Диагностика предпочтений обучаемого и менеджера в стиле развития персонала и управления знаниями: тренер-консультант, агент изменений, HR или учитель? (А.А. Алабугин, "Управление персоналом", N 4, февраль 2006 г.)

Диагностика предпочтений обучаемого и менеджера в стиле развития
персонала и управления знаниями: тренер-консультант, агент
изменений, HR или учитель?

                                    Способность  организации  учиться   и

                                    быстро  трансформировать   полученные

                                    знания в действия есть исключительное

                                    преимущество в бизнесе.

                                       Д. Вэлч (Уэлш), "гуру" менеджмента

В статье развиваются предложения о кадровой диагностике (в частности, М. Коргова*(1)) на основе авторской методики распознавания и анализа стилей управления знаниями на предприятии. Ее цель - оценка внутрифирменных способностей учиться для повышения качества управления непрерывно-циклическим процессом развития персонала и эффективной самоорганизации на этапе инновационно-творческих изменений.

Распознавание стиля обучения и самообразования, предпочитаемого на предприятии, определяет выбор результативных форм развития персонала. Кроме того, выявляется его инновационный и креативный потенциал, способность работать в группе. Анализ индивидуальных возможностей менеджеров определяет типы стиля обучения: он может сам организовывать развитие и саморазвитие, быть инициатором организационных изменений, специалистом в повышении ценности человеческих активов (HR-р) либо только выдавать указания пассивным обучаемым, быть лишь исполнителем и слушателем.

1. Возможна ли адаптация предприятия к изменениям среды на основе
персонал-технологий?

Сегодня расширенное понимание роли активов организации (материальных и нематериальных), их определение, поддержание высокого качества рассматривается в стратегическом менеджменте как одна из фундаментальных задач. Эти активы могут быть воплощены в сумму компетенций организации применением операционных процессов обучения и самоизучения адаптационного механизма (развитие навыков и умений персонала, получение знаний о внешних и внутренних структурах, целях и процессах, упорядочение формальных и неформальных взаимоотношений, формулирование правильного восприятия внешней среды и процедур управленческих решений).

Наиболее эффективно подсистема работает в обучающихся или самоизучающих организациях. В них непрерывное обучение рассматривается как способ поддерживающей либо предупреждающей адаптации предприятия путем обновления знаний и методов работы. Большое внимание уделяется развитию системного мышления, созданию у персонала общего видения будущего предприятия, "проигрыванию" (тренингу) проблемных ситуаций. Поэтому нами предлагаются способы формирования элементов системы управления знаниями в составе операционных подсистем адаптационного механизма по этапам диагностики, организации и выбора инструментов самоизучения и обучения. Результаты действия такой подсистемы были использованы в сборе данных для диагностики резервов и построения регрессионных моделей механизма. Он обеспечивает достижение нормативных параметров качества выполнения функций управления и адаптивности предприятия в турбулентном окружении при высокой интенсивности прямых и обратных связей в процессе семинаров и тренингов.

2. Как выбрать необходимый стиль управления знаниями на предприятии?

Высокие степени интерактивности в процедурах взаимообучения и взаимовлияния обучения (взаимодействия преподавателя либо менеджера с обучаемым персоналом и обучаемых в роли преподавателя с другими обучаемыми) и интерактивности изучения дисциплины (взаимодействия обучаемого с преподавателем, с учебным пособием, с другим обучаемым) обеспечивают интенсификацию процедуры перехода к организациям самообучающего типа. Это позитивно влияет на целенаправленность процессов самоорганизации и устойчивого развития предприятия. При этом в его подсистемах принимаются решения, влияющие на распределение взаимоотношений в организации таким образом, что формируются структуры, устойчивые к большинству изменений внешней среды.

Степени интерактивности взаимосвязей менеджеров и подчиненных в организационной структуре предприятия как показатели результативности подсистемы "управление знаниями" предлагается оценивать по трем качественным (рис. 1) и двум вышеуказанным количественным параметрам. Высокие, средние и низкие оценки интерактивности, получаемые в итоге работы над специальным тестом, позволяют выявить степень нацеленности персонала на применение творчески-инновационных и деятельностных подходов в организационных изменениях обучающими методами.

Таким образом, в ниже предлагаемой матрице стилей управления знаниями на предприятии выявляются предпочтения в поведении менеджера-наставника (преподавателя-консультанта) и персонала в обучающих методах организационных изменений. Они находятся в рамках известной методологии "менеджмент - обучение", в которой руководитель выступает организатором процесса самообучения персонала (квадрант 1.9), агентом изменений (квадрант 9.9), специалистом-экспертом (9.1) либо учителем, передающим знания (1.1).

