что противоположная сторона преследует только личные, узко эгоистические цели. И в случае получения ею преимуществ общественные или даже государственные интересы могут только пострадать. Максимального эффекта оппонент достигает в том случае, когда ему удается снизить уровень конкурента до нулевого, иначе говоря, довести конкурента до состояния внутреннего конфликта или противоречия в разнонаправленных мотивах. При таком исходе проигрывающая сторона может вкусить всех "прелестей" интрапсихического конфликта, внутренних сомнений в целесообразности своих действий, горечи психологического поражения.
Наблюдения показывают, что, зарождаясь при незначительном эмоциональном наполнении, конфликт постепенно "притягивает" к себе отрицательные эмоциональные переживания. Хронически повторяющиеся инциденты ведут к потере рациональных ориентиров, а рациональную вначале причину конфликта замещает эмоциональная. Конфликт может перерасти в чисто эмоциональный, когда оппонентам уже совершенно не важны рациональные аргументы. Эмоциональные конфликты - самые тяжелые и бесперспективные, поскольку совершенно лишены логической составляющей. Даже получение в свое распоряжение того ресурса, из-за которого разгорелся конфликт, может потерять смысл для оппонентов. Поэтому выходов из эмоционального конфликта только два:
1) разъединение оппонентов,
2) значительная трансформация мотивации оппонентов, которая может занять не один месяц.
Конфликт разрешен, но что делать с остатком негативных эмоций
Оценка эмоциональной составляющей конфликта и ее сдерживание от разрастания должны составлять предмет заботы как оппонентов, если они стремятся к позитивному разрешению конфликта, так и конфликтологов, выполняющих функции посредников.
3.3. Позитивные функции конфликта
Систематизируя функции конфликтов и напряженности, можно выделить ряд функций и последствий, которые можно расценить как позитивные:
1. Группообразование, установление и поддержание нормативных и физических границ групп.
Широко известно утверждение, что дружить легче против кого-то. Несомненно, внешний враг может помочь усилению консолидации между членами группы. И этот механизм неоднократно использовался в истории политики. Стратегическая позиция по вопросу о тех или иных целях своего развития сразу приводит к появлению определенной группы потенциальных конкурентов, в борьбе с которыми всем сотрудникам придется консолидировать усилия.
2. Установление и поддержание относительно стабильной структуры внутригрупповых и межгрупповых отношений, интеграция и идентификация, социализация и адаптация как индивидов, так и групп.
Позитивным выходом из конфликта может стать более отчетливый свод правил межгруппового взаимодействия, демаркация границ между группами или подразделениями, сферами их компетенции и ответственности. Если до возникновения конфликта часть сотрудников не обладала достаточной индентификацией своей принадлежности к одной из групп интересов, то после участия в конфликте все участники могут более отчетливо осознать собственные интересы и идентифицировать себя как членов одной из подгрупп.
3. Получение информации об окружающей социальной среде.
Конфликт может использоваться как инструмент для более глубокого понимания ситуации. В аналогичной функции применяется так называемая "разведка боем". В современной социально-политической ситуации в России "разведок боем" лучше не предпринимать из-за и без того напряженной социальной ситуации. Их могут позволить себе только очень стабильные общества. В то же время, несмотря на общую социальную напряженность, есть предприятия, внутренний психологический климат на которых достаточно стабилен и допускает использование этой управленческой технологии.
4. Создание и поддержание баланса сил и, в частности, власти, социальный контроль.
Конфликт может привести к перераспределению власти, законодательной констатации новых реалий, нового баланса сил, более адекватно отвечающего сложившейся ситуации. Так, слияние и поглощение предприятий ведет не только к очевидному новому балансу сил и властных полномочий, но и к потенциальному росту напряженности и вероятности конфликта.
5. Нормотворчество.
При позитивном разрешении конфликта фиксируются новые правила взаимоотношений между субъектами конфликта и между третьими силами, чьи интересы также фигурировали в его ходе. Конечно, создание нового положения о подразделении - цель явно не достаточная для инициации конфликта как средства его написания. Однако, такой документ как Устав предприятия достаточно весом, чтобы предположить, что при его подготовке инициация конструктивного конфликта оправдана.
6. Создание новых социальных институтов.
