"Важно не только стать "лучшим работодателем", но и удержать это почетное звание" (интервью с Б. Резаповым, директором по персоналу компании "Нутриция") ("Управление персоналом", N 17, сентябрь 2006 г.)

"Важно не только стать "лучшим работодателем", но и удержать
это почетное звание" (интервью с Б. Резаповым, директором по персоналу
компании "Нутриция")

"УП": В чем секреты лидерства компании на рынке? Поддается ли успех в бизнесе копированию?

- Очень сложно в нескольких словах раскрыть секрет лидерства компании на рынке. Это и четкая стратегия развития компании, и запуск новых продуктов, и агрессивная маркетинговая политика, и бесперебойная работа производства, и слаженная работа всех отделов компании и каждого сотрудника в отдельности. И все это будет работать эффективно, если существует определенная корпоративная культура компании, способствующая раскрытию потенциала каждого сотрудника и мотивирующая людей на эффективную работу. Я считаю, что за последние 5 лет нам удалось создать такую культуру, которая позволяет поддерживать конкурентоспособность компании и удерживать лидерские позиции на рынке. Все сотрудники это чувствуют и прилагают максимум усилий для успешного развития бизнеса.

Что касается копирования, то, на мой взгляд, скопировать можно продукт, определенные маркетинговые ходы, политики и процедуры, организационную структуру, но невозможно скопировать мотивацию людей и ту среду, которая позволяет успешно достигать результатов. Все результаты так или иначе зависят от людей. Однако, если взять успешных людей из успешной компании и перенести их в другую компанию, мы можем не получить такого же результата, который был достигнут ими в предыдущей компании. И причин может быть очень много. И есть соответствующие примеры.

С другой стороны, копировать можно некоторые элементы успешного развития бизнеса. Этому посвящено множество статей в бизнес-журналах, где все это изложено в определенных бизнес-кейсах.

"УП": Какой, на ваш взгляд, будет социальная политика компаний в будущем?

- Компании, работающие в России, постоянно совершенствуют свою социальную политику, понимая, что это способствует повышению эффективности работы сотрудников и их мотивации. Кроме того, социальная политика является определенным фактором конкурентоспособности на рынке труда, не говоря уже о том, что это один из важных гигиенических факторов (по Минцбергу). Многие производственные компании стали обращать особое внимание на совершенствование коллективных договоров, год от года добавляя все новые положения, улучшающие условия работы сотрудников. Во многом на этот путь отечественные компании подталкивают иностранные компании, которые давно уже в противостоянии с профсоюзами и достигли определенных высот в социальной политике на своих предприятиях. Для нас очень важно, как сотрудники компании ощущают себя и относятся к компании. Только удовлетворенный сотрудник может быть эффективным. Поэтому компания делает все максимально возможное, чтобы сотрудники были удовлетворены. Это и условия оплаты, и справедливая система премирования, завязанная на KPI's, и условия труда сотрудников, и многое другое. Конечно же, нельзя достичь полной удовлетворенности всех сотрудников, но мы к этому и не стремимся. Важно, чтобы люди видели заботу компании и чтобы постоянно происходило улучшение. И тогда люди будут стараться работать эффективно и дорожить тем, что имеют. Это к вопросу о привлечении и удержании сотрудников в компании.

Что касается будущего, то все больше компаний будет предоставлять страховки своим сотрудникам. Это уже становится стандартным набором для многих работодателей. Мы уже начинаем возвращаться к тем забытым вещам, которые были 15-20 лет назад. Например, предоставление путевок сотрудникам и детям сотрудников в дома отдыха и оздоровительные лагеря. При социализме не все было так плохо. Была забота о трудящихся, и мы к этому начинаем постепенно возвращаться. Но это могут позволить себе только эффективные компании, которые понимают, что рубль, вложенный в сотрудника, вернется сторицей.

"УП": Какие виды бизнесов могут стать прорывом завтрашнего дня?

- Если говорить в целом о бизнесе, то, несомненно, будет развиваться малый бизнес, который в нашей стране находится в зачаточном состоянии (по оценкам экспертов - около 20%, тогда как в развитых западных странах он составляет более 80%). Это прежде всего сфера услуг и мелкого предпринимательства. Но для развития малого предпринимательства должны быть реальные шаги со стороны государства, чего пока не видно. Этому также мешают высокая коррупция и отсутствие нормальных законов. Я уверен, что в ближайшие 5 лет эта ситуация должна в корне измениться, и все больше людей будут задействованы в этом важном секторе экономики.

Что касается прорывных видов бизнеса, то это новые технологии, в том числе и биотехнологии, и ИТ-технологии. Каждый день мы видим, каких успехов добиваются компании, занятые в ИТ-технологиях. Несколько лет назад мы и не думали, что мобильным телефоном можно делать фотографии. Сейчас это стало обычным делом.

Исследователи The Economist Intelligence Unit (2005) выяснили, что в ближайшие 15 лет в конкурентной борьбе будут побеждать компании, которые смогут предложить потребителю лучшее качество обслуживания и персонализированный продукт.

