Корпоративная культура на службе у сервиса. История реализации одного проекта (О. Белова, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 11, ноябрь 2006 г.)

Корпоративная культура на службе у сервиса. История реализации
одного проекта

Отправляясь в путь, не стоит забывать старую историю, рассказанную Кэрроллом Льюисом в книге "Приключения Алисы в стране чудес. Алиса в Зазеркалье":

"Завидев Алису, Кот только широко улыбнулся. Вид у него был добродушный, но когти длинные, а зубов так много, что Алиса сразу поняла, что с ним шутки плохи.

- Котик! Котик! - робко начала Алиса. Она не знала, понравится ли ему это имя, но он только шире улыбнулся. "Ничего, - подумала Алиса, - кажется, доволен".

Вслух она спросила:

- Скажите, пожалуйста, куда мне идти?

- А куда ты хочешь попасть? - ответил Кот.

- Мне все равно... - сказала Алиса.

- Тогда все равно куда идти, - заметил Кот.

- Только бы попасть куда-нибудь, - пояснила Алиса.

- Куда-нибудь ты обязательно попадешь, - сказал Кот. - Нужно только достаточно долго идти.

Работа над реализацией проекта по управлению и развитию корпоративной культуры грозила вылиться в путешествие Алисы по Зазеркалью. Слишком много неизвестных и таинственных проблем ожидалось впереди. Поэтому, когда в 2002 году перед отделом персонала нашего банка встала задача "Управления корпоративной культурой. Развитие клиенториентированного поведения", мы постарались как можно более четко сформулировать задачи, чтобы прийти туда, куда хочется попасть...

Но начнем все по порядку.

2002 год стал поворотным для многих российских банков. Именно тогда начались активно реализовываться первые кредитные программы. Руководство нашего банка, входящего в 100 крупнейших банков страны, разработало новую стратегическую цель:

"Создание современного банковского сервиса, предоставляющего полный спектр банковских услуг в Москве и в двадцати регионах Российской Федерации по конкурентным ценам..."

Прежде довольно закрытый, предоставляющий услуги только крупным корпоративным клиентам банк должен был превратиться в некий банковский супермаркет. Предполагалось, что его клиентами станет огромное число рядовых граждан. При этом уровень сервиса, отношения к клиенту должен был не только сохраниться, но стать еще более качественным.

Руководство банка осознавало, что реализация этой стратегии во многом зависит от качества персонала. Конкуренция на рынке банковских услуг усилила остроту и первоочередность этой проблемы. В банке происходили глобальные изменения, создавались новые подразделения, принципиально расширялись старые. Численность персонала стремительно росла, происходило изменение корпоративных норм и стандартов работы, сложившихся достаточно давно и казавшихся незыблемыми. Процесс начинал приобретать стихийный характер. Возникла задача сохранения и поддержание устоявшейся корпоративной культуры, отличавшейся высокими этическими и профессиональными качествами и развитие ее в сторону клиентоориентированности, как основы новой стратегии развития.

Корпоративная культура банка, сложившаяся в период становления организации, характеризовалась высокой порядочностью и этикой личных взаимоотношений, профессионализмом, ответственностью и демократичностью. Можно было запросто обратиться к первому лицу банка с любым вопросом по телефону или лично. Все вопросы решались быстро, зачастую на основе обычного обмена электронными письмами между заинтересованными лицами. Решения же реализовывались стремительно и весело, атмосфера была азартной, доверительной и раскованной. Регламентация деятельности, приток новых людей, ускорение процессов развития ставили под угрозу все эти милые сердцу корпоративные традиции и в то же время становилось ясно, что сохранение их в первозданном виде не только не нужно, но и может оказаться вредным. Возникла проблема создания системы управления корпоративной культурой, придание ей тех черт, которые с точки зрения руководства способствовали бы повышению конкурентоспособности банка. Это позволило бы превратить корпоративную культуру из стихийного и плохо управляемого фактора в дополнительный и мощный ресурс организации.

Что же такое корпоративная культура?

В литературе существует много различных толкований. На практике же чаще всего под этим понятием подразумеваются различные развлекательно-познавательные мероприятия, направленные на сплочение команды.

Корпоративная культура стала восприниматься в банке как специфическая форма существования взаимосвязанной системы, состоящей из:

системы личных ценностей каждого сотрудника и форм ее реализации в виде различных поведенческих схем;

системы ценностей стихийно существующих групп и их моделей поведения;

особых способов и форм организации деятельности банка, которые, по сути, являются ничем иным, как отражением системы личных ценностей руководителей.

