Глава 4. Конфликт и степень дифференциации организации

Глава 4. Конфликт и степень дифференциации организации

Среди части руководителей бытует мнение, что важна работа с наиболее перспективными по какому либо критерию сотрудниками. Распространена также точка зрения, что в условиях конкуренции победят лишь те предприятия, которые примут на работу и удержат наиболее компетентных сотрудников. Такое мнение привело к бурному развитию в России услуг рекрутеров и хед-хантеров. Дополнительный импульс получили вследствие этого современные технологии оценки персонала, например, центр оценки. Не случайно в этом отношении стремление руководителей предприятий к разработке инструментария выявления перспективных сотрудников и формирования "кадрового резерва". Однако, мало кто отдает себе отчет, что набор указанных технологий и услуг потенциально может привести к росту психологической напряженности и отчуждения у значительной части работников, которые оценены не так высоко, как им хотелось бы, или которые не были отнесенных к перспективным. В уже упоминавшейся нами модели Г.Хофстеда выделяется параметр "индивидуализм-коллективизм". Часть национальных деловых культур обладает выраженной коллективистической составляющей. Другая часть наоборот. В рамках первых осуществляются попытки повлиять на рост производительности труда через воздействия в сторону большего индивидуализма. Во второй части национальных культур происходят поиски рецепта роста производительности посредством увеличения коллективистической составляющей. Возникает вопрос, стоит ли российским руководителям искать пути повышения эффективности производства, повышая уровень индивидуализма работников и делая упор на личных достижениях отдельно взятого работника. Не имеет ли смысл поискать резервы роста производительности в основах собственной национальной деловой культуры. Как известно, отечественные линейные менеджеры и рядовые работники по-прежнему не настроены на индивидуализм. И эта их особенность должна быть использована при управлении более полноценно.

Из исследований по повышению командной эффективности известно, что отлично подобранные команды, состоящие из середнячков, работают гораздо эффективнее группы более способных, но не сплоченных работников. Во многих коммерческих и некоммерческих организациях очень важна взаимная дополнительность функций отдельных работников. Часто производительность зависит не столько от умения одного человека, сколько от действий группы и отдельно взятый специалист мало значит для общего успеха.

Несомненно также, что важным параметром является не столько личная мотивация или возможности, сколько качество системы, в которой человек работает. В некоторых организациях существуют системы, которые выявляют лучшее в своих людях, в то время как в других организациях с большим количеством талантливых, целеустремленных, трудолюбивых людей проводимая политика и применимые практики мешают личности проявить себя с лучшей стороны и отличиться. Та же производительность труда определяется массой факторов, среди которых серьезное место занимает то, как оценивают способности человека его коллеги и руководители. Полученный от коллег ярлык "худший, ленивый" оказывается мощным фактор, демотивирующим труд работника.

Как формируется ошибочная тактика выделения (правильнее сказать, отделения) и поощрения лучших работников? Часто этот процесс может протекать в одной из следующих форм:

Постоянно подчеркивается заслуги отдельных коллег (особые свойства и профессионализм отдельной личности вознаграждаются), тем самым снижается значимость коллективной работы, создается деструктивная конкуренция между сотрудниками, обмен опытом идет медленно, как и внедрение лучших методов управления;

Появляется тенденция хвалить достижения тех, кто активен, и преуменьшать навыки и возможности тех, кто не так заметен в своей активности. Это ведет к ослаблению стимулов у многих работников, не склонных демонстративно предъявлять руководству свою активность;

Те, кого посчитали менее активным, не лояльным, неспособным, на самом деле становятся такими ввиду того, что им начинают уделять меньше внимания, предоставляют меньше возможностей, меньше обучают и наставляют, - такие работники теряют веру в себя. Так, на многих отечественных предприятиях развит своего рода эйджизм (преследование по возрасту). Если работнику более 40 лет, на нем негласно ставится жирный крест, его не зовут на семинары, его карьера никого не интересует и т.п.;

Упускаются из вида вопросы системного, культурного и организационного характера, гораздо более важные для обеспечения надлежащей интенсивности труда, поскольку организация хотела бы добиться успеха только лишь путем выделения лучших работников.

4.1. Недооценка возможностей коллектива

Внедрение самых эффективных методов управления и обмен передовыми знаниями и опытом в организациях - сложная задача, которая зачастую выполняется не очень успешно. Например, исследование, проведенное в одной нефтяной компании, показало, что интенсивность труда на ее нефтеперерабатывающих заводах была настолько разной, как если бы эти заводы принадлежали не одной, а нескольким компаниям. Это один из симптомов отсутствия единой технологической и кадровой политики, предполагающей обмен передовым опытом между работниками разных предприятий одной компании. Этот симптом тревожен еще и потому, что отсутствие единства кадровой и образовательной политики может вести к усилению противоречий между отдельными предприятиями, к развитию центробежных сил и возникновению конфликтных ситуаций. В рамках единой организации сотрудники часто сравнивают условия осуществления работы в ее разных частях. И чрезмерные дисбалансы всегда являются основаниями для возникновения противоречий. На данном поле начинает работать модель справедливости, когда сотрудники разных предприятий или подразделений находят несоответствия в системах оценки достижений и на этой основе начинают испытывать негативные ощущения в отношении руководства.

