Как построить стратегически ориентированную HR-систему?
Заповедная сфера
Одним из наиболее значительных достижений современного стратегического менеджмента является разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном концепция Сбалансированных карт (BSC - Balanced Scorecard). Как известно, данная концепция позволила конкретизировать пути реализации стратегии в рамках четырех ключевых проекций: финансовой, клиентской, внутренне-процессуальной, обучения и развития.
Практически все исследователи, работающие в данном направлении, единодушно подчеркивают, что показатели проекции обучение и развитие являются основой для трех других составляющих, своеобразными "корнями", из которых произрастает дерево сбалансированной системы показателей эффективности. Более того, важность этой составляющей особенно усиливается в свете стремительного возрастания роли нематериальных активов в создании стоимости организаций. Одновременно всеми авторами столь же дружно отмечается, что проекция обучение и развитие разработана на сегодняшний день гораздо хуже предыдущих проекций. Так, по данным самого Р. Каплана, более двух третей (!) западных компаний не создают соответствия между своими стратегическими планами и планами по управлению человеческим капиталом.
Создается парадоксальная ситуация: с одной стороны, именно нематериальные активы (в первую очередь человеческие ресурсы и организационная культура) становятся сегодня ключевым фактором создания стоимости компаний, а с другой - именно управление данными активами менее всего скоординировано со стратегией. Безусловно, данная ситуация возникла отнюдь не в результате "персонального недосмотра" отдельных руководителей HR-служб. Она имеет объективные причины. В первую очередь - сама природа "человеческого фактора" такова, что описать его вклад в конечные бизнес-результаты гораздо труднее, нежели вклад финансовой, коммерческой и производственно-инфраструктурной составляющих. Соответственно, здесь (в отличие от финансов, продаж и производства) гораздо сложнее выделить строгие оценочные показатели. Второе ограничение - относительно низкая "технологичность" сферы управления персоналом, которая не может похвастаться богатством качественных моделей, инструментов и процедур работы.
В результате, хотя отчеты HR-служб пестрят всевозможными данными о выполненных проектах, а также цифрами, графиками и схемами, ценность подобных отчетов часто оказывается весьма сомнительной. Допустим, в текущем году количество часов на обучение менеджеров составило на 15% больше, нежели в прошедшем. Хорошо это или нет? В компании большинство вакансий замещается внутренними выдвиженцами, а не внешними кандидатами. Радоваться этому или огорчаться? Фонд зарплаты специалистов категории Х увеличился на 8%, тогда как у специалистов категории Y остался на прежнем уровне. О чем это скажет руководству и акционерам? Да ни о чем! Будучи вырванными из стратегического контекста развития компании, эти (как, впрочем, и любые другие) цифры ни в коей мере не ответят на главный вопрос: как все это связано со стратегией - работает или не работает на ее выполнение?
Общий фронт работ HR-менеджмента
Для того чтобы плановые и отчетные показатели работы в сфере управления человеческим капиталом служили руководителям компании надежным ориентиром для анализа здоровья или неблагополучия дел в данных вопросах, они должны отражать именно те процессы, которые направлены на реализацию стратегии. Поэтому, прежде чем переходить к описанию конкретных задач и показателей, необходимо рассмотреть суть принципиального вклада HR-функции в достижение конечного бизнес-результата.
Каким образом HR-служба может повлиять на реализацию стратегии? На самом деле влияние это весьма велико, многообразно и затрагивает несколько организационных уровней, а именно уровень отдельных менеджеров, уровень корпоративных команд и, наконец, уровень организации в целом.
Если говорить о первом уровне, то для успешной реализации стратегии необходимо выполнение следующих (достаточно очевидных!) условий. А именно: чтобы менеджеры знали свой вклад в выполнение стратегических задач, умели выполнять поставленные задачи и хотели их выполнять. Далее, поскольку большинство стратегических бизнес-процессов носит межфункциональный характер, необходимым условием выполнения стратегии выступает эффективная координация менеджеров друг с другом. Наконец, если говорить об организации в целом, то сформировавшаяся в ней культура также должна помогать выполнению стратегических задач.
Соответственно, стратегические задачи HR-менеджмента состоят в том, чтобы:
- способствовать транслированию и конкретизации стратегии менеджерам компании;
- согласовать компетентность менеджерского корпуса с императивами стратегии, а также привлечь в организацию компетентных управленцев извне;
- создать менеджерам эффективные стимулы для реализации стратегии;
- обеспечить эффективную работу менеджерских команд для реализации стратегии;
- стратегически "заострить" организационную культуру.
Транслировать стратегию
Безусловно, данная задача не сводится к простому донесению до менеджмента главных целей развития компании. Ключевым условием выполнения стратегии является конкретизация интегральных стратегических целей (финансовых, коммерческих, производственно-технологических и проч.) в ключевые показатели эффективности (KPI*s - Key Performance Indicators). Какова роль в данном процессе HR-менеджеров? Последние могут инициировать эту работу и способствовать ее оптимизации. Кого из представителей руководства компании целесообразно привлечь к разработке KPI*s? Как правильно распределить роли между ними и внешними независимыми экспертами? Как организовать групповую работу? Как побудить управленцев согласиться с возлагаемыми на них KPI*s, избежав при этом конфликтов и попыток перекладывания ответственности друг на друга?