Мы понимали, что, задумываясь об управлении данным феноменом, необходимо планировать управление всеми этими системами ценностей. В результате была сформулирована идея "идеология через ценности" и окончательно стало ясно, что может дать банку работа в этом направлении:

во-первых, обеспечит помощь менеджменту в трансформации стратегии бизнеса в нормы поведения сотрудников;

во-вторых, помочь сотрудникам почувствовать, что организация - это нечто большее, чем место работы, создать основу для долгосрочной лояльности;

в-третьих, указать сотрудникам направление для проявления инициативы;

в-четвертых, интегрировать организацию, объединяя усилия людей из разных подразделений и регионов.

Стало также понятно, что подход некоторых топ-менеджеров - "вы там внушите персоналу, что он должен и не должен" - при отсутствии личного примера и участия в этом процессе руководства обречен на неудачу.

Именно эти убеждения стали основой для разработки и реализации в банке проекта "Управление системой корпоративных ценностей... банка". Проект был разбит на несколько этапов, объединенных общей идеологией и логикой их реализации.

Каждый этап должен был включать шесть процедур: исследование ситуации, постановку задач, тщательную проработку стандартов, процедур, программ, обратную связь, реализацию и развитие.

Идеология программы разрабатывалась совместно с консалтинговой компанией "Экопси" и базировалась на следующей парадигме - результат достигается на основе определенного поведения, в основе поведения лежат убеждения, и была представлена в виде следующей схемы (табл.).

Технология разработки и реализации проекта по управлению и развитию
корпоративной культуры

Первоначально Отделом персонала банка был разработан так называемый рабочий план, где наряду с целями, задачами и способами достижения был намечен и ожидаемый результат.

Целью проекта было определено:

формирование у менеджеров и сотрудников банка и его филиалов внутренней установки на создание и поддержание в банке клиенториентированной среды;

выработка и внедрение соответствующих стандартов поведения;

создание условий для их реализации.

В Проект вовлекались только топ-менеджеры, менеджеры клиентских подразделений головного банка, сотрудники клиентских подразделений головного банка, руководители и сотрудники филиалов.

Таблица

Убеждение	Поведение	Результат
Вдохновляем	Стимулируем	Измеряем
Система ценностей Вовлекаем в разработку Проводим презентации Используем: Опросы Мозговые штурмы Круглые столы" Конференции	Система управления корпоративным поведением Изучаем Мотивируем Обучаем HR-практики: Стандарты рабочего поведения Мотивация Система оценки Обучение	Объем продаж Удовлетворенность клиента Удовлетворенность сотрудников Инструменты: Система мониторинга Анализ объективных данных Опрос клиентов Опрос сотрудников

Было выделено четыре конкретные задачи:

1. Разработать и внедрить стандарты клиенториентированного (КО) поведения сотрудников.

2. Разработать и внедрить систему мотивации и стимулирования КО подхода.

3. Разработать и внедрить систему контроля за работой и поведением сотрудников и в рамках этой системы разработать и внедрить систему аттестации.

4. Создать Учебный центр для поддержания и распространения стандартов КО поведения на всех сотрудников банка.

Результат был намечен в виде конкретных документов и HR-практик, причем мы даже в формулировках результата решили использовать настоящее время, т.о. мы хотели реализовать мысль, что "результат - это когда все намеченное осуществлено". Это важно, т.к. Техническое задание на реализацию проекта обсуждалось в банке достаточно широко. к нему были привлечены большинство менеджеров.

1. Разработан документ, фиксирующий стандарты поведения сотрудников банка (условное название "Корпоративные стандарты обслуживания клиентов").

2. Разработана и апробирована новая система аттестации сотрудников банка.

3. Менеджеры обучены навыкам:

необходимым в ситуации внедрения стандартов;

методам контроля;

мотивирования сотрудников на КО подход в работе.

4. Сотрудники банка обучены навыкам КО поведения.

5. Внедрена система контроля

6. Создан Учебный центр.

7. Разработана программа обучения сотрудников банка.

Как только были сформулированы задачи и прояснены ожидаемые результаты, проект был разбит на ряд этапов. Началась рекламная кампания, о проекте было заявлено на внутреннем сайте. В ходе проекта на сайте систематически появлялась информация о его продвижении и событиях, связанных с его осуществлением. Данная мера сыграла очень важную роль, т.к. сотрудники могли высказываться на форуме и постепенно привыкали к главной идее "управление ценностями".

