О вкусах спорят. И еще как (Р. Крецул, "Кадровый менеджмент", N 9, декабрь-январь 2006-2007 г.)

О вкусах спорят. И еще как

Когда в компании нет формализованных правил оценки качества труда, каждый сотрудник может истолковывать слова "хорошая работа" по-своему. И никто не сможет упрекнуть его в неправоте. Только вот найти точку соприкосновения интересов в таком коллективе будет по-настоящему сложно.

Инга Вышинская пришла в компанию CHN, занимающуюся рекламной деятельностью, не с пустыми руками. За плечами у нее было несколько лет работы в серьезных агентствах, специализированные курсы, участие в известных проектах и, соответственно, внушительное портфолио. Последнее впечатлило руководство компании в достаточной степени для того, чтобы без особых раздумий принять ее на должность дизайнера в креативный отдел. Начальник отдела, посмотрев работы Вышинской, особого энтузиазма не испытал, отметив, что в рамках новой компании ей придется несколько изменить стиль и манеру исполнения работ. Впрочем, особого выбора у него не было: во-первых, Инга была назначена приказом генерального директора, который в вопросах подбора сотрудников доверял лишь рекомендациям участников рынка, своему "профессиональному чутью" и докладам HR-специалиста. Во-вторых, на текущий момент компания получила несколько заказов и каждые рабочие руки были на счету - тем более в период отпусков, на который и пришелся приход Инги. Загружен делами был и начальник отдела и, стараясь не утруждать себя лишний раз, без долгих разбирательств отправил вновь прибывшего сотрудника выполнять небольшие задания, доделывать что-то за коллег, работать на стыке между разными частями проекта. На данном этапе лучшего применения для еще не вошедшего в курс дела, но вполне профессионального новичка было не найти. Все это пришлось как нельзя кстати. Включение в процесс Инги позволило разгрузить часть сотрудников, да и самого руководителя. Но все хорошее имеет свойство рано или поздно заканчиваться. Прошло и лето. А вместе с ним и пора максимальных нагрузок, когда большая часть сотрудников работали за двоих. Начальник подразделения рассудил, что два месяца для нового специалиста - вполне достаточный срок, чтобы вникнуть в особенности работы в компании, а значит, спрашивать с Вышинской теперь можно в полной мере. Инга и не возражала против этого, а скорее напротив, была лишь только рада, что ей наконец доверяют настоящее дело. К летней ситуации она отнеслась с пониманием, но дальше в таком режиме работать не хотела. И едва получив первое задание, Инга постаралась максимально проявить свои способности. Первая работа, которую она показала руководителю, была, по ее мнению, выполнена на хорошем, вполне достойном уровне "крепкого середнячка". Однако у непосредственного начальника оказалось несколько иное мнение. Работу Инги он раскритиковал в пух и прах. Это, конечно, не однозначный провал и не повод уходить из профессии, отметил он, и даже не признак несоответствия работника компании. Но то, что получилось у Инги, по его словам, нуждается в такой серьезной редактуре, многочисленных правках и доработках, что впредь ей следует пересмотреть подход к работе.

Действительно, как смогла убедиться Вышинская, в ее работе есть некоторые недочеты. Но обусловлены они не недостатком профессиональных компетенций, а тем, что в новой компании действительно очень много своих характерных мелких штрихов. О большинстве из них она, работая на первых порах на подхвате, просто не могла знать. Но будучи человеком ответственным и не терпящим плохо выполненных заданий, не пожалела времени, чтобы разобрать все ошибки и понять, в какой манере надо работать. Опыт коллег был изучен достаточно подробно, и следующие свои работы она выполняла уже именно в том ключе, в котором, как она предполагала, и было нужно. Но исполнитель предполагает, а руководитель располагает. В данном случае - устойчивым мнением, что хотя в том, что делает Инга, обозначились какие-то незначительные подвижки в лучшую сторону, в целом дело обстоит все так же неутешительно. ...Эта ситуация тянулась уже четвертый месяц. Непосредственный начальник раз от разу говорил: плохо, при том что работа ни разу не оказывалась в мусорной корзине и всегда, в конечном итоге, утверждалась клиентами. Разумеется, после многочисленных поправок руководителя. При этом, несколько осмотревшись, лучше вникнув в то, как ведутся дела, а также подружившись с коллегами, Инга утвердилась в неожиданном выводе: больше половины этих поправок в действительности ничего не стоили. Некоторые дружелюбно настроенные коллеги, большее время проработавшие в компании, признавались, что некоторым из них в свое время пришлось пройти через то же самое, да и сейчас без эксцессов не обходится. Но Инге Вышинской, похоже, доставалось больше всех. В кулуарах говорили о "вкусовщине", по большей части совершенно не обоснованной. Между тем работа для Инги, поначалу столь привлекательная, стала явно в тягость. Ее желание ехать с утра в офис постепенно сходило на нет. Казалось, вот-вот - и она не выдержит, нервы и так начали уже сдавать. Ведь она за годы своей работы на предыдущем месте доказала свой профессионализм, и выслушивать, пускай даже от начальника, необоснованные нотации было непростым занятием для амбициозного сотрудника. Впрочем, сейчас она находилась уже на грани ухода, и этот вариант событий был бы для нее наименее привлекательным, хотя и наиболее желанным. Как донести свои возражения до руководства, она тоже не знала: генеральный директор, с такой тщательностью лично решающий кадровые вопросы, не любил вмешиваться в повседневную работу креативного отдела. Так что все вопросы он переадресовывал заместителю, а тот ни в чем, кроме финансовых вопросов, не разбираясь, полностью полагался на мнение начальника подразделения, с которым и случилось взаимонепонимание у Инги Вышинской. Как из этого круга выбраться, не теряя при этом любимую работу, Инга не могла себе представить.