На основе разработанного нами диагностического теста "Стили развития персонала и управления знаниями" определяются преобладающие характеристики образовательных методов устойчивого развития. Для тестирования привлекаются внешние консультанты, менеджеры и обучаемые из персонала анализируемого предприятия. В итоге определяются координаты степеней интерактивности каждого из них и, как общий результат, - "групповой портрет", дающий целостное представление о преобладающих характеристиках процесса самообучения организации. Высокие и средние степени интерактивности обучаемых в процессе их развития позволяют достичь более высоких уровней устойчивости развития. Действительно, самообучающаяся организация постоянно и оперативно подстраивается под характер изменений среды. При этом облегчается перераспределение властных полномочий от стилей руководства директивного типа к формам участия менеджеров в исполнении заданий. Этот процесс целесообразно проводить постепенно в ходе обучения персонала.

В задачи консультанта и тренера входит создание условий для недирективно-деятельностных процессов овладения положениями теорий и развития навыков их применения для решения типовых проблем. Кроме того, также преподаватели создают неформальную, эмоционально-восхваляющую атмосферу, поощряют положительные нормы поведения обучаемых в группе. Максимальную интерактивность в решении реальных инновационных проблем на креативном уровне обеспечивает агент изменений. Таковым была, например, легендарный модельер Коко Шанель. Ее "интерактивность" проявилась как реакция на появление общественного транспорта, уменьшение числа горничных, большее участие женщин в общественном труде. Новый стиль жизни и работы на своих предприятиях Шанель провозгласила, начав изменения с себя: укороченная юбка и стрижка, пуговицы на платье перенесены со спины на грудь и т.п. Это означало демократизацию организационного поведения в огромном масштабе и появление новой, более активной линии лидерских навыков.

3. Как оценить предпочтения в стиле развития персонала и управления
знаниями на предприятии?

Результаты диагностики преобладающего типа процессов обучения и самоизучения могут быть сопоставлены с итогами идентификации типов процессов адаптации и развития. Так, можно предположить, что высокие величины показателей качества развития персонала и управления, соответствующие структурно-революционному процессу изменений, достижимы и стабильны в условиях творческого экспериментирования с организационными и иными инновациями при преобладании оценок в квадрантах 9.9 либо 1.9. Это обеспечивает долгосрочную эффективность предприятия с балансом индивидуальной, групповой и организационной ее видов. Распознавание типа, стиля развития осуществляется на основе теста по параметрам интерактивности в системах "обучаемый - преподаватель", "менеджер - подчиненный" (рис. 1). Параметры измеряют интенсивность прямых и обратных связей в этих системах, характер (стиль) взаимодействия "по вертикали" и "горизонтали" (в учебной группе между обучаемыми, между обучаемыми и специальными пособиями, в группе между работниками и группами организации одного уровня управления).

Степень интерактивности преподавателя (менеджера, наставника, тренера)
9 Высокая Средняя	1.9. Преподаватель - тренер - консультант по изучению теорий, организации процесса обуче- ния и изучения учебных (реальных) ситуаций управления методами деятельности типа: - согласование целей учебного плана развития персонала с целями обучаемых (предприятия); - занятия, ведомые отдельными студентами (менеджерами) как лидерами команд; - рекомендации по использованию имеющихся учебно-методических материалов для практиче- ского применения теории и ее понимания с ис- пользованием ключевых слов, терминов, их оп- ределений и примеров применения теории; - регулирование составов учебных подгрупп - команд при решении типовых проблем	9.9. Преподаватель - менеджер - агент измене- ний в проблемной ситуации методами творчески- инновационного предупреждающего типа: - разработка собственных учебно-методических материалов по реальной проблеме; - креативное решение проблем в конкретной ситуации; - деловые игры, тренинги и реальные проекты изменений на основе теории и материалов; - своим примером активного участия в измене- ниях согласует требования, задания, группы, каждого его участника; - ярко выделены лидерские качества Обучаемый - постановщик целей процесса обу- чения с гибкой структурой, обменом опытом, экспериментами, личностным развитием навыков в мультидисциплинарных направлениях примене- ния теории
5 Низкая 0	1.1. Преподаватель - менеджер - учитель с традиционными подходами к акцентам на пере- дачу и репродукцию знаний в процессе обуче- ния с параметрами (методами): - содержание учебного плана - неизменяемая первооснова; - ведущая роль в передаче знаний на лекциях, при работе в группах и индивидуально; - обратная связь в ходе обсуждения, тестиро- вания, докладов, в форме рефератов по крите- риям соответствия учебному плану; - поиск учебно-методических материалов для адаптивно-родственного копирования опыта; - жесткая структура занятия, курса (по деле- нию на лекции, практические занятия, контроль); - решение лишь типовых проблем 5	9.1. Преподаватель - менеджер - специалист по развитию компетенций на основе персонал-тех- нологий (HR-p): - примеры, иллюстрировынные на собственном опыте; - управление человеческими ресурсами как ак- тивами; - "выведение" теорий из практики; - применение теорий по новому назначению, их трансформация или синтез с помощью преподава- теля - специалиста по управлению индивидуаль- ными различиями; - нацеленность на решение уже существующего, типового круга реальных проблем; - содействие процессам структурно-эволюцион- ного типа; - оперативное предложение решений по принципу "вслед" возникающим проблемам 9
Низкая Средняя Высокая
Степень интерактивности обучаемого (подчиненного)

