Мотивация сотрудников при росте компании (Р. Крецул, "Кадровик", N 1, январь 2006 г.)

Мотивация сотрудников при росте компании

Мотивация по разумной цене

Главное, что нуждается в изменении при ориентации на лидерство, - отношение сотрудников к своим обязанностям. Но материальная мотивация, считают эксперты, не приводит к желаемым результатам в таких условиях. Деньги сами по себе не являются той движущей силой, которая заставляет людей трудиться во много раз интенсивнее. По сути, адекватный уровень компенсаций служит лишь минимальным условием для того, чтобы люди ходили на работу по расписанию и выполняли стандартные функции. Чтобы воодушевить их всерьез и надолго, нужны совсем другие средства.

"Я вообще против огульного увеличения заработной платы, - высказывает мнение Вера Елисеева, директор управления по работе с персоналом компании "Вимм-Билль-Данн". - Насколько позволяет судить мой опыт, сильно "переплаченный" специалист зачастую работает хуже, чем немного "недоплаченный". Заработная плата не может быть мотивирующим фактором, она играет исключительно "удовлетворяющую" роль".

Кроме того, человек имеет свойство быстро привыкать к тому, что имеет. Если он получил материальное поощрение не за прошлые заслуги, а в качестве своеобразного аванса от руководства за предстоящее трудовое рвение - то в скором времени ему будет недостаточно и новой зарплаты. Таким образом, достигнутый эффект будет противоположен желаемому: вместо энтузиаста с горящими глазами компания получит дорогостоящего и нелояльного сотрудника, работающего хуже своих коллег с меньшей зарплатой.

Елена Галочкина, директор по персоналу компании "МегаФон-Москва", тоже предупреждает о том, что не стоит излишне увлекаться материальной стимуляцией: "Понятия "мотивация" и "демотивация" лежат в разных плоскостях. Зарплата может оказаться демотивирующим фактором, если ее размер неконкурентоспособен, но мотивирующим она быть не может.

При ориентации на лидерство нужно обращать внимание сотрудников на решение амбициозных и ответственных задач. Пытаться мотивировать персонал большими деньгами бессмысленно: если на рынке есть состоявшиеся лидеры, то они с легкостью могут перекупить таких сотрудников". Именно поэтому, чтобы привлекать и удерживать ценных специалистов, работодатель должен предлагать им что-то уникальное - и это точно не деньги.

"В условиях большого скачка резко возрастает роль нематериального стимулирования, - предлагает свое решение проблемы Вера Елисеева. - Трудно переоценить внимание первого лица компании к достижениям сотрудников. Воодушевить людей словами, встретиться лично и побеседовать с каждым из них, пожать руку - эти в общем-то несложные действия дадут гораздо больший эффект, чем просто повышение зарплаты".

Золотые горы

Нередко HR-менеджеры, желая добиться быстрого увеличения продуктивности труда персонала, обещают сотрудникам премии, бонусы и прочие блага в случае, если компания достигнет определенных бизнес-результатов. Тем не менее, ни один руководитель не застрахован от ситуации, когда даже при блестящей работе сотрудников решить поставленные задачи не удастся. Причиной тому могут стать резкие изменения на рынке или любые форс-мажорные обстоятельства. Если это произойдет, то не исключена вероятность, что сотрудники почувствуют себя обманутыми - ведь они не получат вознаграждения не по собственной вине.

"Выполнять обещания перед сотрудниками необходимо при любом исходе - удачном или неудачном, иначе компания рискует потерять доверие", - уверена Светлана Сатиева, директор по персоналу группы компаний "Виктория". Другой точки зрения придерживается Вера Елисеева: "Если персонал работал хорошо, а объективные обстоятельства помешали выполнению плана, то выдавать премию не всегда возможно, а иногда и неправильно. Когда компания находится в бедственном положении, сотрудники сами видят это и не рассчитывают на обещанные в случае успеха бонусы".

По мнению Елены Галочкиной, персоналу в принципе нельзя ничего обещать: "Если все сотрудники являют собой единую команду, лояльную компании, они и сами сознают необходимость работать лучше. Кроме того, ситуацию на рынке можно и нужно предвидеть - это одна из ключевых задач руководства. Если же менеджеры увлеклись обещаниями, а компания потерпела крах, то сотрудники, хорошо выполнившие свою работу, должны получить премию, а руководство, ответственное за сложившуюся ситуацию, напротив, лишиться ее".