Первый этап - разработка и трансляция системы ценностей

В него вошли мероприятия, исследующие и проясняющие существующие ценности сотрудников банка всех уровней и одновременно ожидания клиента. Завершился этап обобщающей конференцией. Вот краткий перечень событий:

интервью с топ-менеджерами, лидерами мнений;

фокус-группы с сотрудниками, анкетирование сотрудников по существующим ценностям;

мозговые штурмы с менеджерами среднего звена;

обсуждение на форуме;

интервью с клиентами, анкетирование клиентов;

конференция сотрудников банка.

В результате исследований на первом этапе выявились некоторые расхождения в понимании существующих ценностей у руководства банка и сотрудников:

Ценности глазами сотрудников:	Ценности глазами менеджеров:
Профессионализм Клиенториентированность Командность Ответственность Честность Саморазвитие Имидж	Профессионализм Клиенториентированность Ориентация на результат Командность Ответственность

Эти разногласия были прояснены на конференции, в итоге сформировалось общее видение системы ценностей. Конференция была проведена в виде большого корпоративного мозгового штурма, ее участниками стало более 200 сотрудников банка и филиалов из числа менеджеров и наиболее активных работников. Организация и проведение конференции было поручено консалтинговой компании "Экопси". Массовое мероприятие подобного масштаба таит в себе много подводных камней. Поэтому важно, чтобы в его проведении принимали участие настоящие профессионалы. Конференция прошла в творческой, веселой и в то же время деловой атмосфере. Дополнительным эффектом стало сплочение команды и выявление некоторых проблемных зон банка. Например, стало ясно, что необходимо работать над системой организационных коммуникаций, развивать обратную связь, есть также проблемы с разграничением ответственности и др.

В результате был разработан Корпоративный кодекс банка. Кодекс был сформирован как система, базирующаяся на интересах сотрудников, клиентов и банка. Пояснялись взгляды и убеждения сотрудников в отношении клиентов, друг друга и себя лично. Приведенные выдержки помогут представить стиль и дух корпоративного кодекса.

Корпоративные ценности банка были выражены очень кратко:

Клиенториентированность.

Командность.

Профессионализм.

Ответственность.

Ориентация на результат.

Однако для каждой ценности составлялось описание поведенческих критериев на основе высказываний сотрудников в анкетах, на форуме и во время мозговых штурмов. Кроме того, в ходе обсуждения было представлено несколько проектов Корпоративного кодекса, все они были обсуждены, и лучшие использовались при работе редколлегии, которая состояла из сотрудников отдела персонала, представителей среднего мененджмента и консультантов консалтинговой компании "Экопси".

Например, клиентоориентированность описывалась следующим образом:

Мы уважаем наших клиентов, мы заботимся о наших клиентах, мы гордимся нашими клиентами.

Сотрудник банка каждую минуту своего рабочего времени ориентирован на помощь клиенту. Каждый сотрудник в любой ситуации стремится действовать так, чтобы клиент остался доволен временем, проведенным в банке.

Каждый сотрудник стремится дать почувствовать любому клиенту его значимость для банка. Общение с клиентом строится таким образом, чтобы клиент ощущал, что в момент взаимодействия с ним у любого сотрудника банка нет более значимой задачи, чем решить его проблему, совершить все операции быстро и качественно, обслужить его наилучшим образом.

Сотрудник банка общается с клиентом таким образом, что у клиента складывается представление, что он (клиент) - единственный и самый важный.

Сотрудник банка неизменно вежлив, доброжелателен и оптимистичен. Он демонстрирует любовь к людям и уважение к каждому человеку, обратившемуся в банк.

Ориентация на интересы клиента организует и направляет деятельность любого сотрудника банка: работа с клиентом является наиболее важной и приоритетной по отношению к любой другой деятельности.

Второй этап разработки проекта - разработка системы управления
корпоративным поведением

То, что было написано на бумаге и представляло некий идеальный образ коллективных убеждений, необходимо было развить и поддержать в качестве реально демонстрируемых образцов поведения. Главное было уйти от формализма и декларативности. Задача выглядела достаточно сложной, особенно на фоне ироничных, интеллектуальных и независимых сотрудников банка.

В соответствии с общей логикой проекта были проанализированы существующие HR-практики под углом зрения новых корпоративных ценностей. Было признано необходимым разработать корпоративные стандарты, отражающие основные компетенции, Положение об аттестации и Руководство для менеджеров по проведению аттестации, а также комплексную систему мотивации. Реализация этапа проходила согласно вышеизложенной логике.