Рис. 1. Матрица стилей управления знаниями на предприятии (А.А. Алабугин, 2003)

Диагностика стиля управления знаниями и развития персонала

N п/п	Действия консультанта, менеджера-наставника, тренера (преподавателя)	Варианты ответа	Обработка результатов
1	Изменяет содержание учебных занятий при соответст- вующей обратной связи обучаемых	В Ч З Р Н
2	Предоставляет свободу обучаемым в постановке их целей, выборе примеров из их конкретной ситуации по месту работы	В Ч З Р Н
3*	Разрабатывает (подбирает) учебно-методические материалы, соответствующие конкретной ситуации обучаемых	В Ч З Р Н
4	Допускает обмен опытом обучаемых, если это соответствует примерам и ситуации рассматриваемых тем дисциплины	В Ч З Р Н
5	Способствует творческим действиям обучаемых в направлении их личного развития	В Ч З Р Н
6	Позволяет обучаемым сформулировать темы занятий по курсу развития персонала предприятия (обучения)	В Ч З Р Н
7	Развивает навыки выбора теорий разных дисциплин, необходимых для решения реальных задач в практике развития предприятия	В Ч З Р Н
8	Разрешает составлять индивидуальные планы действий по достижению целей обучаемых	В Ч З Р Н
9*	Поощряет построение (подбор) теоретических моделей либо их изменение из анализа практики обучаемого	В Ч З Р Н
10*	Неохотно предоставляет обучаемым возможность вести семинары по темам дисциплины, использовать свои примеры и опыт	В Ч З Р Н
11*	Решает сам, какие примеры обучаемый должен использовать в процессе обучения	В Ч З Р Н
12	Наибольшее внимание уделяет актуализации содержания дисциплины по требованиям практики, изменяя теорию и практику с появлением новой информации	В Ч З Р Н
13	Распределяет темы устных докладов и письменных заданий исходя из собственного понимания их значимости	В Ч З Р Н
14	Поощряет обучаемых к конструктивной критике теории дисциплины (плана занятий)	В Ч З Р Н
15	Тщательно планирует обсуждение с обучаемыми их потребностей и целей, организует процедуру их согласования с планом обучения	В Ч З Р Н
16	Иллюстрирует теорию с помощью примеров из своего опыта	В Ч З Р Н
17	Способствует тому, чтобы обучаемые иллюстрировали теорию на основе моделирования их деловых ситуаций	В Ч З Р Н
18	Предоставляет обучаемым возможность выбирать способы оценки их успехов в изучении дисциплины	В Ч З Р Н

Инструкция по работе с тестом предполагает экспертную оценку определенных действий. При использовании табл. 1 требуется указать в ее четвертом столбце фактически осуществляемый вариант действий опрашиваемого как менеджера-наставника, тренера организационного развития либо традиционного преподавателя. Для этого следует выбрать один из вариантов, обозначенных буквами и означающих следующее: В - всегда, Ч - часто, З - затрудняюсь ответить, Р - редко, Н - никогда. Обучаемый выбирает предпочитаемые им варианты действий консультанта (менеджера).

1. В графе "Обработка результатов" в строках, соответствующих действиям, отмеченным знаком (*), поставьте единицы (1) там, где выбраны ответы типа "Р" или "Н".

2. В графе "Обработка результатов" в строках, соответствующих действиям, не отмеченных знаком (*), поставьте единицы (1) там, где есть ответы типа "В" или "Ч".

3. Если действия 2, 4, 5, 6, 8, 10, 14, 16, 18 отмечены единицами, выделите их, просуммируйте количество, а сумму укажите как вертикальную ординату оси "Степень интерактивности преподавателя, менеджера-наставника".