Соперничество между подразделениями и отдельными сотрудниками может возникнуть при такой системе вознаграждения, когда премирование одних коллег автоматически означает сокращение вознаграждения других. Такие системы оплаты труда часто являются составной частью кадровой политики, в рамках которой поощряются лучшие и штрафуются худшие работники. Какова же будет ответная реакция работника? Если интенсивность труда в подразделении падает, обратится ли его руководитель к кому-либо за помощью? Вряд ли, потому что если он это сделает, то одновременно он публично заявит всем о том, что он руководит хуже, чем другие. Кроме того, даже если у кого-либо хватит мужества обратиться за помощью, зачем кому-либо оказывать ему эту помощь? Зачем помогать конкуренту? Работники соперничают за вознаграждение, за продвижение вверх, признание и прибавки к зарплате в случае успеха. Личная заинтересованность часто не располагает к оказанию помощи или проявлению откровенности с теми, кто является соперником на пути к вознаграждению. Такая ситуация соперничества всегда потенциально накалена и является предконфликтной.

Логично, что если внутренняя конкуренция задерживает внедрение лучших технологий и методов управления на предприятии, то руководители, заинтересованные в улучшении обмена знаниями и в успехах предприятия в целом, должны стремиться к снижению чрезмерной внутренней конкуренции.

Одним из возможных решений в этом направлении может быть предоставление всем сотрудникам одинаковых премий, которые рассчитывались бы на основании общих успехов предприятия в большей степени, чем на основе индивидуальных достижений.

Известен случай, когда в одной московской фирме даже не сообщали людям при приеме на работу их точные оклады. Если человек спрашивал об этом, его ждал ответ, что его ожидает высокий оклад. Если человек настоятельно желал выяснить точную сумму его будущей зарплаты и начинал торговаться, ему отказывали в работе. В указанной фирме исходили из того, что люди, которые приходят работать только из-за денег, ощутив возможность получения еще больших денег в другой организации, уйдут. Подобная логика весьма необычна для российского менеджмента. Мы в некоторой мере еще не переболели "денежной" болезнью. Однако, по крайней мере в Москве уже появляются примеры, когда при выборе работы предпочтение отдается не деньгам, а другим факторам. Авторам, например, известны случаи возвращения из бизнеса в науку или гуманитарные сферы, естественно, после определенного стратегического удовлетворения базовых, определяемых деньгами потребностей.

Известно, что на отечественных предприятиях производительность труда за последние годы выросла. Но какими методами? Если на первых этапах после периода смуты, производительность росла за счет наведения организационного порядка и последовавшего после этого роста мотивации работников, роста их уверенности в завтрашнем дне, на последующих этапах ситуация изменилась. По нашим данным, которые могут быть неполными, дальнейший рост производительности происходил посредством сокращения персонала предприятий, в результате которого то, что раньше делали 10 человек, теперь делают пять. Они бы и рады несколько снизить напряженность труда, но технологический цикл подталкивает их. Выпадая из производственного ритма, работники могут притормаживать темпы смежных сотрудников и подразделений.

Хорошо налаженная система коммуникации между подразделениями и отдельными сотрудниками способствует укреплению единства трудового коллектива и сокращает вероятность возникновения конфликтов по пустякам. Конечно, всегда есть место для естественных, не подкрепляемых дополнительными управленческими процедурами обменах информацией и опытом. Коммуникация всегда присутствует в той или иной мере. Тем не менее, надо ясно понимать, что одно из направлений управленческой деятельности должно способствовать развитию коммуникации, стимулировать распространение передовых методов ведения работы. Работники должны быть заинтересованы в передаче своего опыта коллегам с целью повышения общей эффективности производства. Безусловно, должны быть заданы приоритеты, в которых первое место должно быть отдано результатам всего предприятия. А успехи отдельных работников или подразделений должны поощряться в значительно меньшей степени. В то же время оставлять индивидуальные и групповые достижения без внимания тоже нельзя. В конечном счете, эта задача носит не столько теоретический, сколько практический оттенок. Если смотреть на нее с точки зрения технологии стимулирования труда, то в формулу расчета премий должны быть внесены соответствующие весовые коэффициенты. При этом большую величину должен иметь коэффициент, учитывающий общеорганизационный успех, и меньшую индивидуальный и групповой.