"УП": Как трансформируется современный рынок труда? Куда стремится персонал?

- В России рынок труда еще не совсем сформировался и недостаточно еще цивилизован. Это из-за того, что собственно рынок труда у нас всего 15 лет. До этого была система распределения, четкое регулирование и регламентация. Страна знала, сколько и каких специалистов ей нужно. Сейчас все непросто. Стране не хватает квалифицированной рабочей силы, многие заводы и производственные компании задыхаются от их дефицита. Но система профтехобразования и техникумов разрушена. Квалифицированные рабочие в большинстве своем давно сменили профессию либо ушли на пенсию. Молодежь не идет в рабочие. И вот что мы получаем в итоге - огромную армию юристов и менеджеров, которых в огромных количествах готовят на платной основе вузы страны. Персонал стремится в большие отечественные и международные компании, которые обучают молодых специалистов и в которых можно сделать хорошую карьеру. Все хотят работать в брендовых компаниях - это престижно и выгодно с материальной точки зрения. Сейчас рынок таков, что не только работодатели выбирают себе сотрудников, но и сотрудники выбирают себе компанию. Это относится в большей степени к профессиональным кадрам, которые знают себе цену и не пойдут работать в первую попавшуюся компанию. Как правило, у них бывает по нескольку предложений, и они выбирают, где им работать. Компания должна быть привлекательной во всех отношениях, и над этим компании должны работать. Очень важна репутация компании на рынке. Сейчас при огромных возможностях Интернета легко получить исчерпывающую информацию о любой компании - и позитивную, и негативную. Если компания запятнала себя чем-то на рынке, вела недобросовестную политику в отношении своего персонала - будьте уверены, все это можно найти в Интернете, в чатах бывших сотрудников компании и т.д. Репутация компании - очень важный ресурс, и им надо дорожить и постоянно над этим работать, чтобы стать привлекательным работодателем на рынке.

"УП": Сложности взаимодействия различных подразделений компаний... Каковы они? Всегда ли "плохой мир лучше доброй ссоры?"

- В процессе работы неизбежно возникают определенные натяжения между различными подразделениями компании. Это нормальный процесс, однако он должен быть контролируемым и не приводить к деструктивным последствиям. Все эти проблемы могут возникать по разным причинам. Это могут быть недостаточно четко прописанные бизнес-процессы, конфликты интересов разных подразделений, борьба за ресурсы компании, которых всегда не хватает, разное понимание целей и путей их достижения и т.п. Классическим примером таких сложных взаимоотношений может быть извечное противостояние отделов маркетинга и продаж, бухгалтерии и маркетинга и т.д. В некоторых случаях это обусловлено и нашим непростым законодательством, особенно в бухгалтерских делах. Так, например, некоторые маркетинговые акции, так легко придуманные отделом маркетинга, достаточно сложно подвести под определенную статью расходов, и бухгалтерам приходится проявлять чудеса изобретательности, чтобы все это провести и с этого не заплатить налог на прибыль. Хорошо, если налажено сотрудничество между этими двумя подразделениями и все понимают свою роль в бизнесе. Однако, если кто-то начнет качать права в этом деле и не проявит гибкость, возникает конфликт, способный привести к плохим последствиям. От этого никто не выигрывает. Поэтому руководители подразделений должны находить взаимоприемлемые решения, которые пойдут во благо компании, отбросить все свои амбиции и не доказывать, кто важнее для компании. В конечном счете, для компании важны все подразделения, даже если они напрямую не приносят ей прибыль.

"УП": Свежие люди - это свежие идеи или свежие проблемы? Как вы решаете проблему адаптации новых сотрудников?

- Несомненно, любая компания нуждается в притоке свежих людей, новых идей и подходов к работе. Если этого не будет, то наступит стагнация. У нас за 5 лет компания выросла в 10 раз, много новых людей пришло в компанию. Это позволило нам достичь лидерских позиций на рынке. Каждый новый человек привнес что-то свое в общее дело компании, и задача руководства состояла в том, чтобы каждый человек быстро адаптировался в команде и давал результат, которого от него ожидают.

Процесс адаптации новых сотрудников очень важен, так как он позволяет в максимально короткие сроки получить максимальный результат от сотрудника. Мы в своей практике проводим адаптацию по определенной схеме. Все менеджеры и руководители подразделений при приеме на работу получают график знакомства с подразделениями компании и ведущими менеджерами (так называемая процедура Induction), а также для них проводится презентация о компании, процедурах и политиках, о ценностях и истории компании. Чем выше должность, тем больше времени занимает процесс адаптации.

"УП": Кто такие "ключевые" люди? Как их находить и удерживать?

- Для каждой компании будет свое понятие "ключевых" людей. Несомненно, что под названием "ключевые" понимаются люди, от которых зависит бизнес компании и потеря которых отрицательно скажется на бизнесе в целом.

