Интервью с Ю. Зайцевой, руководителем проектов развития компании "Альфа Персонал" ("Управление персоналом", N 10, май 2006 г.)

Интервью с Ю. Зайцевой,
руководителем проектов развития компании "Альфа Персонал"

"УП": Каковы истоки лояльности? Легко ли ее потерять?

- Истоки лояльности лежат в совпадении ценностей компании с ценностями сотрудника. Чем больше точек соприкосновения у этих двух систем, тем больше сотрудник ассоциирует себя с компанией, принимает ее цели, следует им не потому, что это приносит ему личную выгоду, а потому, что это совпадает с его жизненным кредо. Потерять лояльность сотрудника (если это действительно лояльность) практически невозможно: Есть немало примеров, когда сотрудник, даже покинув по тем или иным причинам организацию, продолжает отождествлять себя с ней, лоббировать ее интересы, включается в процессы, связанные с компанией, уже в другом контексте - например, становится клиентом компании, в которой когда-то работал.

"УП": Согласны ли вы с мнением, что лояльность к компании - это система мероприятий, а не личностная черта ее сотрудников?

- С моей точки зрения, есть некоторая путаница между понятиями "лояльность" и "высокий уровень мотивации", хотя надо признать, что эти понятия тесно связаны между собой. Управление мотивацией сотрудников - действительно комплекс мероприятий, которые компания может и должна проводить в рамках процессов управления персоналом. Мотивация тесно связана с совпадением целей сотрудника и компании, следовательно, ею можно управлять с помощью правильной постановки целей и задач, а также с помощью удовлетворения ожиданий сотрудника, связанных с достижением этих целей. Что же касается повышения "средней температуры по больнице", т.е. общего уровня лояльности сотрудников, повлиять на это можно, во-первых, диагностируя систему ценностей потенциального сотрудника еще до принятия решения о найме и отбирая именно тех специалистов, которые помимо высокого уровня профессионализма обладают близким компании менталитетом. И во-вторых, компания, желающая сохранить лояльность персонала, не должна резко "менять курс", ломая пресловутую систему ценностей, которой привыкли следовать ее сотрудники. Любые политические изменения должны проходить плавно и преподноситься коллективу в оболочке привычных постулатов.

"УП": В некоторых компаниях сотрудникам иногда устраивают "проверки", если поддался на провокацию - уволен. Ваше отношение к провокационным методам как средству проверки благонадежности сотрудников?

- Для меня подобные мероприятия напоминают средневековую "охоту на ведьм". Ни один коллектив не состоит на 100% из сотрудников, готовых идти за компанию в огонь и в воду. Да это и не нужно. Разумеется, уровень доверия к лояльным сотрудникам значительно выше. Но ведь мы не доверяем стратегические планы развития и сложные тактические комбинации всему коллективу. Такие вопросы действительно должны решаться, и решаются именно с лояльными сотрудниками. А выполнять свои задачи на весьма высоком уровне может профессиональный работник (да здравствуют грамотные управленческие решения!) с высоким уровнем мотивации. А любая провокация, конечно, позволяет выявить и уволить одного потенциально неблагонадежного работника, но именно сам факт провокации подрывает лояльность остальных сотрудников.

"УП": Работает ли принцип "кнута и пряника" в плане повышения лояльности сотрудников?

- Метод "кнута и пряника" может так или иначе влиять на уровень мотивации, но не на лояльность.

"УП": Разделяете ли вы мнение, что лояльность сотрудников по отношению к компании прямо пропорциональна лояльности компании по отношению к сотрудникам?

- С одной стороны, разделяю, ибо, если говорить на бытовом языке, лояльность - нечто похожее на взаимоотношения личности-Человека и личности-Компании (прошу прощения у коллег-психологов за подобный оборот). Поэтому можно сравнить ситуацию, предположим, с сотрудничеством или партнерством двух людей, когда оба в равной степени дают и получают. Но, тем не менее, нельзя забывать и о случаях "неразделенной любви". Так что, скорее всего, лояльность компании к сотрудникам является поддерживающим, но не стимулирующим и не определяющим фактором.

"УП": Может ли лояльность позволить сэкономить на заработной плате? И как добиться лояльности при низком уровне заработной платы?

- На лояльных сотрудниках лучше не экономить, так как человеку с неудовлетворенными базовыми потребностями становится не до высших ценностей - перед ним стоит задача, как накормить себя и семью, оплатить квартиру и пр. И такой человек, оставаясь лояльным, вынужден будет идти наперекор собственной лояльности и покинет компанию для того, чтобы выжить. Но если речь не идет о столь плачевной ситуации, можно с уверенностью сказать, что на лояльных сотрудниках гораздо лучше работает система нематериальной мотивации, позволяющая добиваться высоких результатов работы без применения материальных поощрений.

"Управление персоналом", N 10, май 2006 г.