Бизнес-цели, имидж и закон (В. Правоторов, "Кадровый менеджмент", N 6, сентябрь 2006 г.)

Бизнес-цели, имидж и закон

Степень развития рынка услуг по кадровому аудиту на Западе довольно сильно отличается от того, что наблюдается в России. Но и цель, и методики получения результатов в обоих случаях совпадают.

По данным American Society For Training And Development, 64% компаний в США регулярно проводят кадровый аудит, причем примерно половина от этого числа с каждым годом заказывает его в большем объеме, чем в предыдущий раз. На Западе кадровый аудит обычно проводится регулярно раз в год или раз в два года. В России же глобальные проверки такого плана организуются по мере необходимости, от случая к случаю, - и это первое отличие от западной практики. Второе отличие является следствием первого: в развитых странах посредством кадрового аудита выявляется соответствие деятельности компании всем нормам и правилам законодательства, а также факт прохождения такой проверки является инструментом поддержания имиджа компании. Именно поэтому регулярный кадровый аудит в некоторых случаях становится практически необходимостью. Однако это не главные причины проведения аудита кадровой системы.

Основные же таковы: проверка соответствия функций HR-департамента и кадровой политики бизнес-целям компании, а также выявление неэффективных бизнес-процессов, влияющих на общий результат.

Компания BT Global Services - провайдер телекоммуникационных услуг - работает в нескольких десятках стран мира, имеет около 160 тыс. клиентов и штат в 33 тыс. сотрудников. В конце 2000 года ВТ завершила несколько крупных сделок по поглощению компаний в нескольких странах. К 2004 году ежегодно терпела убытки примерно в 1 млн EURO. "Работа BT не была слаженной, ведь каждая новая компания, оказывающаяся в холдинге, оперировала на рынке с принципиально другими условиями работы, а сотрудники придерживались совсем иных ценностей", - объясняет Стивен Келли (Stephen Kelly), HR-директор BT.

Два шага помогли выбраться из кризиса: решение о проведении внутреннего аудита и оценка персонала каждой новой организации, оказывающейся в группе. Внутренний аудит включал два основных направления: 1) оценка профессиональных качеств менеджеров высшего и среднего звена, оценка их лояльности BT и степени ассоциации с компанией, а также оценка их реакции на поглощение; 2) аудит компенсационных схем - зарплат, бонусов и т.д. Проверка показала, что менее половины менеджеров ассоциируют себя с компанией BT, а разрывы в годовых зарплатах и премиях на одном и том же иерархическом уровне в разных компаниях отличаются в 5-6 раз. В этом же году BT Global Services произвела серию внутренних тренингов и пересмотрела компенсационную политику. В итоге 2005 год был завершен с прибылью. Наем необходимого персонала, система мотивации сотрудников, их обучение ключевым навыкам, а также возможности для развития - сегодня это важнейшие бизнес-процессы, соответствие которых стратегии компании позволяет определить кадровый аудит. "Посредством интервью с топ-менеджерами и ключевыми сотрудниками, анализа HR-структуры можно выявить проблемные места и точки роста компании, - считает Нэнси Мобли (Nancy R. Mobley), президент компании Insight Performance Improvement, Inc. - Аудит также помогает растущим компаниям, когда необходима смена стратегии для более эффективного противостояния конкуренции. Например, аудит определяет такой ключевой пункт, как необходимое количество персонала или ключевых навыков в том или ином отделе/филиале организации".

Компания Coley Pharmaceutical в процессе бурного роста и развития столкнулась с такой проблемой, как конкуренция и борьба за талантливый персонал. Президент компании Боб Братцлер (Bob Bratzler) верил в исключительную ценность сотрудников и признал необходимость разработки более конкурентоспособной HR-политики. Были проанализированы несколько ключевых HR-процессов, таких как подбор, компенсационная политика и система удержания сотрудников. Это позволило в короткие сроки привлечь в компанию целый ряд сильных руководителей. Далее встала задача удержания талантливого персонала. И для этого использовались результаты того же аудита, которые позволили создать новые принципы конкурентоспособной корпоративной культуры силами обновленного HR-отдела.

Нередко кадровый аудит проводится с некоторой степенью спонтанности - в случае если какое-либо из подразделений компании действует не так эффективно, как хотелось бы (примерно половина компаний в этом случае стараются проводить данную процедуру собственными силами). Серьезные проблемы обнаружились в начале этого лета в одном из южно-китайских производственных подразделений компании Apple: в местной прессе появились статьи, в которых отмечались существенные ухудшения условий труда на предприятиях. В комиссию по кадровому аудиту вошли представители линейного менеджмента, HR-менеджмента, юристы и сотрудники консалтинговой компании. В аудит входила проверка условий труда, рабочей атмосферы и условий для отдыха, компенсационной политики, переработок и взаимоотношений между сотрудниками. Были выборочно опрошены около 20% всех сотрудников, из них: сотрудники, представляющие функционально разные рабочие специальности (83%), менеджеры среднего звена (9%), топ-менеджеры (5%), различный поддерживающий персонал (3%), включая охранников и сторожей. Комиссия посетила цеха, комнаты отдыха, столовые. Также были проанализированы тысячи документов, включая личные карточки сотрудников, платежные ведомости и т.д. Аудит занял 1200 часов рабочего времени. Комиссия для повышения точности результатов аудита сравнивала между собой разную информацию - как ответы рабочих и менеджеров, так и записи. Например, при анализе рабочего времени и переработок рассматривалась также информация об оплате труда. Это делалось для того, чтобы убедиться, что все переработки были адекватно оплачены.

Выяснилось, что уровень зарплат сотрудников не меньше среднего по данному рынку и у персонала есть возможности получать бонусы и медицинскую страховку. Однако было выявлено, что система выплат слишком сложна. Заработок сотрудника складывался из нескольких показателей: базовая ставка, премия за квалификацию, премия за выслугу лет, дотация на жилье, деньги на питание и выплаты за переработку. Все это создавало сложности коммуникации с персоналом. В соответствии с общей политикой Apple в настоящее время происходит упрощение этой схемы.

Были замечены значительные превышения обычного недельного рабочего времени. По всему предприятию продолжительность рабочей недели была больше нормы на 35%. Кроме того, было выявлено, что отчет о переработках составлялся ежемесячно самими сотрудниками и часто содержал не совсем точные данные, что приводило к многочисленным спорам и конфликтам. Именно это самым серьезным образом сказалось на степени удовлетворенности сотрудников работой. В ближайшем будущем на предприятии будет введена счетная система и система электронных карточек, фиксирующих время прихода и ухода сотрудников на работу. Еще одна из причин недовольства - это график работы транспорта, доставляющего персонал на рабочее место и обратно. В настоящий момент рассматривается новый вариант графика, а также строится новое заводское общежитие.

В. Правоторов

"Кадровый менеджмент", N 6, сентябрь 2006 г.