"Контрольный выстрел"
(интервью с Т. Натрусовой, директором департамента внутреннего аудита
Группы компаний "Независимость")
Финансовый департамент в ярости! Отдел продаж снова затягивает с представлением отчета за месяц, маркетологи вдохновенно вещают, что новая PR-акция принесет компании невиданную прибыль и отказываются подкрепить свои заявления конкретными цифрами, на производстве перебор с браком, а со склада вообще передают не те данные, которые запрашивались... Скажете, кошмар? Отнюдь. Это обычные трудовые будни финансистов в компании, где и не слышали о внутреннем контроле. Мы попытались исправить это вместе с Татьяной Натрусовой, директором департамента внутреннего аудита Группы компаний "Независимость", и разобрать "по косточкам" пресловутый внутренний контроль.
- Татьяна Алексеевна, с понятием внутреннего контроля отечественный бизнес познакомился относительно недавно, но многие компании уже успели попробовать этот "фрукт". Так в чем же его сущность?
- Система внутреннего контроля представляет собой комплекс мероприятий, направленных на снижение рисков, присущих бизнес-процессам компании. Чтобы она была эффективной, должны быть оценены риски предприятия. Их можно разделить на две группы: глобальные риски на уровне корпорации и риски отдельных бизнес-процессов. По такому же принципу классифицируются и контрольные процедуры. Подход "сверху вниз" при внедрении системы внутреннего контроля является последним веянием времени. К контрольным процедурам высшего уровня относится в первую очередь создание кодекса корпоративной этики. Он предполагает, что компания ведет свою деятельность честно, открыто, прозрачно и соблюдает требования законодательства.
В компании также должна существовать политика безопасности информационных систем, согласно которой предприятие использует защищенные программы, приобретает только лицензионные продукты, кроме того, доступ к ним обеспечивается в строго определенном порядке, причем правила едины для всех подразделений организации. К корпоративным относятся все процедуры, связанные с наймом, развитием и оценкой персонала, организацией социальной поддержки сотрудников и т.д. Кроме того, крайне желательным является составление внутренних нормативных документов, которые будут регламентировать деятельность всех подразделений предприятия, особенно финансового департамента. И основополагающий документ здесь - учетная политика предприятия. Причем в зависимости от того, отчитывается организация только по РСБУ или составляет отчетность и по МСФО, разрабатываются один или два варианта учетной политики, которые по некоторым пунктам могут различаться. Обычно именно финансовый департамент считается владельцем достаточно большого количества контрольных процедур, входящих, например, в такие документы, как кредитная политика, которая прописывает правила продажи продукции в кредит. Кроме того, он отвечает за процедуры ценообразования, предоставления скидок и т.д.
Чем разнообразнее деятельность компании, тем больше будет таких процедур. Допустим, предприятие выполняет казначейские функции. Оно тщательно следит за потоками капитала, планирует излишки денежных средств, принимает решения о том, вкладывать средства в акции или в активы. В таком случае политика, связанная с вложением денег, также будет передана в ведение финансового департамента.
Один из самых эффективных подходов к развитию системы внутреннего контроля - сначала разработать и внедрить все процедуры корпоративного уровня, а затем перейти к отдельным бизнес-процессам. Систему внутреннего контроля можно сравнить с законодательством - контрольные процедуры, выполняемые на уровне бизнес-процессов, должны не противоречить, а во всем поддерживать общекорпоративный подход.
- Итак, с классификацией процедур системы внутреннего контроля мы разобрались. Предположим, компания планирует реализовать этот проект. Что ей следует предпринять?
- В любой компании, как правило, уже существуют зачатки системы внутреннего контроля в виде разрозненных, не связанных между собой контрольных процедур. Но, пожалуй, в них и заключается наибольшая ценность, потому что нет ничего психологически сложнее для сотрудников, чем принять консультанта или нового работника, который ко всему прочему утверждает, что дела в компании идут не лучшим образом, и с места в карьер сообщает о грядущих переменах. Гораздо более успешным будет проект, который начнется с фразы: "Вот это у вас уже есть, давайте продолжим в том же направлении".