Конфликт является одним из "родоначальников" новых предприятий и направлений деятельности. Большое число отечественных предприятий возникло за последние десятилетия в процессе и в результате отделения групп сотрудников от "родительких" предприятий. Именно конфликт позволил работникам сплотиться и осознать отличия своих интересов от интересов их прежних сослуживцев и руководителей.
7. Интенсификация рефлексии.
В процессе конфликта активизируются личностные и интеллектуальные силы оппонентов. Они могут привести к новым неординарным решениями. Некоторые решения, для кристаллизации которых в обычных условиях потребовались бы годы, достигают своей зрелости за гораздо более короткие интервалы времени.
8. Качественные преобразования.
В результате разрешения конфликта могут возникать новые структуры и социальные явления, не имевшие предшественников в доконфликтной ситуации. Это касается как социальных и организационных систем, так и технических решений. То же можно сказать о многих образцах социальной и материальной жизни. Вопрос только в том, насколько качественны эти новые структуры.
3.4. Ошибки конфликтолога
Нередко при уже возникшем конфликте не хватает времени, чтобы грамотно его разрешить. Поэтому еще до его потенциального возникновения полезно учитывать некоторые моменты, часто вызывающие затруднения у посредников, принимающих на себя ответственность за снятие напряженности и преодоление конфликта.
1. Неверно определены предмет конфликта и оппоненты.
Даже если проведена диагностика компонентов конфликта, нельзя исключить вероятность ошибки в определении предмета конфликта и его реальных оппонентов. Иногда активно выступающие оппоненты на самом деле не являются самостоятельными игроками и действуют по наводке реальных оппонентов, предпочитающих по тем или иным причинам находиться "в тени". Для того чтобы избежать такой ошибки, диагностику следует проводить по максимально развернутой схеме, в которой главным вопросом, требующим ответа, является вопрос: кому это выгодно?
2. Запаздывание с принятием мер.
Даже если конфликт был задан объективными причинами, он имеет тенденцию к распространению на межличностные отношения. Если по этому показателю конфликт перешел в хроническую форму, то и эффективных организационных решений бывает недостаточно для его разрешения. Оппоненты еще долгое время в той или иной степени продолжают испытывать личную неприязнь друг к другу. В этих условиях необходимы дополнительные усилия, чтобы устранить психологические последствия прежних конфликтов.
3. Не комплексность, односторонность мер - силовых или дипломатических.
Опыт показывает, что наиболее эффективно сочетание разнообразных мер разрешения конфликта, которое позволяет актуализировать разноплановые мотивы оппонирующих сторон. В то же время первоначальные попытки руководства достичь результата в разрешении конфликта привычными административными мерами может привести к консервации конфликта, когда оппоненты продолжают испытывать негативные чувства как к ситуации, таки по отношению друг к другу.
4. Неудачный выбор посредника.
Выбор посредника, ведущего переговоры с обеими сторонами, не может быть случайным. Посредник должен быть равноудален от оппонентов и одновременно равно приближен к ним. Лучше всего, если какой-либо частью своей биографии он соприкасается с каждой из сторон и может расцениваться каждым из оппонентов как свой, а не чужой. Если положение посредника асимметрично относительно оппонентов, это снижает доверие к нему.
5. Попытки посредника разыграть свою собственную "карту".
Оппоненты должны быть уверены в том, что помыслы посредника направлены исключительно на разрешение конфликта. Если он даст повод даже отчасти усомниться в своих целях, переговоры по урегулированию конфликта могут немедленно зайти в тупик. Это означает, что помимо посредника должна быть еще одна инстанция, осуществляющая супервизию над действиями посредника. Именно в ее компетенции должно быть принятие решения о смене посредника.
6. Пассивность оппонентов.
Оппоненты не достигнут желаемого компромисса, если в его поисках будут ограничивать свою активность. Некоторые конфликтологи считают, что более активную позицию должна занимать сторона, находящаяся в менее выгодной ситуации. Наверное, правильнее будет сказать, что активными должны быть обе стороны. При этом потери от бескомпромиссной позиции в стратегическом плане не могут быть выгодны ни одной из сторон. В очевидно конфликтной ситуации нельзя отсидеться, переждать. Раньше или позже инцидент может привести к еще более драматическим потерям для обеих сторон.
