Как извлечь больше пользы из перехода на "1С:Предприятие 8" (В.Н. Хомичевская, "БУХ.1С", N 1, январь 2007 г.)

Как извлечь больше пользы из перехода на "1С:Предприятие 8"

ГАРАНТ:

См. Консультации для пользователей систем автоматизации бухучета "1С"

Для того, чтобы извлечь из перехода на новую систему учета максимум пользы, необходимо решить ряд вопросов еще на этапе подготовки перехода. Свое мнение о том, как грамотно подойти к вопросу автоматизации с организационной точки зрения, расскажет В.Н. Хомичевская, директор консалтинговой фирмы "Добрый знак".

Руководство любого предприятия, задумываясь об автоматизации управленческого учета (или об обновлении действующей системы автоматизации), как правило, представляет себе желаемый результат этого процесса, по меньшей мере, в общих чертах и общих же формулировках. Самым эффективным при осуществлении проекта автоматизации следует считать взвешенное соотношение типовых решений и рекомендаций и строго контекстных, специфических задач, требующих нестандартных, а порой и уникальных решений. Главное - суметь выявить их и отличить одно от другого.

В полной мере это относится и к внедрению системы программ "1С:Предприятие 8", ко всем ее типовым решениям, на основе которых автоматизируется то или иное направление учета. В достойном качестве этого внедрения бухгалтерия заинтересована далеко не в последней степени. Кто как не коллектив бухгалтерии в случае неудачной реализации учетной системы будет обречен на авральное латание учетных "дыр" ценой сверхурочного времени, неоправданно затраченных сил и следующего из всего этого стресса, а то и вовсе окажется "крайним", если результаты отчетов разочаруют руководство?

Так что же необходимо представлять себе в начале пути, именуемого внедрением новой учетной системы на платформе "1С:Предприятие 8"? Какими представлениями должен быть вооружен бухгалтер, если руководство (или сам главный бухгалтер) принимает решение о переходе?

Типовое или адаптированное?

Первое, с чем необходимо определиться - это с тем, будет ли использовано типовое решение, подходит ли его функционал полностью к тем нуждам, к тем видам хозяйственной деятельности и принятым методам учета, которые реализует данное предприятие. Или необходима его адаптация (в той или иной степени).

Если речь идет о небольшом предприятии, то можно с высокой степенью вероятности прогнозировать, что типовое решение (например, типовая конфигурация "1С:Бухгалтерия 8") сможет полностью удовлетворить все возможные запросы.

С одной стороны, типовые решения универсальны, в них максимально учтены и реализованы наиболее массово используемые наборы функций всех участков учета любых предприятий. С другой - в них, благодаря новым технологиям платформы "1С:Предприятие 8", присутствует гибкость и адаптивность, доступная пользователю даже без привлечения специалистов-программистов. В этом случае давним лозунгом фирмы "1С" - "Доступно и всерьез" - можно в полной мере охарактеризовать процесс внедрения новой системы.

При этом даже в случае, если типовое решение используется без малейших изменений, этот замечательный лозунг не должен служить основанием для "шапкозакидательства". Нередко рефрен "доступно и всерьез", услышанный и запомненный руководителем, основательно бьет по результату внедрения новой системы, так как считается, что нет веской причины обучать персонал бухгалтерии работе с новой программой, то есть можно сэкономить на стоимости обучения. Как один из возможных вариантов, такая экономия может быть оправдана, если бухгалтер имеет время и возможности самостоятельно (но при этом досконально!) изучить особенности новой программы. Если в этом есть хоть малейшие сомнения, то экономия на обучении способна отозваться в недалеком будущем намного большими трудозатратами. Это неминуемо произойдет, если не будут учтены особенности внедряемой программы, выраженные во взаимосвязи составляющих ее объектов и, как следствие, могут возникать авральные потери времени и сил на устранение допущенных ошибок.

Наблюдения выявили и еще одну зону риска, в которую, как ни парадоксально, попадают многие из бухгалтеров, давно и всерьез работающих с "1С:Бухгалтерией 7.7", при переходе на "1С:Бухгалтерию 8". Казалось бы - им и "карты в руки", ведь программы имеют множество наследованных качеств и возможностей! Все так! Но наряду с этим есть и различия, которые не всегда возможно увидеть только на основании беглого взгляда. Новые технологии, новые отношения между объектами - иначе какой вообще был бы смысл в создании программы нового поколения?!