4.2. Ярлыки как способ разъединения коллектива

В рамках стратегии борьбы за повышение производительности часто подчеркивается, что нужно определить десять (двадцать, тридцать) процентов лучших работников, для того, чтобы удерживать их в организации и содействовать их успехам и должностному росту. Одна из рекомендаций, следующая указанной логике, выглядит следующим образом: определите лучших и худших работников. Лучших работников нужно награждать, давать им интересную работу, предоставлять возможности для быстрого роста, специально обучать их и давать им ценные советы. Худших работников необходимо либо без сожаления уволить, либо повысить их квалификацию. Такие рекомендации подразумевают, что совершенно не стоит обращать внимания на всех остальных работников, которых можно назвать средними и которых, как правило, большинство на любом предприятии. При работе с линейными менеджерами также часто выделяют некую группу, которую можно назвать активом. На него высшее руководство, как правило, делает ставку и через них проводит в жизнь свои решения. Этакий аналог членов КПСС. Как правило, включенных в актив не очень много. И высшее руководство при этом не задумывается о том, что чувствует большинство линейных менеджеров, которым отказано в праве быть в "активе".

Если действовать таким образом, могут возникнуть, как минимум, две проблемы. Сначала встает вопрос, действительно ли в организации есть два (или три) типа людей - "звезды", "пешки" и все остальные. Если предположить, что одни сотрудники лучше других, то это предполагает, что существует ряд таких константных признаков, как талант и настойчивость в достижении цели, которые присутствуют в людях, и что такие черты в значительной степени остаются неизменными. Именно поэтому при такой стратегии делается такой значительный упор на выборе людей и удержании их в компании - есть лучшие и худшие люди, и лучше получить больше людей первого типа и поменьше второго. Но правильно ли это?

Дело в том, что, хотя между работниками, безусловно, существуют различия, эти различия не обязательно связаны с их производительностью, т.к. люди могут работать с большей или меньшей производительностью в зависимости от многих факторов.

Один из наиболее важных факторов, влияющих на производительность - это психологические ожидания от высокой производительности труда. Это аспект подробно рассмотрен в соответствующей теории Виктора Врума, где рассматривается механизм внутреннего "взвешивания" усилий и ожиданий вознаграждения. В теории дисбаланс между величиной усилий и вероятностью адекватного вознаграждения ведет к снижению усилий. На практике сейчас многие работники и так перегружены многочисленными обязанностями, исполнение которых мало влияет на получаемую компенсацию. Остается неясным, затем им стремиться к так называемой сверхнормативной активности - брать на себя новые обязательства, контролировать дополнительные сектора, передавать опыт молодым и, наконец, выступать в качестве посредника в случае возникновения конфликта?!

Если же кроме того руководство еще и разделяет своих подчиненных на подгруппы по критерию успешности, то оказывается, что тем самым оно создает почву для роста напряженности между выделяемыми подгруппами. При этом напряженность носит асимметричный характер: "звезды", как правило, менее напряжены в отношении "пешек" и "остальных". Иногда даже, они не полностью осознают наличие какой бы то ни было напряженности. В то же время другие помеченные "ярлыками" сотрудники не готовы не только помогать "звездам", но и всячески стремятся к их низвержению. При этом дезинтеграция коллектива предприятия увеличивается.

Еще одно психологическое явления, работающее в данной ситуации, - "самореализующееся пророчество", проявление которого означает, что высокая степень ожиданий увеличивает производительность, а низкая степень ожиданий снижает производительность. Впервые это явление было описано в исследованиях интеллекта в средней школе, в ходе которых были отмечены значительные различия по тесту интеллекта у школьников в зависимости от того, как учителя оценивали их перспективность в качестве отличников. Школьниками двигали простые выводы: "Если все равно не получится добиться успеха, то зачем расходовать силы, которые в любом случае окажутся потраченными зря?" При прочих равных условиях, если не прикладывать много усилий, то и результаты также будут не очень хорошими. Напротив, если вы будете думать, что есть хорошие шансы на успех, то весьма вероятно, что вы будете работать усерднее, и, как следствие предпринятых усилий, наверняка добьетесь большего успеха. Иначе говоря, если любой из работников в любой момент обладает равными возможностями быть отмеченным, то и доля работников, снизивших свои усилия из-за неверия в свои силы, может сократиться.

Еще одна причина снижения производственных усилий - психологическая тревожность и беспокойство. Большинство людей не видят ничего хорошего в провалах, и действительно, провал или возможность провала может вызвать беспокойство. Как может подтвердить каждый, кто когда-либо это испытывал, в какой-то момент беспокойство мешает выполнению работы. Ожидание провала, которое вызывает тревогу и беспокойство, становится стрессом и может привести к более низкой производительности.

