Самообучающиеся организации - миф или реальность? (А. Марченко, "Управление персоналом", N 6, март 2006 г.)

Самообучающиеся организации - миф или реальность?

Можно ли организацию научить учиться? Это не просто вопрос дня или года в жизни компании - это, скорее, вопрос о рыбе и удочке. В современной России бизнес явно "заболел" идеей перманентного обучения, по крайней мере, именно умением организовать обучение собственного персонала, не говоря уже о его подборе, который в общем и целом уже освоен российским бизнесом. Обучение представляется успешными топ-менеджерами и владельцами бизнеса той волшебной силой, которая привела их к успеху. Но речь, как правило, идет об обучении персонала современным технологиям продаж, брендингу товаров и услуг, формированию имиджа собственного предприятия и т.д.

А вот вопрос, который хотелось бы поставить ребром: как построить самообучающуюся организацию? Можно ли купить чертежи, материалы, технологии возведения и эксплуатации? Вопрос действительно не праздный и актуален не только для крупного бизнеса, который с первых своих шагов в когорте себе подобных задумывается об этом, но и для большинства из сообщества предпринимателей. Актуальность вопроса очевидна: первая волна собственников уже физически устала руководить бизнесом и без западной статистики видит, что очень сложно, почти как иголку в стоге сена, даже с помощью хедханторов, находить таких топ-менеджеров, которые понесли бы дальше флаг компании. Даже если отбросить первые фобии - разворуют без меня все без остатка, то все равно встает вопрос: а смогут ли они без меня ответить на новые вызовы времени? именно так, поскольку вызовы конкурентов в таком случае, как правило, в прошлом: либо конкуренты повержены, либо рынок поделен.

О западном опыте можно вспомнить в том плане, что срок жизни 99,9% компаний - не более 40 лет.

И здесь мы подходим к первой и главной части ответа на вопрос: а можно ли создать самообучающуюся организацию?

Начнем с причин успеха бизнеса. Как правило, источником его успешности была энергия основателя или капитал акционеров. Естественно, без маркетинговой идеи успех был бы невозможен, как и рождение цыпленка из яйца без зародыша. А далее, возможно, основатель создал систему развития бизнеса, и, разумеется, в нее логично вписывались система обучения персонала, стратегия, тактика поиска новых рыночных ниш, социальная и политическая интеграция.

Итак, при попытке найти ответ на вопрос о том, как создать самообучающиеся организации, предпринимателю предстоит ответить на другой вопрос: а какого типа организация у вас получилась?

Из множества концепций, которые нам предлагают теоретики и практики менеджмента, нам подойдет только одна - теория Баррела и Моргана, предлагающая рассматривать организации в одном из трех вариантов: унитарная, плюралистическая или радикальная модель.

От того, какую модель организации вы построили, и будет в дальнейшем зависеть возможность либо невозможность построения самообучающейся организации.

Унитарная модель организации, пожалуй, наиболее типична для России. Напрашивается, конечно, знак равенства с организацией авторитарной. Но авторитаризм - это, скорее, стиль управления, и в унитарных организациях он, как правило, тщательно маскируется, выставляя напоказ топ-менеджеров, инструкции, корпоративную культуру. Унитарные организации имеют историю становления, где герой почти всегда только один - основатель, а если и был второй, то он изгнан или его доля выкуплена, или он со своей новой фирмой идет по пятам и вставляет палки в колеса.

Радикальные организации нередко наблюдаются в отраслях тяжелой промышленности - с четким делением на "синих" и "белых воротничков", с явными признаками классовых различий по доходам, как вариант могут иметь место национальные различия, а то и религиозные, а фактически - кросс-культурные. Радикальная философия предполагает, что интересы надо отстаивать только путем корпоративных военных действий, принципиальных перемен в структуре управления, распределения и т.д.

Плюралистические организации стремятся достичь консенсуса путем переговоров, превращая разнообразие интересов в единство целей. Власть в таких фирмах - посредник, благодаря которому конфликты играют не деструктивную, а позитивную роль. Власть рассредоточена на множество источников.

Эти модели показывают приспособленческий характер бизнеса в достижении своих целей. Они интересны тем, что в чистом виде их нереально найти на практике, и многие организации могут побывать том или ином виде, если брать временной срез их развития.

Радикальный тип на первый взгляд кажется клиникой, некоей агонией. Увы, жизнь - парадоксальная штука, и радикальные организации существовали, существуют и будут существовать, например в виде некоторых государств.

Итак, имея дело с такими разными организациями, возможно ли включать в них единые элементы самообучения?

В радикальных организациях вообще не до обучения. Их раздирают конфликты: между филиалами, департаментами, группами, индивидуумами.

В унитарных организациях пружина, приспособления к новым реалиям, существует только в периоде нахождения у власти отца-основателя или сильной личности, с уходом которой организация, скорее, станет радикальной, поскольку ее внутренние конфликты и противоборства до сих пор шли "под ковром" и жестоко подавлялись.

Таким образом, только в плюралистической модели возможно создание системы воспроизводства самообучения, поскольку она интересна всем участникам организации.

Но об этом в следующей статье.

А. Марченко

"Управление персоналом", N 6, март 2006 г.