Елена Белина,

Генеральный директор Медиагруппы "Апокриф"

Судя по всему отношение к Инге у руководителя подразделения довольно предвзятое. И если уж работа первых двух месяцев в режиме аврала, когда Инга здорово выручила руководителя отдела, отношения не изменила, то вряд ли оно изменится в последующем.

Тем не менее, главным и определяющим в данной ситуации является мнение клиента. Если проекты Инги с регулярностью утверждаются заказчиком, значит она действительно профессионал и может позволить себе изменить ситуацию в свою пользу, а именно - добиться у генерального директора разрешения работать напрямую с заказчиком. Если первый же проект, сделанный в новых условиях, будет утвержден у заказчика без помощи руководителя подразделения, тогда можно настаивать именно на такой форме взаимодействия. В противном случае придется либо терпеть придирки начальства, либо увольняться.

Роман Шкурлатов,

Главный редактор журнала "Здоровое поколение"

Описанная ситуация вполне характерна для коллективов, в рамках которых бизнес-процессы не вполне формализованы. Это типичный синдром для компаний, прошедших стадию роста, но при этом сохранивших старую модель отношений, с негласными правилами и решениями, с авторитетом руководителей, подменяющим собой формальные критерии. Именно эти критерии и необходимы компании на данном этапе. Особенно интересен тот факт, что на выходе действительно получался конкурентоспособный продукт, который принимался клиентами. Поэтому и поправки начальника отдела носят скорее частный характер, нежели принципиальный. Принципиальными они стали для Инги, которая не желает смириться с ролью вечно виноватой, - и в этом ее можно понять. Исправить положение можно, если попросить руководство представить в письменном виде формальные признаки, по которым оценивается качество работы, а также сравнить их с тем, что выходит "из-под пера" Вышинской. Вряд ли при таком серьезном подходе ситуация будет выглядеть довольно плачевной. Впрочем, возможно также, что это предложение будет отвергнуто, и тогда уже появится повод задуматься. В этом случае очевиден вывод, что грамотный и компетентный профессионал, которым и является Вышинская, просто попал не в ту компанию. Руководство не понимает или не желает понимать очевидных вещей: в серьезной работе не может быть никаких "мне нравится" и "мне не нравится", если эти фразы не подкреплены стоящим аргументом, например желанием клиента или принятыми в компании правилами и стандартами. Удивляет также позиция первого лица компании. Понятно, что генеральный директор должен заниматься главным образом стратегическими вопросами, но добровольное отстранение капитана от того, что происходит у него на борту, особенно если в команде явно назрели какие-то проблемы, до хорошего не доводит. Не доведет и в этот раз, если генеральный директор так и не найдет времени для того, чтобы выслушать подчиненных.

Тимофей Скориков,

коммерческий директор компании Sirius Ltd.

Сотрудник, оказавшийся в такой ситуации, рискует всем: карьерой, репутацией и даже здоровьем. Действовать необходимо быстро и решительно, не откладывая на потом. При этом быстро - не значит резко, каждый шаг надо взвешивать. Здесь я вижу два варианта развития событий. При наиболее благополучном из них проблема со временем сойдет на нет. Судя по тому что рассказывали старшие коллеги, всем им тоже в свое время пришлось пройти своего рода инициацию, когда они, сами будучи молодыми сотрудниками, выслушивали подобные нотации от строгого руководителя подразделения. Возможно, таким несколько экстравагантным способом руководитель сразу хочет показать, кто в компании главный. Логика здесь, видимо, такова, что если критикой, пусть даже отчасти обоснованной, постоянно демонстрировать свое превосходство, то сотрудник проникнется уважением и впредь в его лояльности сомневаться не придется. Так что не исключено: в скором времени он сочтет задачу решенной и отношения выровняются. Но ждать, пока проблема решится само собой, нельзя. Не следует исключать возможность, что к пониманию прийти так и не удастся. Поэтому имеет смысл уже сейчас без особого шума искать себе запасную площадку на случай, если другого выхода не будет. Куда проще объяснить новому работодателю, почему не складывались рабочие отношения с руководителем отдела (а портфолио и профессиональные компетенции, судя по всему, вполне позволяют использовать их как веский аргумент), нежели пытаться пройти в закрытую дверь. Как последний вариант можно использовать возможность донести до генерального директора свои соображения (можно в письменном виде) по пунктам. Если они будут обоснованны и ответить будет нечего, то может, хотя бы тогда директор предприятия спустится со своих высот для решения проблем в коллективе.

Р. Крецул

"Кадровый менеджмент", N 9, декабрь-январь 2006-2007 г.