Рассмотрим основные этапы проекта по внедрению системы внутреннего контроля. Сначала производится оценка рисков, присущих данной компании и конкретным бизнес-процессам, а также уже существующих процедур контроля, эффективность которых предприятие планирует увеличить. Важно провести оценку рисков сначала именно на уровне компании, чтобы по случайности не начать заниматься бизнес-процессом, несущим в себе наименьшие угрозы.
На втором этапе оценка рисков производится на уровне бизнес-процессов, которые вызвали наибольшее беспокойство. Таким образом, предприятие "отфильтровывает" те контрольные процедуры, необходимость в которых на текущий момент уже отпала. На этом же этапе составляется перечень процедур, которых не хватает. Если проект ведет сторонний консультант, то следующим шагом будет публикация результатов анализа. Если же компания внедряет систему внутреннего контроля собственными силами, то далее разрабатывается порядок организации недостающих контрольных процедур. Причем, чтобы они впоследствии были успешно внедрены, все участвующие сотрудники должны знать, что от них требуется. А если речь идет о работе со специальными системами или заполнении новых документов, то персонал также следует обучить всем необходимым навыкам. После того как процедура была разработана, задокументирована и одобрена, проводится обучение сотрудников, которые вовлечены в этот процесс. Затем объявляется дата начала внедрения нового способа реализации каждой конкретной процедуры.
Чтобы система внутреннего контроля функционировала вне зависимости от определенных сотрудников, целесообразно ее тщательно оформить документально. В российских компаниях существует проблема того, что идеально работающие системы завязаны на конкретных людях. Если они уйдут, бизнес может полностью развалиться. Последний пример: один из совладельцев компании "Топ-Книга" - российская сеть книжных магазинов, не так давно ушел "в отставку". Он выполнял также и некоторые менеджерские функции, включая важнейшую для розничного бизнеса - подбор ассортимента. По оценке аналитиков его уход может серьезно отразиться на компании, поскольку ассортиментная политика никогда не была задокументирована, а отношения с поставщиками построены на личных связях.
- Если компания планирует организовать систему внутреннего контроля, ей удобнее воспользоваться услугами сторонних консультантов или сделать все самостоятельно?
- У внешних консультантов безусловное преимущество, ведь они владеют теоретическими знаниями о том, что и как нужно сделать, кроме того, обладают практическим опытом. Выбирать следует компанию, которая уже поработала в необходимой индустрии и успешно реализовала проекты организации внутреннего контроля. Недостаток внешних консультантов состоит в том, что они в первую очередь поставщики услуг и заинтересованы в четком определении границ своих обязанностей. И чем их меньше, тем счастливее будут консультанты. Поэтому в том, что касается работы с консультационными компаниями, многие предприятия могут "похвастаться" неудачно реализованными проектами. Нанять консультанта - не такая простая задача, как это кажется на первый взгляд. Даже если организация принимает решение не выделять людей внутри компании для внедрения системы внутреннего контроля, а приглашает внешнего консультанта, то ей следует поручить своему сотруднику, который в курсе всех дел компании, курировать действия приглашенного специалиста. Несмотря на его профессионализм, отпустить консультанта в свободное плавание нельзя. Он сделает то, что сочтет нужным, но вовсе не факт, что это будет полезно для фирмы. Можно, конечно, оформить с консалтинговой организацией детально прописанный договор, однако я таковых никогда не видела.
Организация деятельности по развитию системы внутреннего контроля своими силами - неплохое решение. Богата земля русская талантами, всегда лучший человек - это сотрудник компании, ведь он знает о ней многое. Вопрос состоит в том, способен ли работник выполнить поставленные перед ним задачи. Можно, конечно, поручить ответственное дело работнику, который неоднократно им интересовался, отправить его на специальное обучение. Но сложность данного подхода заключается в том, что обучения вопросам внутреннего контроля как такового не существует. Разумный вариант: пригласить на работу сотрудника, ранее работавшего в одной из компаний "большой четверки", поставить перед ним задачи, дать ему соответствующий бюджет и полномочия.
- Какую роль в построении системы внутреннего контроля играет финансовый департамент компании?
- Финансовый отдел обычно является исполнителем примерно 80 п