7. Отсутствие работы с эмоциями и напряженностью.
Конфликту всегда сопутствуют большая напряженность и эмоциональные переживания. Эти явления, как правило, существенно меняют и восприятие, и деятельность сторон. Очень опасно, если эмоции возьмут верх над разумом. Так может произойти, если переговоры по содержанию конфликта не сопровождаются психологической работой по снижению уровня напряженности и эмоционального фона. При этом в отличие от переговоров, в которых участвуют три стороны - оппоненты и посредник - в психологической части переговоров посредник работает раздельно с каждой из сторон.
8. Отсутствие работы со стереотипами.
Эмоциональные перегрузки могут приводить к активизации стереотипного восприятия, упрощающего картину мира и социальных отношений. Иногда проявляется так называемый эффект "туннельного" видения, при котором из поля зрения оппонентов выпадают целые области реальности, видимое лишается оттенков, становится черно-белым. Необходимо использование техники расширения поля сознания, смены точек зрения, рефлексивного понимания ситуации, например, с позиции противоположной стороны.
9. Генерализация конфликта (не было мер по его ограничению, локализации).
Естественное стремление конфликтующих сторон состоит в усилении своих позиций. Одно из направлений такого усиления - привлечение на свою сторону сильных сторонников. Если этого не остановить, может произойти качественное расширение зоны конфликта, в него будут вовлекаться все новые оппоненты. Поэтому одной из первых должна стать договоренность об ограничении зоны конфликта и числа оппонентов.
10. Ошибки в договоре.
Содержание договоренности должно быть зафиксировано в письменном виде независимо от масштаба конфликта. Работа над текстом договора существенно преобразует процесс переговоров, делает его более рациональным и значимым. В то же время ошибки в таком тексте могут обесценить весь трудный процесс достижения договоренностей. Речь идет об ошибках содержательных, из-за которых стороны и посредники не предусмотрели каких-либо аспектов ситуации. Такие ошибки обычно приводят к тому, что одна из сторон успешно нарушает не предусмотренные пункты договоренности и делает это на вполне законном основании. О таких пунктах она не договаривалась и посему свободна от каких-либо обязательств.
Как бы руководство ни старалось "отшлифовать" механизм управления, ситуация на рынке такова, что постоянные инновации и соответствующая им напряженность неотвратимы. Поэтому намного полезнее направить усилия на "шлифовку" самих процедур введения изменений в управление и функционирование организации. В частности, руководители и подчиненные нуждаются в проверенных процедурах взаимодействия в конфликтных ситуациях, которые всегда сопровождают или предвосхищают инновации.
Основная задача работы руководства должна состоять в переводе вероятного конфликта из неуправляемого состояния в позитивно управляемое, придании ему институциализированных и рациональных форм. В конфликтологии выделяют четыре этапов работы с конфликтом, которые составляют своеобразный цикл, повторяющийся до тех пор, пока конфликт не будет разрешен (см. рис. 3.3.).
/----------------------\ /------------------------\
|Этап 1. | |Этап 2. Оценка конфликта|
|Диагностика/экспертиза|----------------------| |
|параметров конфликта | | |
\----------------------/ \------------------------/
|
| |
|
/----------------------\ /------------------------\
|Этап 4. Оценка ре-| |Этап 3. Интервенция |
|зультатов интервенции |----------------------| |
\----------------------/ \------------------------/
Рис. 3.3. Этапы разрешения конфликта
Первый этап. Диагностика параметров конфликта.
На первом этапе посредниками или руководителями, выступающими в роли посредников должна проводиться диагностика параметров конфликта. Одним из основных методов диагностики является интервью основных участников конфликта и лиц, не принимающих в нем непосредственного участия, - менеджеров и рядовых работников.
Целями этого этапа работы являются:
Определение основных действующих сил (оппонентов). Изучение их позиций и социально-психологических характеристик. Выявление главных различий в интересах, которые привели к конфликту.
Выявление их отношений в предконфликтной фазе. Выяснение намерений оппонентов и приемлемых для них способов преодоления конфликта.
Определение степени остроты конфликта.
Выявление стереотипов восприятия оппонентов и тактик их поведения в конфликте.
Второй этап. Оценка и экспертиза конфликта.