В начале были проведены обучающие семинары для среднего менеджмента, на которых была рассмотрена теория вопроса, потом были осуществлены специальные "проектные мастерские" под руководством опытного тренера. Результаты были обобщены сотрудниками Отдела персонала и представлены менеджерам на обсуждение, а затем утверждались председателем Правления банка и предстали перед сотрудниками в виде готового документа. Такой подход позволил не только подготовить менеджеров к проведению аттестации, но и создать систему с учетом индивидуальных возможностей и пожеланий менеджмента банка.

Все события этого проекта активно обсуждались на внутреннем сайте. Сотрудники увидели фоторепортаж, смогли прочитать о содержании семинара и итогах работы в "проектной мастерской". Таким образом, все будущие участники процесса аттестации были включены в атмосферу его подготовки. Это позволило во многом снять "аттестационный стресс".

Когда официальная цель аттестации была сформулирована как "повышение эффективности работы банка и личной эффективности каждого сотрудника", напряжение перед ее оценочно-репрессивной сущностью, зафиксированной у каждого в подсознании, стало ослабевать.

Таким образом, были разработаны новые процедуры, подготовлен пакет документов для внедрения HR-практик.

Третий этап - организация обучения стандартам Корпоративного
поведения и создания корпоративного учебного центра

Собственно данный этап в той части, которая касается обучения корпоративным стандартам, один раз начавшись, никогда не может быть завершен. Постоянная работа над поддержанием корпоративных стандартов, системная и кропотливая, должна осуществляться постоянно. В банке она делится на две части:

работа с новыми сотрудниками через систему семинаров-тренингов "Добро пожаловать", наставничество, проведение собеседований и анкетирования в течение испытательного срока;

работа над поддержанием корпоративного духа у постоянных сотрудников. Не секрет, что синдром выгорания при большой организационной нагрузке поражает прежде всего тех, кто действительно горит на работе. Поэтому все сотрудники получают подпитку, благодаря описанной выше системе "Обучение-Аттестация-Мотивация".

Для реализации программ обучения был создан Корпоративный учебного центр. Именно на него возложена сейчас задача воплотить проект в жизнь и вписать его в деятельность банка. Постоянные изменения, которые вносит жизнь, не позволят никогда сказать "проект завершен: все сотрудники знают стандарты корпоративного поведения и мотивированы их соблюдать". Процесс работы с поведением и убеждениями сотрудников очень тонкий и трудно оцениваемый.

Сейчас, когда проект практически разработан, главным становится развитие и поддержание созданных и внедренных корпоративных ценностей. Как уже говорилось, это достигается взаимодействием трех созданных в ходе проекта основных систем:

обучения, на основе Корпоративного учебного центра;

систематической аттестации персонала;

комплексной системы мотивации.

Большой потенциал имеют также внутренний корпоративный сайт, традиции и внутрифирменные корпоративные праздники, с помощью которых транслируется дух банка.

Четвертый этап - внедрение проекта

Данный этап оказался самым длительным и коварным. Несмотря на успешно прошедшие презентации, идея аттестации вызвала большое сопротивление среди менеджмента и рядовых сотрудников. Главная причина сопротивления со стороны менеджмента заключалась в нежелании перестраивать свою работу. До этого момента основные функции менеджмента состояли в ежедневном пошаговом контроле, на менеджерах традиционно лежала большая профессиональная нагрузка.

Сопротивление вызвала также необходимость высказывания негативной оценки сотрудникам. Большую пользу в преодолении сопротивления сыграли специальные семинары и непосредственная помощь специалистов Отдела персонала в осуществлении самого процесса аттестации. Главным же амортизатором процесса выступила система мотивации и предварительного обучения. Процедура аттестации была встроена в систему обучения и мотивации таким образом, что подавляющая масса сотрудников ощутила реальную пользу для своего профессионального мастерства, удовлетворения карьерных амбиций и повышения профессионального уровня.

По итогам аттестации были выделены лучшие сотрудники, для каждого из которых подготовлена индивидуальная система поощрения. Практически всем была обеспечена возможность для карьерного роста с учетом индивидуальных потребностей и возможностей банка. Самые достойные были награждены путевками "выходного дня" для себя и членов своей семьи в удобное для них время. Для сотрудников, у которых были выявлены проблемы с теми или другими компетенциями, была организована серия групповых и индивидуальных семинаров и консультаций.

В итоге были не только проведены аттестационные мероприятия, но и начала работать система мотивации.