Однако, опытные пользователи "1С:Бухгалтерии 7.7", переходя на "1С:Бухгалтерию 8", зачастую автоматически полностью переносят на нее все привычные стереотипы прежнего инструмента, все привычные методы работы с ним. И при этом в большинстве случаев совершают ряд тактических ошибок.

Разумеется, все такие ошибки исправимы - благо система позволяет исправлять практически все, но снова встает вопрос времени и сил, которых у бухгалтера и так никогда не бывает в избытке.

Итак, подведем небольшой промежуточный итог. Если внедряется типовое решение, типовая конфигурация - ее внедрение, действительно, является предельно доступным, но "всерьез" оно станет лишь при соответствующей подготовке персонала и соблюдении определенных правил, соответствующих ее уровню (см. рис. 1).

"Рис. 1"

Иное дело, если внедрение на платформе "1С:Предприятие 8" планируется на большом предприятии.

В данном случае следует учесть, по меньшей мере, два фактора, способных ощутимо повлиять на результат:

1. Персонал бухгалтерии и других служб, которым надлежит работать в единой автоматизированной системе, во-первых, более многочислен, во-вторых, в гораздо большей степени дифференцирован по своим функциональным обязанностям и правам на ввод и просмотр данных.

2. Весьма вероятно, что специфика хозяйственной деятельности предприятия требует более развернутого функционала, чем тот, что вложен во внедряемое типовое решение.

В данном случае необходимо говорить уже о проекте внедрения, причем независимо от того, какой объем внесения изменений в типовое решение будет реализован в новой системе.

Рассмотрим по порядку все факторы внедрения.

Человеческий фактор

Какой бы совершенной ни была система автоматизации учета, пока еще не создано ни одной исключающей в своей работе "человеческий фактор" (хотя мечтает об этом не одна сотня руководителей).

И вряд ли такие автономные системы ожидаются в недалеком будущем. Причина этого лежит "на поверхности": помимо запрограммированных и предопределенных возможностей, которыми богаты нынешние типовые решения системы программ фирмы "1С", существует множество нестандартных, совершенно нелинейных и часто возникающих проблем в отражении тех или иных хозяйственных действий и ситуаций жизненного процесса предприятия.

Разумеется, итоговое учетное действие в программе будет состоять из реальных возможностей и алгоритмов объектов программы, но "нанизать" их на "временную ось", задав при этом строго определенную последовательность, с выбором определенных значений и соблюдением необходимых настроек, может только человек: пользователь, оператор.

Есть несколько анекдотов о тех, кто в жизни ошибается один раз. Один раз ошибается сапер, один раз, но ежедневно - синоптик. Ошибается ли оператор - пользователь программы управленческого учета, и чего может стоить его ошибка?

Начнем с того, что от ошибок не застрахован никто. И также как "счастье не в деньгах, а в их количестве", так и проблемы работы с информационными базами не в наличии самих ошибок, а в их количестве и "качестве". И если денег хочется всегда больше, то ошибок хочется как можно меньше и безобиднее. Потому что ошибка бухгалтерского, а более всего - налогового учета может стоить довольно дорого.

И хотя мысль эта далеко не нова, мы отметим ее особо, чтобы сослаться на нее в дальнейшем.

Какими способами воздействовать на фактор операторских ошибок, чтобы "сыграть" на его понижение? Среди прочих (подбор и оптимальная расстановка персонала, в том числе и не в последней степени - самой бухгалтерской службы, мотивация персонала и т.п.) особо следует выделить обучение.

Не говоря уже о том, что обучение в наше время плавно перешло из дискретной, периодической и одноразовой формы, в форму постоянную и практически непрерывную.

Соответственно и при внедрении новой автоматизированной системы обучения не избежать. Однако когда же его лучше проводить?

Место обучения во временной шкале процесса внедрения

Поскольку внедрение типового, а тем более нестандартного автоматизированного решения - это процесс, занимающий от недель до месяцев, то на первый взгляд (который с высоты топ-руководства нередко становится единственным), сотрудников лучше обучать непосредственно перед запуском системы в рабочую эксплуатацию.