4. Просуммируйте остальные действия, обозначенные единицами, сумму отметьте на горизонтальной оси "Степень интерактивности обучаемого" либо "подчиненного из участников изменений".

5. Полученные при пересечении координаты точки поставьте на матрице-графике (рис. 1).

4. Как управлять деятельностным процессом развития персонала:
очно или дистанционно?

Предложенная модель и принципы составляют основу образовательной методологии изменений организационной культуры и других подсистем организации в подсистеме "управление знаниями" адаптационного механизма. Реализация методологии требует высокой активности участников перемен и комплексности ролей менеджера. Параметры гибкости модели связаны также с особой методикой организации непрерывно-циклического процесса обучения и самообучения. Модель рассматривается как один из инструментов механизма предприятия.

Практический инструментарий эффективной организации работы преподавателя-тьютора (консультанта-наставника) или менеджера-наставника основан на подмоделях, включенных в элементы контура управления процессом обучения. Это позволяет снизить проявления отрицательной инерционности подсистем предприятия по отношению к предполагаемым изменениям. Преподаватель-консультант (менеджер) регулирует те или иные параметры организационного процесса в зависимости от силы и характера сопротивления обучаемых изменениям (степень интерактивности, формы и методы обучения и т.п.), определяемых разработанным нами тестом.

Направления реализации модели могут быть связаны с реализацией общих функций организации и планирования возможностей для выполнения части базовых конкретных функций и предлагаемых нами дополнительных конкретных функций и подфункций управления адаптацией и развитием. Преподаватель (менеджер) в этом случае выполняет определенный набор ролей, названия которых общеизвестны. Например, при использовании инструментария кадровых и организационных активов наставник выступает как эксперт проблем организации и методов их решения. Это позволяет ему заблаговременно поставить цели и составить планы изменений, начиная с целей и планов обучения. Проявляя указанные в инструментарии качества и навыки, менеджер решает задачи опережающей адаптации подсистем персонала, организационной культуры предприятия. Таким образом, обеспечивается устойчивое либо неустойчивое равновесие в процессах самоорганизации и целенаправленных изменений.

Направления использования политических и финансовых активов предлагается интерпретировать как инструменты организации и планирования выполнения части задач конкретных функций: "координация", "финансовая надежность" и т.д. Действительно, процесс преобразований организации становится более управляемым, если менеджер либо преподаватель способствует целенаправленному, скоординированному поведению элементов системы в неопределенном бифуркационно-переходном состоянии ее неустойчивого равновесия и на других этапах развития персонала и предприятия в целом.

Таким образом, предложенная модель обеспечивает решение важных задач организационного развития: распознавание тактических разрывов (несоответствия в качестве процесса устраняются на основе базовых функций управления); изменение организационной культуры и структуры для уменьшения стратегических разрывов с дополнительным использованием новых функций и показателей. Обучение на основе конкретных ситуаций и экспериментов развивает системно-методологическое мышление, создает общее видение персонала и ментальные модели будущего состояния организации.

К очным компонентам дистанционного образования знаний и умений относятся тьюториалы, или практические занятия деятельностного типа, воскресные (дневные) школы с отрывом от места работы и защита дипломов. Предполагается особая активность обучаемого, который в условиях собственной проблемной ситуации должен уметь объяснить процесс получения результата, обосновать выбор метода решения, проявить навыки выделения главной задачи, сжатия и преобразований информации. Менеджер-наставник, либо преподаватель-консультант, либо тренер организуют эффективную работу группы по обмену опытом, используя инструменты мотивации, коррекции понимания обучаемыми используемых положений теории.

Цель очных воскресных либо дневных школ (они проводятся в конце цикла занятий с персоналом) заключается в формировании общего представления о программе развития персонала, взаимосвязи ее с организационными стратегиями. Форма проведения - интенсивные деловые игры, общение в режиме "погружения" (с отрывом от внешних факторов), защита проектов, представленных подразделениями-командами.

Заочные компоненты обучения, примененные в модели, предполагали изучение специальных пособий интерактивного типа, разработанных нами для конкретных объектов, учитывающих опыт решения аналогичных проблем. Поощрялись работа с обучающими компьютерными программами, анализ видеосюжетов, взаимодействие с консультантом (по телефону, через компьютерные сети, вербально - предоставлением обратной связи по оценке проектов).

А.А. Алабугин,

доцент, кандидат экономических наук, заведующий

кафедрой "Международный менеджмент"

Южно-Уральского государственного университета

"Управление персоналом", N 4, февраль 2006 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Коргов М. Социодиагностика как первый этап оптимизации кадрового менеджмента организаций / Управление персоналом. 2004. N 11-12. С. 40-44.