Как не ошибиться при выборе провайдера (М. Румянцева, "Кадровый менеджмент", N 2, март 2007 г.)

Как не ошибиться при выборе провайдера

Споры о том, стоит ли сотрудничать с кадровыми агентствами или лучше подбирать персонал самостоятельно, не утихают в HR-сообществе. Противники аутсорсинга настаивают на том, что эффективность внешних провайдеров в несколько раз ниже результативности штатных рекрутеров. Сторонники уверяют, что держать в компании целую армию рекрутеров слишком затратно. Согласия в HR-рядах по данному вопросу пока нет, однако спрос на кадровые услуги продолжает расти.

По оценкам экспертов, лишь 75-80 кадровых агентств, работающих на московском рынке, действительно способны подбирать персонал в соответствии с требованиями современного бизнеса, поэтому компании, решившей прибегнуть к услугам рекрутеров и оптимизировать свои бизнес-процессы, важно серьезно подойти к процессу отбора. Сегодня рекрутер-универсал не может быть эффективен на сто процентов, слишком велика разница между сферами бизнеса. Порой даже многолетний опыт работы в рекрутменте не уберегает от ошибок. Для того чтобы кадровое агентство могло предложить экспертизу, действительно стоящую тех денег, которое оно берет за подбор, необходимо, чтобы у него была собственная исследовательская база. Необходимо постоянно изучать структуру кадрового рынка в интересующих отраслях, выявлять направления его развития и предугадывать потенциальные запросы клиентов, чтобы заранее готовить почву для поиска.

Выбираем провайдера

Зачастую недоверие к провайдерам во многом связано с недостаточными гарантиями со стороны кадровых агентств, которые сегодня в большинстве случаев ограничиваются обязательством рекрутера представить первых кандидатов в оговоренный период времени, а также заменить неподходящего кандидата в течение испытательного срока.

В 2006 году около 58% компаний Москвы прибегали к услугам рекрутеров. Объем рынка рекрутмента в 2006 году в России составил около $300 млн, из них на долю Москвы пришлось чуть более $180 млн.

Источник: агентство "Контакт"

Многие компании не готовы отдавать бюджеты на рекрут-мент провайдерам на таких условиях, поскольку у них нет уверенности в том, что их заказ будет выполнен в необходимые сроки с должным уровнем качества. В будущем для того, чтобы решить эту проблему, рекрутеры, возможно, пересмотрят принципы работы: введут финансовую ответственность и за исполнение сроков перед заказчиком. Такая гарантийная политика рекрутеров позволила бы HR-менеджерам минимизировать риски при обращении в агентства, сделала бы сотрудничество более эффективным. К сожалению, пока подобная гарантийная политика не внедрена, и HR-специалистам приходится взаимодействовать с агентствами в соответствии с теми гарантиями, которые они предоставляют. Решить вопрос о том, действительно ли гарантии агентства могут служить подстраховкой заказчику или они лишь имиджевая составляющая агентства - стандартный пункт в презентационных материалах, могли бы помочь рекомендации. Как правило, рекрутинговые компании, нацеленные на долгосрочные перспективы работы с клиентом, соблюдают все обязательства, поскольку в их интересах максимально закрыть потребность заказчика и продолжить с ним сотрудничество. У таких компаний обязательно есть рекомендации клиентов, для которых они выполнили не один проект, а также сложившаяся репутация в отрасли. Еще одним залогом успешного взаимодействия - правильно выстроенная коммуникация с заказчиком, позволяющая не просто получить три финальных кандидата спустя какое-то время, а дающая возможность непрерывного участия в проекте. Если агентство готово предложить четкую отработанную схему совместной работы, включающую четкие правила взаимодействия, их регулярность, представление круга лиц, включенных в процесс подбора персонала и ответственных за него, прозрачность и открытость, а также заинтересованность в успешном завершении проекта и партнерских отношений, значит, есть основания полагать, что провайдер серьезно относится к проекту и у него есть все ресурсы на его выполнение. Если оценивать кадровое агентство сточки зрения всех вышеперечисленных параметров, риск ошибиться в выборе крайне мал.

