НR-стратегия: роли руководителей и специалистов (Ю. Лоханов, "БДМ. Банки и деловой мир", N 6, июнь 2007 г.)

НR-стратегия: роли руководителей и специалистов

Конкуренция на рынке финансовых услуг ужесточается день ото дня. Одним из первых и самых заметных в профессиональном мире следствий этого процесса можно назвать дефицит подготовленных кадров, который тоже становится все острее. Если еще вчера банки и иные компании лишь изредка набирали персонал среди новоиспеченных молодых специалистов и старшекурсников, то сегодня одна лишь инвестиционная корпорация "Тройка Диалог" объявила о возможном наборе в самом ближайшем будущем нескольких тысяч сотрудников из студенческой среды.

Прежде персонал нанимали, как говорится, с чувством, с толком, с расстановкой - и придирчиво, и разборчиво. А теперь даже студент-второкурсник имеет реальный шанс устроиться на должность специалиста в банк с известным всем именем. В знакомой мне семье подросшие дети, обучаясь на втором курсе далеко не самого престижного вуза, за последний год попробовали свои силы в двух банках. И вот что особенно интересно, из первого банка они ушли в полном смысле этого слова "по собственному желанию", потому что их не устроили ни динамика работы, ни потенциал развития, ни корпоративная культура, наконец. Повторяю: речь идет о студентах-второкурсниках. Тот же банк, куда они перешли из первого, по всей видимости, не обманул их ожиданий. Кстати сказать, оба банка в рейтингах занимают лидирующие позиции: Осталось задуматься: так кто же кого нынче выбирает?

Эта ситуация все чаще вынуждает лидеров банковского рынка пересматривать свои позиции в управлении персоналом. Однако финансовые структуры развиваются все равно с большей скоростью, чем меняются подходы к кадровой проблеме. Тем не менее теперь уже все реже приходится убеждать руководителей в том, какой из двух полярных подходов разумнее практиковать.

Первый подход формулируется в нескольких словах: персонал - это расходный материал. Выжал энтузиазм - набрал новых. Не правда ли, до боли знакомая психология?

Суть второго подхода можно изложить еще лаконичнее:персонал - ценный ресурс. И поэтому надо сотрудников информировать, разъяснять им логику функций, вовлекать эмоционально и создавать разностороннюю систему мотивации с адекватной оценкой персонала.

Отрадно, что сегодня многие руководители (хотя бы теоретически) уже не сводят систему мотивации к материальному благополучию - то есть постоянной и переменной части оплаты труда, а также пакету дополнительных благ.

Постепенно приходит понимание того, что лояльность сотрудников и эффективная работа - производные в первую очередь от корпоративной культуры и качества менеджмента.

Обычно выделяют пять основных задач управления персоналом (HRM) в банке.

Организация эффективной работы индивидуумов.

Оптимизация уровней должностей и обеспечение привлечения на них сотрудников с необходимым набором знаний и навыков.

Формирование правильных компетенций и развитие культуры.

Управление деятельностью сотрудников и отделов для достижения стратегических целей.

Возможность удовлетворить интересы и нужды коллектива и каждого работника.

И это лишь минимум. А теперь посмотрим правде в глаза: много ли банков (как, впрочем, и иных бизнес-структур), где эти задачи выполняются?

Сегодня весьма популярны дискуссии на тему, что такое HR: центр затрат, вспомогательная функция, стратегическое направление?

В поддержку каждой из приведенных оценок функции HR можно привести массу аргументов. Однако, несмотря на всю разницу в подходах, очевидно одно: важна эффективность функции с точки зрения результатов бизнеса, а не просто продуктивность HR как таковая.

Там, где HR-департамент рассматривается как центр затрат и вспомогательная функция, его попытки идти в ногу с изменениями на рынке и новыми проектами всегда тщетны.

Изменения в сфере бизнеса требуют от кадровой службы, чтобы она вносила собственный вклад в создание ценности компании и на равных участвовала в борьбе за конкурентное преимущество. Что же может сделать HR-департамент, чтобы улучшить конкурентную позицию банка? Как минимум три важных дела.

И дальше совершенствовать компетенции и навыки сотрудников департамента по управлению персоналом.

Обращать внимание на то, что происходит за пределами департамента. Иными словами, участвовать в решении всех основных задач менеджмента: планирование, организация выполнения плана и его корректировки, оценка, мотивация и контроль деятельности сотрудников.

Стать стратегическим направлением развития бизнеса.

На последнем постулате стоит остановиться подробнее. Что значит - стать стратегическим направлением развития? Раньше считалось, что главное в развитии бизнеса - заключать успешные сделки, расширять свою рыночную долю и так далее.