В нашей компании "ключевые" люди - это прежде всего руководители подразделений и ведущие специалисты на производстве, от которых зависит технологический процесс. Находить и удерживать таких ключевых людей - непростая задача для каждой компании. В большинстве своем искать таких специалистов помогают рекрутерские компании, с которыми мы уже работаем по многу лет. Профессиональные рекрутеры хорошо знают нашу компанию и наши требования, и поэтому особых проблем с поиском людей у нас нет. Репутация нашей компании на рынке достаточно высока, и люди охотно идут к нам на работу. Однако найти человека - это еще полдела: очень важно его удержать в компании, чтобы он максимально эффективно работал продолжительное время (3-5 и более лет). Удержание невозможно без целого комплекса мер. Это и условия работы, и конкурентная система вознаграждений, и программа по развитию сотрудника, и общий климат в компании, и система взаимоотношений, что является частью корпоративной культуры. Очень важно при этом, как выстраиваются взаимоотношения с непосредственным руководителем. Ведь не зря говорят, что приходят работать в компанию, а уходят от руководителя. Мы стараемся, чтобы этот фактор был максимально минимизирован и не сказывался при принятии решения об уходе из компании. Поиск и адаптация нового человека для компании будет стоить гораздо дороже, нежели удержание готового ключевого специалиста. Это надо всегда иметь в виду.

"УП": Чему и как учить персонал - этот вопрос волнует многих руководителей? Как вы решаете проблему обучения?

- В этом вопросе нет единого подхода. Ряд компаний вообще не хочет учить сотрудников, считая это выброшенными деньгами. Они рассуждают так: научишь сотрудников, а они уйдут в другую компанию, а еще хуже - к конкуренту.

В этом есть определенный резон. Я считаю, что обучение и развитие персонала - неотъемлемая часть политики компании по мотивации и удержанию персонала, не говоря уже о совершенствовании его навыков и знаний. Мы хотим иметь конкурентоспособный и профессиональный персонал, способный решать сложные вопросы и выполнять любые задачи для удержания лидерских позиций на рынке. Для этого у нас существует целая программа по обучению и развитию сотрудников. Программа составляется на основе данных, получаемых в ходе ежегодной аттестации сотрудников, где руководители отмечают, какие навыки и компетенции должен усовершенствовать сотрудник. Менеджер по обучению систематизирует полученные в ходе аттестации данные и составляет программу, состоящую из групповых и индивидуальных тренингов и семинаров. В некоторых случаях сотрудники получают бизнес-образование за счет компании (70% суммы оплачивает компания, 30% - сам сотрудник). Если сумма обучения превышает определенный лимит, с сотрудником составляется специальный ученический договор, по которому в случае увольнения в течение периода обучения, а также в течение одного года после обучения сотрудник выплачивает определенную часть затраченной на него суммы. И это я считаю справедливым. Мы должны считать деньги, и сотрудник должен понимать это. Что интересно, мы еще ни разу не встречали возражений на этот счет, и все те, кто учился за счет компании, не уволились в течение года после обучения. Это говорит о том, что мы обучаем правильных людей и что данная система работает, в том числе, и на удержание сотрудников - не в плане денег, которые надо выплатить в случае увольнения, а в плане мотивации и доверия компании, которая обучает своих сотрудников и инвестирует в них.

"УП": Создание внутреннего климата в коллективе. Что является основой создания позитивного климата в компании?

- От внутреннего климата в компании зависит очень много. Климат является составной частью корпоративной культуры. В создании позитивного климата решающую роль играют руководитель компании и топ-менеджеры, которые задают тон всему. Это и стиль управления, и система внутренней коммуникации, и внутренние политики и процедуры. Здесь нет мелочей. Если на словах менеджмент декларирует одно, а на деле все по-другому, то сотрудники все это видят, и все это каскадируется вниз по всей организации. Климат и взаимоотношения строятся также на ценностях и миссии компании. Важно также, как в компании решаются конфликты и насколько терпимо относятся к ошибкам и просчетам, которые нередко бывают в бизнесе; как относятся к инициативе сотрудников, существует ли открытость, насколько доступны руководители компании и т.п. Все это можно выявить в ходе опросов сотрудников, если эти вопросы важны для руководства компании. Так, в нашей компании ежегодно на корпоративном уровне проводятся специальные анонимные опросы сотрудников Meyer Monitor (проводятся независимой компанией по вопросам, размещенным в Интернете), по результатам которых судят о внутреннем климате в компании - в целом и в различных ее подразделениях.

"УП": Что вы вкладываете в понятие "лучшие работодатели"?

- Для меня лучшие работодатели - это те компании, которые не только занимаются саморекламой, а реально заботятся о своей репутации и стараются создать наилучшие условия для своих сотрудников. Это те компании, которые инвестируют в своих сотрудников, создают конкурентоспособные условия и в результате этого занимают лидерские позиции на рынке. Важно не только стать "Лучшим работодателем", но и удержать это почетное звание.

"Управление персоналом", N 17, сентябрь 2006 г.