Несколько "за" за работу с провайдерами

На сегодняшний день существует несколько факторов, которые усиливают потребность компании в аутсорсинге подбора персонала: рост, расширение бизнеса, усиление конкуренции на рынке, необходимость фокусировки HR-подразделений на стратегических задачах, сезонный характер бизнеса, большое количество (80%) линейного персонала, необходимость разового привлечения дополнительных ресурсов, необходимость в экспертной поддержке по вопросам подбора.

Директору по персоналу бывает трудно убедить руководство принять решение об использовании аутсорсинга. Однако риски, которые здесь возможны, минимальны, при правильном выборе провайдера и четком определении схем взаимодействия могут принести высокую отдачу, упорядочить бизнес-процессы и минимизировать издержки.

Ни для кого не секрет, что дефицит профессиональных кадров уже достаточно давно властвует в бизнес-среде, вынуждая компании уделять огромное внимание работе с персоналом, инвестируя огромные средства не только в подбор, но и в адаптацию, развитие, оценку, ротацию, мотивацию и удержание персонала.

Этапы инвестиций в персонал

                 /------------------\      /------------------\

             /--|      Подбор      |-----|     Адаптация    |---\

             |   \------------------/      \------------------/   |

             |                                                    

  /------------------\                                    /------------------\

  |    Увольнение    |                                    |     Обучение     |

  \------------------/                                    \------------------/

                                                                          |

    |   /------------------\                        /------------------\   |

    \---|    Удержание     |                        |     Развитие     |--/

        \------------------/                        \------------------/

                                                                  |

           |   /------------------\         /------------------\   |

           \---|    Мотивация     |         |      Оценка      |--/

               \------------------/         \------------------/

                                                    |

                          |   /------------------\   |

                          \---|      Ротация     |--/

                              \------------------/

Увольнение и связанные с ним финансовые потери и риски для компании в 88% случаев можно избежать при грамотно выстроенной HR-стратегии, а также сбалансированном распределении сил HR-специалиста на всех этапах

Формула эффективной кадровой стратегии, в 88% случаев позволяющая избежать увольнения сотрудников, выглядит сегодня как сумма всех этих этапов, или, если быть более лаконичным, привлекать-развивать-удерживать. Однако, как показывает практика, в реальности концентрировать сто процентов усилий на каждом из этапов практически невозможно: чем-то всегда приходится жертвовать. Зачастую HR-служба не успевает подбирать необходимое количество сотрудников, формировать кадровый резерв, а также заниматься решением вопросов по развитию и удержанию.

Должностные обязанности HR-специалистов

Полученный ранг (затра- ты времени на выполне- ние работы)	Полученный ранг (сте- пень приоритетности обязанностей)	Должностные обязанности	Процент от всей ра- боты респондента
1	1	Подбор персонала	41,2%
2	2	Кадровое делопроизводство	12,9%
3	7	Обучение и развитие персонала	12,1%
4	5	Оценка и аттестация персонала	9,2%
5	6	Адаптация персонала персонала	8,9%
6	3	Стратегическое планирование	8,4%
7	4	Разработка мотивационного пакета	7,3%

Одним из путей решения в этой ситуации является использование аутсорсинга по ряду функций, в частности по подбору персонала. Мировой опыт показывает, что использование аутсорсинга действительно может быть достаточно эффективным для бизнеса. Большинство компаний на Западе стремятся отдать непрофильные функции провайдеру для того, чтобы высвободить время и средства на решение стратегических вопросов. В России подобная практика также существует, однако в рядах HR-специалистов "поселились" справедливые сомнения относительно целесообразности использования услуг кадровых агентств по подбору персонала.