О персонале чаще вспоминали на этапе исполнения, а не планирования. Сейчас руководители то и дело сталкиваются с тем, что на пути к получению дохода от клиентов стоит препятствие в виде некомпетентности или даже нелояльности собственного персонала. А в подобных условиях успешно развивать бизнес-процессы вряд ли получится: К тому же, оказалось, что сами по себе сотрудники не становятся ни профессиональными, ни преданными компании. С ними нужно, как выяснилось, работать, причем внимательно, кропотливо и изо дня в день. И наиболее грамотные и нацеленные в будущее топ-менеджеры сами занимаются такими вопросами, как, скажем, необходимая реорганизация без потерь персонала. Или еще одна насущная задача: как привлечь талантливых людей? И, наконец, как привить своим сотрудникам чувство ответственности? Все эти задачи - стратегические. И было бы странно, если бы HR-департамент оказался в стороне от их решения. Важно лишь понять свое место, значение и четко спланировать работу.

Можно обозначить ключевые этапы участия кадровиков в реализации стратегии компании.

Прежде всего им важно прояснить ожидания от реализации стратегии. Они же фасилитируют процессы постановки стратегических задач, следят за тем, чтобы стратегия была ясно сформулирована. Ведь в конечном счете важно донести ее до персонала компании, а ключевых сотрудников - вовлечь в соответствующие дискуссии.

Суть второго этапа в том, чтобы подстроить, адаптировать под новую стратегию имеющуюся практику работы с персоналом: наем, обучение, оценка, система мотивации, горизонтальные и вертикальные коммуникации.

Однако HR-департамент не должен ограничиваться исключительно своими прямыми обязанностями. Для того чтобы добиться подлинной эффективности, стоит обращать больше внимания на другие сферы бизнеса: маркетинг, продажи, оказание услуг и прочие. Это не только полезно "для расширения кругозора", но и совершенно необходимо, если жить не одним сегодняшним днем, а думать о перспективах.

А, следовательно, и о том, какого рода таланты понадобятся компании через год-другой. Точно так же HR-специалист должен иметь ясное и по возможности полное представление о том, что происходит за пределами банка, о его клиентах, поставщиках и партнерах. Это поможет лучше понимать потребности и ожидания этих групп, а значит, целенаправленно готовить к работе с ним персонал.

Реализация этих принципов последовательно и в соответствии с целями банка приводит к серьезному росту доходов владельцев бизнеса. В том числе и при его оценке и продаже. За примерами далеко ходить не надо. Не так давно банк "Абсолют" был куплен за рекордную сумму, превысившую миллиард долларов. Рассматривая эту ситуацию, журнал SmartMoney в статье "Доплата за кадры" (N 15, 2007) вспоминает, что годом раньше Импэксбанк, располагающий более чем двумя сотнями розничных точек (у "Абсолюта" их всего сорок), достался Raiffeisenbank почти вдвое дешевле - за $563 млн. "А ведь считается, что иностранцам нужна доля рынка, за нее и платят: На самом деле европейцев мог привлечь, как ни странно, уровень менеджмента. Владельцы "Абсолюта" показали, что за хороший подбор кадров стратегические инвесторы готовы хорошо платить". Добавлю, что в той же статье приводятся весомые аргументы в виде финансовых показателей и коэффициентов.

Что можно заметить по этому поводу? Во-первых, мало провести селекцию и тщательный отбор кадров - их надо еще и удержать. И лояльность при этом подходе становится необходимой предпосылкой для эффективности работы банка. А во-вторых, перед новыми владельцами "Абсолют Банка" встала ясная задача. Произошедшая продажа банка и неизбежный (пусть со временем, пусть частично) его реинжиниринг неизбежно отразятся на персонале, которому придется пройти через период напряжения и неопределенности. Кого-то переведут на другую должность, кому-то скорректируют функции на той же позиции, а над кем-то, вполне возможно, повиснет дамоклов меч увольнения.

В такой ситуации трудно переоценить значение кадрового департамента, который обязан будет уделить самое серьезное внимание моральному духу и мотивации сотрудников. Конечный успех всего замысла зависит от того, удастся ли поддержать и развить в сотрудниках энтузиазм, необходимый для успешной конкуренции.

Эти проблемы известны в каждой компании, прошедшей через реорганизацию, слияние или продажу. И опытные НР-специалисты знают, насколько важно в такие нелегкие времена сплотить коллектив, привлекая к участию в дискуссиях и информационных совещаниях даже тех руководителей, подразделения которых не будут непосредственно затронуты изменениями. Если воспользоваться спортивными аналогиями, то в идеале банк должен представлять собой сплоченную команду, в роли тренеров которой выступают руководители. Поэтому необходима личная заинтересованность каждого из них в том, чтобы реализовать преимущества обновленной структуры и сгладить неизбежные "перестроечные" шероховатости.

Правильно управлять персоналом - задача вполне реальная и достижимая даже на уровне здравого смысла. Но такой подход постепенно уходит в прошлое, потому что на смену ему приходят специальные знания и методы.

Но об этом мы поговорим в следующих публикациях.

Ю. Лоханов,

руководитель отдела консультантов,

ведущий тренер-консультант компании

MBD-group

"БДМ. Банки и деловой мир", N 6, июнь 2007 г.