Типологизация конфликта. Предполагает его характеристику в терминах: межличностный, межгрупповой (см. основные типологии конфликтов выше).
Оценка стадии развития конфликта (оценивается продолжительность предыдущих стадий: предконфликтной, инцидентной и т.п., продолжительности актуальной стадии конфликта).
Оценка и исследование всех возможных путей развития и преодоления конфликта. Предполагает разработку "дерева" возможных сценариев развития конфликта, вероятностей развития того или иного сценария при наступлении определенных условий.
Разработка стратегии и тактики разрешения конфликта. На данном подэтапе разрабатываются цели руководства в управлении конфликта (нельзя исключать возможности, что конфликт обладает определенными позитивными эффектами и руководство может быть заинтересовано в его продолжении до определенного момента).
Итогом этого этапа может стать программа действий, содержащая оценку конфликта и предложения по его преодолению. Данный документ может иметь открытую и конфиденциальную часть. С открытой частью программы знакомятся оппоненты. Конфиденциальная часть предназначена для руководства.
Третий этап. Интервенция.
Переговоры. Предполагает проведение переговоров с конфликтующими сторонами. Сначала переговоры проводятся с каждым из оппонентов раздельно в челночном режиме. Их цель состоит в снятии эмоционального напряжения у оппонентов, уточнении претензий каждой из сторон, их пожеланий к последующему прямому взаимодействию между собой, снятию части стереотипов восприятия противоположной стороны. Затем проводятся переговоры с участием оппонентов. Они проводятся под управлением посредника, которому каждая из сторон делегирует право контролировать процедуру переговоров, по своему усмотрению останавливать их, переносит следующий раунд переговоров на определенный срок.
Роль посредника на данном этапе включает исполнение следующих функций:
А) Создание атмосферы диалога.
Б) Снижение психологической напряженности.
В) Рефлексия вместе с участниками конфликта социальных и психологических мифов, предрассудков и стереотипов.
Г) Создание у оппонентов позитивных установок на продолжение диалога.
Д) Преодоление "тоннельных" эффектов в сознании оппонентов.
Е) Освоение оппонентами эмпатического видения позиции другого оппонента.
Ж) Помощь в разработке договора между оппонентами.
З) Письменное формирование договора о принципах взаимодействия между оппонентами в будущем.
И) Контроль за соблюдением условий и процедур договора и принятие от оппонентов протестов в случае нарушений договора.
Четвертый этап. Оценка результатов интервенции.
1. То, насколько удачной оказалась интервенция, измеряется в течение 3-4 месяцев. Техниками измерения являются регулярные и внеочередные интервью посредников с бывшими оппонентами, а также с сотрудниками, не вовлеченными в конфликт, но имеющими непосредственное пространственное или технологическое отношение к подразделениям (сотрудникам), вовлеченным в конфликт.
2. По результатам интервью составляется рабочий документ, отражающий события и факты, связанные с взаимодействиями бывших оппонентов. При проявлении неблагоприятных тенденций принимается решение о новой полной или частичной диагностике ситуации. По этой логике цикл этапов может повториться вновь.
Перечисленные функции посредника делают очевидным, что в большинстве случаев данная функция должна выполняться специалистом. Тем не менее, это не означает, что подобную обязанность не могут взять на себя менеджмент предприятия, подготовленный по специальной обучающей программе. Часто на производственных предприятиях функции посредников в случае возникновения конфликтов между рабочими берут на себя линейные менеджеры, мастера, начальники смен и участков, работники служб персонала.
Вопросы для обсуждения:
1. Перечислите и обсудите причины наблюдавшихся вами конфликтов.
2. В чем состоят различия между картографированием и мониторингом конфликта?
3. Попробуйте описать свои собственные переживания как участника какого-либо конфликта.
4. Есть ли у вас враги? Какими качествами они обладают?
5. Удавалось ли вами участвовать в полном разрешении конфликта?
6. Какие особенности поведения в конфликте вы наблюдали у ваших коллег или знакомых?
7. Выполните упражнение в группе. Какой-либо член группы будет приводить пример конфликта, а другие члены группы будут определять уровни оппонирования сторон в данном примере.
Если вы являетесь пользователем интернет-версии системы ГАРАНТ, вы можете открыть этот документ прямо сейчас или запросить по Горячей линии в системе.