Основной довод за это решение состоит в том, что время перехода от режима обучения к рабочему режиму будет минимальным ("забыть ничего не успеют").

В этом есть свой резон, если дело касается пользователей-операционистов, производственная задача которых (их job-листы) состоит из стандартных операций, требующих достаточно однообразных действий.

Действительно, их подготовку целесообразно увязывать со сроками начала внедрения системы в опытную или уже рабочую эксплуатацию. Предполагается при этом, что основополагающие и весьма важные, ключевые данные для работы уже выверены и внесены в справочники, которыми операционисты неизбежно должны будут воспользоваться в процессе своей работы.

Но то, чем можно будет воспользоваться, должно быть прежде подготовлено.

Причем подготовлено так, чтобы одновременно были соблюдены следующие условия:

- структура основных справочников (иерархия групп) и наполнение их информацией должны быть оптимизированы с точки зрения особенностей данного предприятия и согласованы бухгалтерией и другими заинтересованными службами;

- наименование данных, содержащихся в справочниках, не должно вызывать разночтений у операционистов любых служб при выборе при рабочей эксплуатации программы;

- правила формирования справочных данных в рабочем режиме должны быть сформулированы и доведены до операционистов.

Для того, чтобы соблюсти эти условия, на предприятии должны быть специалисты, которые с одной стороны являются экспертами в своей области (управленческий учет, финансы, налоги и т.д.) и хорошо знают не только текущую специфику хозяйственной деятельности предприятия, но и представляют себе перспективы его развития и возможной диверсификации, а с другой - полностью представляют себе основной функционал выбранной программы.

Пример 1

Если автоматизация предполагается на основе типовой конфигурации "Бухгалтерия предприятия", то основные заинтересованные специалисты - главный бухгалтер и главный налоговик, если такой имеется в штате предприятия.

А если крупное предприятие автоматизирует учет на основе конфигурации "Управление производственным предприятием", то в формировании структуры и данных основных справочников в разной степени, но имеют свой интерес специалисты не только бухгалтерской, но и финансовой службы, производственники, логистики и т.п.

Все вышесказанное относится в первую очередь к таким справочникам как статьи затрат, номенклатурные группы, номенклатура, статьи движения денежных средств, а также к другим справочникам, отражающим структуру предприятия для управленческого и бухгалтерского учета.

Такое сочетание экспертных и ознакомительных (по функционалу программы) знаний - та необходимая "стартовая планка", с которой начинается путь к успешному и эффективному внедрению. А для того, чтобы эта вторая составляющая появилась, для группы ключевых лиц (топов и специалистов), имеющих отношение к ведению проекта внедрения, крайне полезно провести предобучение, краткосрочный семинар, на котором они получат общее представление о функционале программы и о тех ключевых информационных списках (справочниках), в которых есть интерес для соответствующих подразделений, и в формирование которых эти подразделения могут и должны внести свою лепту.

Хочу подчеркнуть - сама программа обучения (вернее - ознакомления) топов и специалистов с функционалом будущей системы автоматизации по своему содержанию, наполнению и самой подаче материала должна отличаться от типовой (и даже от адаптированной) программы обучения будущих пользователей-операционистов!

Это очевидно, так как задача обучения топов и специалистов не в том, чтобы "воспитать" пользователей, формирующих информационную базу (если под этим подразумевать рабочий ввод документов), а в том, чтобы подготовить пользователей, которым предстоит получать хорошо структурированные отчетные оперативные данные.

Следовательно, их и только их интерес состоит в том, чтобы задать с самого начала оптимальную структуру основных данных.

Причем формировать эту структуру желательно со стратегическим видением, с расчетом на то, что в динамично изменяющемся современном мире изменение любых параметров предприятия (например, его организационной структуры, видов деятельности, номенклатурного ряда и т.п.) весьма вероятно, но при этом такие изменения должны плавно входить в налаженное информационное пространство предприятия.

В противном случае любое мало-мальски значимое изменение может либо вносить информационный дисбаланс, либо требовать привлечения специалистов для реадаптации работающей конфигурации, а, следовательно, очередные "потрясения" рабочего режима, с которыми традиционно связано любое внедрение.