Конкретный пример. В крупнейшей отечественной сети аптек ведется проект по трансформации стратегических целей в личные KPI*s ключевых менеджеров. На первом этапе работа идет без срывов и сбоев: проектной команде, в которую входят представители менеджмента, бизнес-консультанты, а также эксперты в сфере HR, удается выделить и утвердить стройную систему ключевых показателей эффективности. Проблемы возникают на втором этапе, когда настает черед "раздать всем сестрам по серьгам", то есть персонально распределить выделенные KPI*s между членами топ-команды. Менеджеры начинают активно открещиваться от возлагаемых на них показателей и перекладывать ответственность за их выполнение друг на друга. Столь успешно начатый проект начинает буксовать. Выход находит HR-эксперт. В присутствии генерального директора он обращается к топ-менеджерам с одним и тем же вопросом: "Итак, вы утверждаете, что данные задачи выходят за сферу вашей прямой ответственности? Означает ли это, что успешное выполнение вами этих задач не должно входить в зону вашего премирования?" Прием подействовал безотказно: почувствовав реальную перспективу лишиться крупных бонусов, руководители были вынуждены признать справедливость возлагаемой на них ответственности.
Наконец, прямая задача HR-менеджмента - разработка и внедрение процедуры performance appraisal, аттестации результативности работы руководителей. Критериями успешности выполнения описанных задач станут:
- процент менеджеров, имеющих индивидуальные KPI*s;
- процент менеджеров, охваченных процедурами аттестации.
Согласовать компетентность менеджеров с императивами стратегии
Если при выполнении вышеописанных задач HR-менеджмент примерно поровну делит ответственность с линейными руководителями, то в вопросах, касающихся компетентности менеджерского корпуса, ему принадлежит ключевая роль. Одна из главных задач данного направления работы - построение для менеджеров профилей компетентности, показывающих, какое деловое поведение будет способствовать достижению стратегических целей компании, а также требований конкретных должностей.
Вновь конкретный пример. Крупный коммерческий банк переходит на новую стратегию. Прежде с корпоративными клиентами работали как клиентские менеджеры, так и менеджеры кредитного управления. Согласно же новым стратегическим установкам, обслуживание крупных клиентов целиком замыкается на персональных клиентских менеджерах, которые выступают по отношению к клиентам в роли "семейного доктора". Одним из наиболее востребованных клиентами продуктов по-прежнему остаются кредиты. При этом клиентские менеджеры не имеют специализированных познаний в кредитных продуктах, оптимально соответствующих потребностям конкретных заемщиков, а главное - не владеют критериями, позволяющими относить заемщиков к категории "надежных" или, наоборот, "ненадежных". В результате банк сталкивается с весьма неприятной проблемой. Одни клиентские менеджеры (действуя по принципу "как бы чего не вышло") отказывают в кредитах вполне надежным заемщикам, а другие пропускают заведомо "непроходные" заявки, на рассмотрение которых кредитный комитет тратит массу дорогостоящего рабочего времени. Выполнение новой стратегии оказывается под угрозой.
Привлеченные банком эксперты выделяют и подробно расписывают две критичные для успеха компетенции клиентских менеджеров - знание кредитных продуктов, а также знание требований к заемщикам. Вместе с представителями кредитного управления они разрабатывают и проводят для клиентских менеджеров цикл специальных бизнес-тренингов на базе конкретных кейсов. Результаты? Количество "непроходных" заявок сокращается почти на 60% (!). Впечатленное полученными результатами, высшее руководство банка санкционирует распространение данного обучения на все отделения и региональные филиалы.
Помимо общекорпоративных компетенций профили обязательно должны включать компетенции специфические, обусловленные требованиями определенной группы позиций. Для одних позиций основной упор будет сделан на административно-управленческих навыках, для других - на способности к анализу и принятию решений, для третьих - на навыках ведения переговоров и влияния, для четвертых - на знании рынков и отраслей.
Оценки менеджеров относительно профилей могут производиться различными способами: это и индивидуальный ассесмент (глубинное интервью), и ассесмент-центры (моделирование бизнес-кейсов в сочетании с групповым экспертным оцениванием), и оценка в формате 360* (включающая оценку вышестоящим руководителем, а также смежниками и подчиненными). В некоторых случаях весьма полезной оказывается технология центров развития. Процедурно центры развития весьма напоминают классические ассесмент-центры. Специфика центра развития состоит в том, что его участники одновременно являются и экспертами, имеющими возможность оценить как себя, так и коллег относительно ключевых менеджерских компетенций. Взаимный обмен ролями между "экзаменуемыми" и "экзаменаторами" позволяет преодолеть вполне естественное для руководителей нежелание проходить через горнило оценки, а также их скепсис при подведении итогов оценивания.