Работники, которых руководство считает "середняками", часто получают меньше советов и помощи от него, чем лучшие и худшие. Едва ли руководители будет тратить время на людей, которые не слишком хороши, экономя свое драгоценное время для наставления и управления теми, у кого есть реальные шансы принести пользу. Худшим также уделяется больше внимания, но по другой причине. Руководители ощущают их потенциальную угрозу своей собственной оценке в глазах высшего руководства. И если от худших не удается избавиться, с ними приходится "возиться". Кого направят на курсы повышения квалификации, и кому же будут давать более интересные задания?! Конечно, тому, кого считают "звездой", члену "актива". Подобный вариант распределения ресурсов имеет прямое последствие в отношении единства коллектива и, соответственно, производительности труда. Люди, которые получают меньше наставлений, внимания, тренингов, будут - при прочих равных условиях - получать меньше знаний и не смогут работать на более высоком уровне. Таким образом, навешивание ярлыков на людей приводит к распределению ресурсов, включая время и внимание руководства, и это почти гарантирует, что изначально навешанные ярлыки станут реальностью. А организация, состоящая из по разному окрашенных сотрудников и пользующихся разными правами, к сожалению не имеет хороших шансов прожить долгую и счастливую жизнь.

Процесс навешивания ярлыков ведет к негативным эмоциям многих людей - тех, кому не навесили престижных ярлыков. Из этого могут вытекать два последствия. Либо те, кого считают чуть ниже "актива", уволятся (если, конечно, будет куда), и тогда компания должна будет принять на работу других людей, чтобы заменить их, либо они попросту "расслабятся" по принципу "вы актив, вы и думайте!", лишая компанию своих дополнительных усилий.

Навешивание ярлыков, к сожалению, может касаться не только отдельных работников. В этот процесс могут быть вовлечены подразделения, цеха и даже отдельные предприятия, входящие в компанию. И механизм разобщения и демотивирования начинает работать на более крупных социальных объектах.

В рамках одного из консультационных проектов нами была предложена система мер, которая позволила бы преодолеть ряд тенденций, ведущих к дезинтеграции коллектива. Она разработана для конкретного предприятия, но с опредленными доработками может быть использована и в других организациях.

Система мер по формированию коллективистской мотивации работников:

1. Руководством формируется система убежденности работников в гарантиях своей занятости на определенный срок (контракты).

2. Формируется система социального партнерства, в рамках которой работники знают свои права и обязанности также как права и обязанности администрации.

3. В ситуации невозможности повышения заработной платы, реализуется система информационных мер, имеющих целью показать, что оплата труда на предприятии справедлива.

4. Корректируется система информирования работников обо всех аспектах работы предприятия. Цель коррекции состоит в выяснении, какая из получаемой работниками информации является излишней и никак не способствует росту производительности, а какой информации не достает. Производится перепроектирование информационных потоков и их содержания.

5. Производится обучение работников методам анализа эффективности своей работы и осуществления производственного процесса. Формируется движение по повышению эффективности производства, в которой участвует большинство работников предприятия. Предложения и рекомендации самих работников рассматриваются руководством и рекомендуются к внедрению. Работники, чьи предложения рекомендованы к внедрению, премируются.

6. Формируется программа улучшения бытовых и санитарно-экологических условий производственной деятельности. Работники получают еще одно свидетельство заботы о персонале со стороны руководства.

7. Предпринимаются меры по сокращению дистанции власти между администрацией предприятия и рабочими. В систему оценки деятельности руководства включается показатели, повышающие значение коммуникации с работниками, приема по личным вопросам и т.п.

8. Увеличиваются возможности для повышения квалификации работников в направлении анализа эффективности работы и методологии рационализаторской деятельности, анализа и разрешения конфликтов.

9. Создается единая система поощрения труда работников, позволяющая каждому при условии приложения достаточных усилий рассчитывать на дополнительное вознаграждение.

10. Критерии общеорганизационных успехов становятся важными при вознаграждении труда работников.

11. Почетные звания даются работнику не на всегда, а лишь на время и могут переходить от одних работников без ограничений.

12. Формируется система консультирования с работниками о решениях, которые затрагивают их интересы.

Вопросы для обсуждения:

1. Приведите примеры значительных изменений в жизни организации? В чем их особенности?

2. С какого рода сопротивлением изменению вы сталкивались в своем опыте?

3. Какие психологические ощущения сопровождают зависть к успехам других? Опишите собственный опыт зависти?

4. На чем может быть основана ваша собственная неприязнь к другому человеку?

5. По каким основаниям в вашей организации выделяют успешных работников? В чем несправедливость этих оснований?

6. На сколько един ваш коллектив? Выделяются ли в нем подгруппы? Если подгруппы есть, в чем лежит причина их появления? Нет ли здесь роли руководства организации?

7. Есть ли у вас подгруппа "середнячков", на которых не обращают никакого внимания? Какова их доля? Что можно было бы предпринять, чтобы все сотрудники пользовались бы ресурсами организации в равной мере?