По итогам аттестации были проведены "круглые столы" "Трудные случаи в ходе аттестации", внедрена система "горячая линия" "Аттестация", а также прошло обсуждение на внутреннем форуме. Это позволило внести изменения в процедуру аттестаций и усовершенствовать систему мотивации.

В чем залог успеха проекта?

Опыт проведения данного проекта позволяет сделать ряд выводов.

Во-первых, наиболее сложным вопросом при попытке проникнуть в корпоративную культуру, сделать ее управляемой является вопрос совместной выработки корпоративных ценностей.

Необходимость в данном вопросе уйти от декларативности, сделать ценности компании действительно живыми, работать на уровне убеждений и идеологии плохо сочетается со строго регламентированной и контролируемой деятельностью банка. Кроме того, демагогический характер прошлых идеологических компаний чрезвычайно затрудняет этот процесс.

Наш опыт показал, что только последовательное, вдумчивое и уважительное привлечение к работе на всех этапах проекта персонала, активное и неформальное участие в нем топ-менеджемента позволяет сделать этот процесс живым. Кроме того, у нашего банка есть свое специфического средство снятия окалины формализма - это юмор. Обыгрывание практически всех сложных ситуаций, умение менеджмента и сотрудников видеть смешное в самых различных ситуациях придавал этой работе ощущение "тусовки", возникало чувство общего дела, всеобщей сопричастности.

Факт    3 месяца        4 месяца        6 месяцев       6 месяцев

                                                     /--------------\

                                                     |   4 этап     |

                                                     |   Обучение   |

                                     /---------------+--------------/

                                     |   З этап      |

                                     |   Внедрение   |

                   /-----------------+---------------/

                   |   2 этап        |

                   |   Работа  над   |

                   |   документами   |

  /----------------+-----------------/

  |   1 этап       |

  |   Работа над   |

  |   ценностями   |

  \----------------/

План    1-1,5 месяца    1,5-2 месяца    2,5-3 месяца    2,5-3 месяца

График реализации проекта

Во-вторых, огромную позитивную роль сыграло то, что за каждым высказанным словом действительно возникло реальное дело в виде конкретной HR-практики. Были внедрены постоянно действующие системы обучения, многие сотрудники ощутили реальную пользу от аттестации, т.к. на ней была завязана система бонусов, монетарной и немонетарной мотивации, а также вертикальной и горизонтальной ротации.

Таким образом, по нашему мнению, проект был успешно реализован, благодаря следующим ключевым факторам успеха:

Системному и хорошо продуманному плану действий, в котором были подробно разработаны цели, задачи, способы реализации и результаты проекта.

Организация работы по проектной технологии позволяет привлечь к ней достаточно много людей, что в данном случае становится методологической предпосылкой успеха.

Подробное информирование и вовлечение сотрудников в проводимые изменения, наличие внутреннего сайта (если его нет, можно использовать печать в любом виде, хотя бы "Боевые листки").

Активное участие первых лиц банка в процессе разработки и внедрения изменений (благодаря топ-менеджерам банка, в ключевые ценности компании была включена такая ценность, как ориентация на результат; они добросовестно и азартно принимали участие во всех обсуждениях, "круглых столах" и конференциях.)

"Политическая воля" высшего руководства (проведение проекта требует достаточных вложений денег и времени, и то и другое невозможно без активной поддержки высшего руководства).

Логичность проводимых изменений в корпоративной культуре банка и постоянная обратная связь с персоналом (успех стал во многом возможен, благодаря общей логике всех этапов, исходным моментом которой была постоянная диагностика, что и позволило HR-менеджерам быть всегда на одной волне с персоналом.)

Необходимость интеграции организационных изменений и развития персонала (логика работы с персоналом на современном этапе состоит в том. что HR-практики всегда являются ответом на организационные изменения, тем самым, являясь дополнительным импульсом для развития организации).

И последнее, на чем хотелось бы остановиться, это необходимые временные ресурсы. Планировался данный проект на полгода, а затянулся практически на два года, если включать систему встроенного в жизнь банка обучения и отработку Bсеx HR-практик. Поэтому в качестве последнего ключевого фактора успеха необходимо назвать терпение и системный подход к осуществлению проекта самого HR-менеджера. Необходимо четко представлять результат, который ты хочешь получить. А, главное, быть убежденным не только в правильности логики построения процесса, но самому верить в смысл того, что делаешь.

О. Белова,

директор Межбанковского учебного центра

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 11, ноябрь 2006 г.