Без галстуков (В. Петрова, "Кадровый менеджмент", N 5, июль-август 2007 г.)

Без галстуков

Среди обсуждаемых тем в формате Exclusive Person были разные вопросы: повышение эффективности бизнеса; смена владельца бизнеса - последствия для персонала; кадровый резерв; взгляд на эффективный HR, с точки зрения владельца и с точки зрения HR-менеджера; как справиться с ростом заработной платы в компании. Очередная встреча Exclusive Person, проходившая в начале весны, была посвящена рассмотрению вопросов построения и функционирования системы наставничества как одного из ключевых инструментов повышения эффективности бизнеса.

Встречи Exclusive Person создавались как закрытые встречи профессионалов, увлеченных вопросами HR-менеджмента. Целью подобных встреч является рассмотрение любых вопросов, касающихся управления персоналом на самом высоком уровне плюс неформальное общение специалистов от HR.

Возможность использования площадки клуба "Супер" в качестве экспертной фокус-группы HR-специалистов за прошедший год привлекла внимание профессионалов высочайшего уровня - эксклюзивных персон, обладающих уникальными знаниями и опытом.

Особое внимание на этой встрече уделялось целевому назначению наставничества как способа трансляции корпоративной культуры и развития профессиональных навыков в компании. Обсуждалось применение данного метода на разных уровнях в организации - от топ-менеджмента до рядовых сотрудников. Участники встречи разграничили понятия "коучинг" и "наставничество", дав практические определения тому и другому.

Дмитрий Куприянов, генеральный директор компании Basis, рассказал о своем опыте поиска коуча в России и проблемах, с которыми он столкнулся. По мнению Дмитрия, бизнес-коуч может быть эффективен для клиента только в том случае, если имеет опыт в индустрии не менее 15 лет, умеет работать с клиентами (владеет методикой работы) и достаточно финансово независим. Последний из перечисленных критериев напрямую связан с безопасностью для клиента получения коучинговых услуг, отсутствием скрытых мотивов у консультанта. Дмитрий Куприянов считает, что пул коучей в России только формируется. У русских есть желание, попытки сделать так, как на Западе, но нет 15 лет опыта. Самая эффективная группа коучей в России будет сформирована из тех успешных топ-менеджеров, которые, устав от текущего бизнеса, захотят делиться своим опытом и знаниями по личным проактивным мотивам.

И безусловно, прямое копирование западных схем в применении коучинга не даст эффективных результатов. Ведь можно перенять структуру и методику того, как строится коучинг-консультирование, но нельзя перенять контент, национальные особенности. Наставник или коуч для топ-менеджеров в России, по мнению Дмитрия Куприянова, - это только еще формирующаяся категория специалистов, но все более востребованная.

Павел Беленко, старший партнер консалтинговой группы "ИМИКОР", выделил три уровня наставничества:

Мастер, который знает свое дело, но учит на "матах". Такого следует заменить, так как для успешного обучения и развития нужны не только знания и умения мастера, но и правильно организованная система их передачи.

Мастер-педагог. Не только знает свое дело, но умеет передавать умения и нужное отношение к работе, так как учитывает особенности человека, имеет навыки позитивного влияния, проведения собраний, контроля результатов. Это оптимальный тип наставника для предприятия, компании.

Мастер-коуч. Способен не только передавать умения и ценности сотруднику, но может переучивать "трудных" сотрудников, развивать потенциал слабых работников. Несмотря на то что это высший уровень мастерства наставника, компании следует посчитать, стоит ли искать, содержать и удерживать такого наставника. Скорее это излишний уровень наставника для предприятия. Такого мастера трудно найти и удержать, он будет стремиться уйти во внешний консалтинг.

Каким же видят практический коучинг в России специалисты-практики? Какова специфика коучинг-сессий? Михаил Кларин, консультант по менеджменту и организационному развитию, ассоциированный партнер консалтинговой компании The N.Y.Consulting International, Inc./USA, обратил внимание на то, что клиенты формулируют запросы не на внутрицеховом языке тренеров и консультантов и термин "коучинг" обычно не употребляют. Владелец бизнеса или гендиректор говорят, что у них проблемы с топ-менеджментом, что они хотели бы повысить эффективность топ-команды... Это напоминает ситуацию, когда человек приходит к врачу и говорит: "Доктор у меня болит..." - "Что болит?" - "Все внутри..."

Наталия Антонова, начальник отдела развития персонала сети супермаркетов "Азбука Вкуса", поделилась опытом создания системы наставничества в их компании, занимающей 30% рынка в сегменте премиальной розницы. Безусловный интерес специалистов-практиков, участвовавших во встрече клуба, вызвали результаты этого грандиозного проекта, охватившего более 2500 человек высококвалифицированного персонала компании. Данный проект был реализован при непосредственном участии Международной академии коучинга (МАК) - консалтинговой компании, которая является единственным официальным представительством Международной федерации коучей в России.

Светлана Чумакова, глава официального представительства Международной федерации коучинга (ICF) в России, единственный российский сертифицированный коуч, и Алла Кузнецова, управляющий партнер Международной академии коучинга (МАК), были едины в своем мнении о состоянии рынка коучинговых услуг. Для профессионализма нужно знание стандартов и желание работать в соответствии с ними. Похоже, что новички в коучинге хотят "всего и сразу". Кроме того, профессия коуча предполагает не только знания, умения и навыки, но и собственный жизненный опыт и личные достижения. Последнее не всегда может быть связано с возрастом, скорее с личной зрелостью, что требует высоких требований к себе и ответственности перед клиентами.

Вопросы использования наставничества наши эксперты прокомментировали так: наставничество нужно в компании не только для научения тому, что умеешь сам. Есть в организациях такие "внутренние знания", которые не формализуются, которые создают дух и атмосферу, формирующие уникальность компании. В умении воспринимать и передавать, транслировать корпоративную уникальность и заключается особая роль наставничества.

Обучать наставников нужно для того, чтобы они смогли действительно передать, "вложить" и поведенческие навыки, и профессиональные качества, и "научить учиться". Только на интуицию нельзя рассчитывать - не у всех она есть. Также необходима ясность и технологичность обучения, если компания растет и нанимает новый персонал.

В. Петрова,

генеральный директор клуба "Супер"

"Кадровый менеджмент", N 5, июль-август 2007 г.