Репертуар развивающих мероприятий также весьма обширен. Конкретные программы составляются в зависимости от структуры потребностей в обучении, варьируя по своему формату от типовых функционально-дисциплинарных обучающих курсов и стандартных бизнес-тренингов до индивидуально скроенных программ, включающих и специально подобранные (или даже доработанные под запросы конкретных групп) модули МВА, и участие в инновационных проектах, и ротации в смежные подразделениях. Здесь опять-таки самое главное - не потерять за деревьями леса: обучение должно работать на усиление стратегически необходимых компании компетенций. Если рассматривать его именно в этом контексте, то данные о том, кого, чему и в рамках какого бюджета учить, приобретают принципиальное значение. Еще на этапе утверждения корпоративных планов обучения высшее руководство получает возможность оценить их стратегическую полезность, а в дальнейшем - контролировать процесс выполнения.
Помимо развития в рамках позиции важна и работа по обеспечению преемственности менеджмента. Решения относительно источников заполнения подлежащих замещению или вновь возникающих вакансий топ-уровня должны приниматься в результате нахождения баланса различных соображений (эта тема заслуживает отдельного рассмотрения). Для каких-то позиций предпочтительнее стратегия привлечения готовых кандидатов извне, для других необходимо выстроить постоянно действующую систему управленческого резерва. Наличие внятной политики в данной сфере позволяет корректно оценивать текущее положение дел. Например, применительно к подразделениям группы "А" высокий процент внешних назначений будет рассматриваться как успех, а для подразделений группы "В" - свидетельствовать о серьезных недоработках кадровой службы.
По каким опережающим показателям высшее руководство может судить о положении дел в вопросах согласования компетентности менеджмента с императивами стратегии? К их числу относятся:
- процент стратегически важных позиций, для которых разработаны профили компетенций;
- процент стратегически важных позиций, для которых разработаны инструменты и процедуры их оценки;
- процент менеджеров, реально охваченных процедурами оценки компетентности.
Если перейти к модулю "обучение и развитие", то это:
- процент позиций, для которых разработаны программы развития;
- процент менеджеров, реально охваченных данными программами.
Наконец, если речь идет о новых назначениях, об эффективности работы в данном направлении будут свидетельствовать такие показатели, как:
- процент новых менеджеров, успешно прошедших испытательный срок;
- процент управленческих позиций, для которых подготовлены компетентные преемники.
Безусловно, главным, результирующим показателем успеха станет:
- процент менеджеров, продемонстрировавших в ходе аттестации соответствие требованиям профилей компетентности и достигших уровня целевой рабочей продуктивности в решении стратегических задач.
Создать стимулы для реализации стратегии
Основу эффективной работы менеджеров составляет не только высокая компетентность, но также ее сочетание с высокой мотивацией. И здесь опять-таки ключевая роль принадлежит HR-менеджменту, в задачи которого входит разработка системы материального стимулирования, а в более широком контексте - комплексное управление удовлетворенностью и лояльностью сотрудников. Чтобы система компенсации стала действенным инструментом нацеливания менеджмента на реализацию стратегии, она должна включать различные составляющие: систему окладов и льгот, завязанных на профессионально-квалификационных Грейдах и компетенции, а также систему бонусов и премий, завязанных на достигнутых результатах в формате KPI*s. Первичными показателями результативности проделанной в этом плане работы станут:
- процент подразделений, охваченных системой Грейдов;
- процент менеджеров, компенсация которых предполагает бонусы и премии, завязанные на KPI*s.
Если же в систему стимулирования исходно не заложить переменной составляющей, строго увязанной с выполнением персональных бизнес-целей, компания может столкнуться с серьезными проблемами.
Пример. Некоторое время назад мне довелось участвовать в весьма экзотичном проекте. Заказчиком выступил президент крупнейшего пароходства. Суть его запроса состояла в следующем.
За прошедший год компания добилась впечатляющих финансовых результатов, превзошедших самые смелые прогнозы акционеров. При этом исходно бизнес-цели топ-команде (куда вошли вице-президенты по финансам, коммерции, перевозкам, административно-правовым вопросам и т.д. - всего шесть человек) были поставлены в весьма расплывчатом формате: "Чем больше - тем лучше!".
В результате у президента возник естественный вопрос: в какой пропорции следует поделить "бонусный пирог" между членами своей команды, чтобы произведенная "нарезка" справедливо отражала вклад каждого в итоговый бизнес-результат? Этот вопрос он и адресовал нам с коллегами.
Для нахождения корректного ответа нам пришлось изрядно повозиться, поскольку было решено взвесить (то есть грейдировать) достижения каждого из вице-президентов в соответствии с технологией Хэй, а затем соотнести полученные грейдовые оценки друг с другом. Критериями для оценки выступали такие шкалы, как:
- используемые знания и навыки (профессиональные, коммуникативные, административно-управленческие);
- сложность и новизна решенных задач (от стандартных до творчески-креативных);
- уровень возложенной ответственности (степень самостоятельности и цена ошибки).
Для повышения точности оценок (речь шла об очень больших деньгах!) к процедуре оценивания пришлось привлечь самого президента.