Пример 2

В этом смысле считаю показательной ситуацию на одном из крупных московских предприятий, где в начале работы над проектом внедрения системы управления на базе конфигурации "Управление производственным предприятием" был проведен 4-часовой ознакомительный курс для топ-менеджеров (в режиме два дня по два часа, что не создало помех в оперативном управлении предприятием).

В процессе этого курса (проходившего в режиме семинара-презентации) была использована демонстрационная версия самой программы (типовой конфигурации) и специально подготовленные схемы, отображающие нынешнее состояние учета и то, которое в перспективе будет образовано внедрением новой программы.

Присутствующие на семинаре топы и специалисты активно включились в рассмотрение функциональных возможностей программы, которые для них были поданы, что называется "с конца", то есть с тех возможностей отчетов, которые они смогут получать по факту внедрения (как минимум, при использовании функционала типовой конфигурации).

Эта информация по принципу "обратной связи" транслировалась на основные ключевые справочники, что давало возможность понять, где и в какой степени затронуты интересы различных подразделений, где и как они имеют возможность влиять на структуру информационной базы.

Кроме того, ознакомление с общим функционалом типовой конфигурации послужило прекрасным фундаментом для работы проектной группы по согласованной выработке оптимального Технического проекта на адаптацию программного продукта. (Остается добавить, что отдельно, в другом объеме и режиме было проведено обучение пользователей).

Ревизия необходимого

Итак, представим себе идеальный вариант, при котором топ-менеджеры, так или иначе участвующие в группе проекта автоматизации со стороны Заказчика, ознакомились с интересующей их частью функционала будущей программы.

Эта информация позволяет им уже более четко представлять, в каком объеме и в какой форме имеющиеся наработки типовой конфигурации удовлетворяют специфике предприятия, а в какой - нет. Как было отмечено в вышеприведенном примере, это дает возможность более четко формулировать контекстные задачи, которые предстоит решить в процессе адаптации программного продукта.

Но существует и еще один аспект задачи внедрения новой автоматизированной системы. Это вопрос о том, все ли из привычного, традиционного и наработанного за прежние годы, необходимо вносить в новую систему?

Поясню. Привычный образ функционирования текущих учетных систем предприятия складывается из нескольких составляющих. Это и реальная (привычная!) система оборота документов, информации, финансов и материальных ценностей, к которым (хороши они или плохи) привык персонал предприятия.

Возможно, система оборота состоит и в том, что (как ни парадоксально) системы нет вообще - бывает и такое.

Есть спонтанность отношений при решении тех или иных учетных задач, даже если такая ситуация реально оказывается не просто неоптимальной, но и довольно затратной (из-за хаотичности процессов и неизбежных на этой почве многочисленных переделок). И чем дольше действовало на данном предприятие такое положение дел, тем более привыкли к нему сотрудники.

Совершенно очевидно, что на подсознательном уровне многих представителей предприятия-заказчика будет присутствовать стремление максимально сохранить "традиции". Очевидно, в том числе и потому, что иное представляется процессом сродни переводу давно уже разогнанного тяжеловозного состава на ветку с совершенно иными параметрами колеи, со всеми сопутствующими трудностями и проблемами.

И в этом случае проектная группа (включая представителей обеих сторон - и Заказчика, и Исполнителя) должна адекватно оценить не только оптимальность внесения в базовую конфигурацию тех или иных специфических подзадач и процессов, но и сопоставить как локальную (по отдельным задачам), так и общую итоговую эффективность подзадачи в составе общей задачи внедрения учетной системы.

Учитывать придется все - и технологию работы, и человеческий фактор, и затраты на саму адаптацию, и на поддержание ее в актуальном состоянии.

Иносказательно - этот процесс сродни оценке значимости имущества при переезде из старого и ветхого, но ставшего привычным жилья, диктовавшего определенный стиль ведения хозяйства, в жилье новое, функциональное и гораздо более современное. Все ли из привычного следует переносить на новые "площади"? Или отталкиваться все-таки следует от новых возможностей?