Все это справедливо по отношению к тем позициям, которые предусматривают принятие решений, влияющих на бизнес. Если речь идет о низкоквалифицированном персонале, связывать общий успех предприятия и результаты работы каждого сотрудника целесообразно далеко не всегда. Светлана Сатиева, к примеру, считает так: "Работа линейного персонала практически не влияет на оборот, поэтому не имеет смысла устанавливать зависимость дохода сотрудников от общих бизнес-результатов. Тем не менее, мы считаем, что даже в этом случае следует рассчитывать компенсационные схемы так, чтобы на зарплату сотрудников влияли результаты их работы, - так у сотрудников появляется стимул повышать производительность труда, а это соответствует амбициозным задачам, стоящим перед организацией. В нашей компании такими критериями являются качество обслуживания и сохранность инвентаря - по оценкам этих показателей рассчитываются схемы премирования. Главный же фактор мотивации линейных сотрудников - максимально полный и разнообразный социальный пакет".

Двойная выгода

Нематериальная стимуляция вопреки своему названию требует немалых затрат. HR-специалисты в большинстве своем сходятся на том, что деньги следует вкладывать, главным образом, в обучение и развитие персонала. "Обучение и развитие должны быть главной расходной статьей HR-бюджета вне зависимости от того, работают ли сотрудники в обычном режиме или взят курс на ускорение", - утверждает Вера Елисеева. Можно возразить, что этот процесс принесет плоды нескоро, в то время как результаты нужны компании уже в ближайшее время. "Однако помимо того, что в долгосрочной перспективе вы сможете получить квалифицированного специалиста, вы сразу же сделаете сотрудника более лояльным компании", - продолжает она. Таким образом, обучение имеет двойной эффект, и это средство может оказаться как нельзя кстати, когда перед компанией стоят трудные задачи. В любом случае, отдача от обучения намного выше, чем неоправданное увеличение материального вознаграждения. "В компаниях, занимающихся телекоммуникациями и информационными технологиями, обучение персонала - вопрос выживания, - объясняет Елена Галочкина, - и, если компания стремится к лидерству, именно квалификация персонала становится ее основным конкурентным преимуществом".

Не стоит бояться страхов

Вряд ли можно говорить о том, что шаги компании по выходу на лидирующую позицию на рынке всегда сопровождаются неразрешимыми проблемами. Но определенные трудности могут возникнуть, особенно на этапе доведения новых задач до сотрудников. Последние могут счесть, что и так работают на пределе возможностей и выполнение утвержденного топ-менеджментом плана им не под силу. Если такое случится, то самым убедительным аргументом в пользу нововведений станет личный пример первых лиц компании.

"Потока увольняющихся в рамках изменений такого рода опасаться не стоит, - считает Ольга Аладина, директор по персоналу компании "Копейка Девелопмент". - В этой ситуации следует ожидать страхов, домыслов и искаженного восприятия информации, что, в свою очередь, отрицательно скажется на производительности труда". Для предотвращения возможных проблем, по ее мнению, необходим постоянный и максимально полный мониторинг настроений персонала - например, можно проводить регулярное анкетирование, разумеется анонимное. Если результаты мониторинга показывают наличие страхов или недовольства, HR-специалисты должны быть первыми, кто отреагирует на эти тревожные сигналы.

Все ли необходимо менять?

При ориентации на лидерство на рынке может возникнуть искушение провести радикальные изменения в своей компании - например, перекроить структуру и методы управления, ввести жесткую дисциплину и принцип единоначалия. Большинство специалистов уверены, что авторитарный стиль управления в наибольшей степени себя оправдывает в кризисных ситуациях, когда наблюдается острая нехватка времени и других ресурсов. Запланированное ускорение к кризису не относится, и единственный этап, на котором можно ввести жесткое управление, - это период, когда необходим резкий прорыв. Во время же подготовки к выходу на лидирующие позиции более целесообразен демократичный стиль, поскольку идет формирование концепции и постоянно требуются новые творческие идеи. "Необходимости изменения организационной структуры компании в таких условиях я не вижу, - отмечает Вера Елисеева. - Этот шаг может быть оправдан только если руководителя не устраивает та команда, которая в настоящий момент работает в компании. Если же говорить о стиле управления, то успех не зависит от того, какого стиля - демократичного или авторитарного - придерживается лидер".

Материал предоставлен Begin Group

Р. Крецул

"Кадровик", N 1, январь 2006 г.