Факторы в пользу выбора провайдера:

знание консультантами агентства специфики отрасли ее основных игроков и потенциальных кандидатов

наличие исследовательской базы;

понимание корпоративной культуры заказчика,

требований, предъявляемых к сотрудникам;

гарантии соблюдения сроков и качества;

рекомендации крупных игроков той или иной отрасли,

репутация агентства;

понятная и прозрачная коммуникационная система с заказчиком

При всем богатстве выбора

Для того чтобы разрешить сомнения и минимизировать риски при обращении в кадровое агентство, необходимо правильно подойти к выбору провайдера. Одним из лучших ориентиров в данном вопросе является понимание структуры рынка и соотнесение потребностей компании с блоком, в котором действует рекрутинговое агентство. На сегодняшний день в Москве существует чуть меньше 250 кадровых агентств, из них 14 специализируются на услугах executive search и headhunting, остальные оказывают услуги по рекрутменту.

Стоит отметить, что рекрутинговые компании делятся на четыре основных блока, на каждом из которых уже закрепились лидеры:

- executive search;

- рекрутмент (эксперт-рекрутмент - luxury-search, mass-market-рекрутмент, graduate-рекрутмент);

- Temporary (лизинг, аутстаффинг);

- прочие услуги (исследования, payrolls, кадровый консалтинг).

В блоке executive search лидирующие позиции занимают международные агентства с отлаженными технологиями и существенным опытом. Блок temporary-рекрутмент также в основном заняли международные компании, представленные прежде всего сетевыми агентствами. В блоке рекрутмента, который разделился на эксперт-рекрутмент (luxury-search) и mass-market-рекрутмент, преимущество остается на стороне старейших российских компаний. Важно отметить, что нишу эксперт-рекрутмент (luxury-search) занимают те компании, которые обладают глубокой экспертизой по определенным отраслевым специализациям, имеют наработанные технологии и сфокусировались на работе с московскими компаниями. Нишу mass-market-рекрутмент занимаютте компании, которые нацелились на формирование национальных сетей и активно работают с регионами.

Алгоритм проведения тендера

- Постановка проблемы

- Составление техзадания провайдерам HR-услуг

- Сбор информации о провайдерах

- Выбор 10-15 компаний по открытым источникам

- Отбор 5-7 компаний на основании рекомендаций коллег

- Рассылка техзаданий

- Выбор 2-3 компаний на основе анализа коммерческих предложений, программ, резюме тренеров и рекомендаций

- Проведение переговоров и презентаций

- Окончательный выбор

Нина Карелина,

Управляющий партнер консалтинговой группы "ИМИКОР"

Компания, которая устраивает тендер, хочет выбрать профессионалов для выполнения работы. Но тендеры в рекрутинге и executive search & headhunting разные. Если компания проводит тендер по рекрутменту, она должна не просто получить от компаний-участников коммерческие предложения, ей необходимо организовать встречу, пообщаться и определить именно нужного консультанта. Если мы говорим о подборе топ-менеджеров, хедхантинговой услуге, то для достижения хорошего результата очень важна возможность объединения видения и усилий хедхантера и заказчика. Успешность тендера здесь будет определяться не "лучшими условиями" со стороны хедхантера - цена, сроки и т.п., а глубиной понимания им бизнес-задачи заказчика и реальных бизнес-процессов в отрасли. Только тогда executive search-компания сможет подготовить правильный, а не формальный профиль кандидата и провести точный поиск и оценку. Вячеслав Летуновский

Руководитель НОУ "Школа Корпоративного Тренинга" Крупная британская компания проводила тендер на обучение своих менеджеров лидерским компетенциям. Тренинг-менеджер позвонил мне и пригласил принять участие в этом долгосрочном проекте. Он выслал техзадание. Внимательно изучив бумаги, я обратил внимание на то, что интерес для заказчика представлял только large international provider. Поскольку я не являлся ни large, ни тем более international, я поинтересовался у менеджера компании, стоит ли мне вообще в этом участвовать. В ответ меня заверили: "Ваше участие для нас очень важно, у вас очень большие шансы". В скором времени я составил подробную 24-дневную программу тренингов по формированию лидерских навыков для менеджеров указанной компании на русском и английском языках. Думаю, тот исход был предопределен: тендер я проиграл. Осталось какое-то чувство досады. Мне как частому участнику тендеров, конечно же, очень хочется честной конкуренции, что бывает, к моему глубокому сожалению, нечасто.

М. Румянцева

"Кадровый менеджмент", N 2, март 2007 г.