Проектный "дизайн"

Здесь придется сделать еще два акцента: во-первых, на описанном выше ознакомительном обучении управляющего персонала и специалистов предприятия, а во-вторых, на оптимизации бизнес-процессов предприятия с учетом возможностей нового управленческого инструмента - новой автоматизированной системы. Это и есть та самая "генеральная уборка", "ревизия накопленного" перед (именно - перед!) переводом всего хозяйства на новые управленческие рельсы.

Если оптимизация бизнес-процессов довольно полезна периодически и в другие периоды деятельности предприятия (слишком интенсивно меняются в наше время различные составляющие бизнеса), то в момент формирования новой автоматизированной системы управления предприятием она совершенно необходима.

Можно сказать, что "святое дело" - пересмотреть систему документооборота, выявить неоправданные "петли" и дублирования прохождения документов по заинтересованным лицам и подразделениям (часто размывающие ответственность за формирование и исполнение документов), иначе расставить точки ответственности за качество этих документов (тем более, что программы системы "1С:Предприятия" позволяют автоматически контролировать ответственного по каждому документу).

Оборот информации по предприятию, касающейся аспектов управления, также возможно организовать с помощью системы "1С:Предприятие" (в типовых конфигурациях "Управление производственным предприятием" и "Управление торговлей" встроена возможность отправки электронных писем).

И это только часть примеров того, что и как можно оптимизировать до или одновременно с процессом внедрения новой системы автоматизации!

Разумеется, оптимизация бизнес-процессов - дело затратное как по финансам, так и по другим ресурсам (время, отвлечение специалистов от производственного процесса и т.п.). Но если сравнить эти вложения с вложениями в анализ и укрепление почвы перед строительством нового высотного здания, то вряд ли это можно считать теми затратами, которыми можно пренебречь.

То есть, пренебречь можно и этим, и чем-то еще, но стоит просчитать и риски возникновения тех или иных ситуаций, и затраты на их исправление. Например? Могут возникнуть ситуации с искажением управленческой информации (ее недостоверностью или неоперативностью), с подачей некорректной отчетной информации в фискальные органы, с исправлением найденных ошибок в больших массивах оперативных документов и т.п.

В конце концов, своевременная и качественная оптимизация бизнес-процессов перед внедрением новой автоматизированной системы учета не что иное как страхование от будущих потенциальных неминуемых и непредвиденных затрат.

А если вернуться на время к вопросу обучения персонала (операторов, пользователей), то очевидно, что максимальный результат от него может быть достигнут лишь в результате целевого распределения тематики обучения согласно тем должностным обязанностям, которые предстоит выполнять тем или иным группам сотрудников.

А определить оптимальное место того или иного специалиста как пользователя системы, можно также лишь после общей оптимизации бизнес-процессов. Только в этом случае затраты на обучение и внедрение станут воистину целевыми.

При проведении такой оптимизации далеко не обязательно, что все старое и привычное однозначно полезно или однозначно вредно для будущей системы управления предприятием. Но для того, чтобы это понять, надо новые возможности инструмента автоматизации (выбранной типовой конфигурации системы "1С:Предприятия") сопоставить с необходимыми бизнес-процессами предприятия и определить - что возможно ей передать, что она "умеет делать" лучше и быстрее, чем это делается ныне.

Технический проект

Собственно, все, что было описано выше, - список необходимых и достаточных мер для формирования качественного Технического проекта на внедрение (адаптацию, доработку) системы автоматизации управленческого и иных видов учета на любых предприятиях. Ход такого проекта, выраженный в виде диаграммы Ганта, может выглядеть, как это представлено на рис. 2. Эта схема представляет собой резюме всего вышесказанного. Если все учтено, все осуществлено в оптимальной последовательности и с надлежащим качеством - можно быть уверенным, что новая система станет реальным помощником, а не обузой. Главное, чтобы в результате управленческие структуры предприятия не оказались в роли Тома Кенти, который в неведении колол орехи большой королевской печатью, то есть, чтобы не оказалось, что большая современная учетная система из-за неудачного внедрения превратилась в дорогостоящие бухгалтерские счеты, способные только складывать и вычитать.

"Рис. 2"

В.Н. Хомичевская,

директор консалтинговой фирмы "Добрый знак"

"БУХ.1С", N 1, январь 2007 г.