Контроль и меры дисциплинарного воздействия (М. Магура, М. Курбатова, "Управление персоналом", N 13-14, июль 2007 г.)

Контроль и меры дисциплинарного воздействия

Когда перед организацией встает задача повышения отдачи от работников, многие руководители в первую очередь вспоминают о дисциплине и "наведении порядка".

Когда мы рассматриваем влияние дисциплинарных мер на мотивацию работника, их не следует сводить лишь к средствам наказания. Главное - это то мотивирующее влияние, которое имеют действия руководства на ответственность работника за соответствие его работ, его отношения к делу установленным требованиям.

Большинство людей считает, что дисциплина - это право выносить взыскания или наказывать. Это узкое понимание дисциплины. В более широком смысле дисциплина состоит в том, что работник понимает правила компании и способен выполнять их. В этом смысле дисциплина включает в себя все мероприятия, которые пытаются вызвать согласие с правилами и предписаниями. Отсюда обучающие программы, направленные на то, чтобы заставить работников подчиняться обоснованным правилам, являются одним из аспектов дисциплины. В этом смысле дисциплина отражает то положение дел, которое существует в компании.

Дисциплина предполагает следование правилам, установленным в организации для успешного достижения организационных целей. Дисциплина является высокой (хорошей), если работники проявляют высокую готовность следовать правилам и предписаниям компании.

Основные элементы системы поддержания дисциплины

Можно выделить основные элементы системы, призванной обеспечить высокий уровень готовности работников следовать тем требованиям, которые организация предъявляет к их работе и рабочему поведению:

1. Правила и предписания, принимаемые как работником, так и работодателем (как формальные - правила внутреннего трудового распорядка и техники безопасности, так и неформальные - в основном правила поведения и нормы взаимоотношений).

2. Административный контроль работы индивидов и рабочих групп для отслеживания ее соответствия установленным правилам и своевременного устранения выявленных отклонений.

3. Самодисциплина и самоконтроль являются естественным результатом заинтересованного и ответственного отношения к делу.

Правила и предписания

В любой компании есть документы, регламентирующие требования к работникам. Требования к работникам и правила поведения фиксируются в Правилах внутреннего трудового распорядка, в разного рода предписаниях и инструкциях. Несоблюдение этих требований карается различными наказаниями.

Правила внутреннего трудового распорядка включают в себя: рабочие часы, требования к дисциплине, отношение к имуществу компании и др. Серьезное отношение к правилам внутреннего трудового распорядка формируется у работников только тогда, когда отношение руководства к нарушителям четко обозначает границы допустимого и недопустимого поведения.

Опыт лучших компаний

Надо ли соблюдать дисциплину на Рождество?

Председатель Intel Энди Гроув как-то отчитал своего секретаря за то, что тот ушел на Рождество с работы на час раньше. После этого среди служащих распространили так называемое "указание Скруджа", которое предписывало и в будущем отбывать двадцать четвертого декабря полный рабочий день.

Административный контроль

Хороший пример того, какое влияние оказывает контроль на мотивацию, дает тот опыт, который каждый из нас получил в свое время в школе. Учителя постоянно контролируют усвоение изученного материала. Они вызывают учеников к доске, дают контрольные работы, проверяют тетради с домашними работами. Фактором мотивации здесь выступает не только стремление получить хорошую оценку, но и сама ситуация, когда усвоение знаний проверяется в обязательном порядке и оценивается соответствующей оценкой. Как вы думаете, если бы не было такого постоянного контроля, каков бы был уровень знаний учеников?

Контроль за работой исполнителей - одно из самых старых средств заставить их работать. Надсмотрщики и контролеры следили за тем, чтобы работники поддерживали нужный темп в работе. Вспомните хотя бы "погонял" на заводах Форда, которые заставляли рабочих передвигаться с "оптимальной" скоростью (а проще говоря, максимально быстро). И сейчас в налаживании контроля за работниками многие компании видят средство повышения отдачи от них.

Многие руководители, сталкиваясь с такими серьезными проблемами, как прогулы, низкий уровень производительности, низкое качество работы и оказываемых услуг или высокий уровень брака, допускаемый работниками, склонны думать, что в работе их подчиненных проявляются нерадивость, нечестность, недостаточная квалификация, безответственность, которые не удалось выявить при приеме на работу. Выход из такой ситуации они видят в установлении более жесткого контроля за работой персонала.

Однако, о том, что такое контроль, разные руководители имеют разные представления. Одни считают, что в первую очередь необходимо контролировать сам факт нахождения работников на рабочем месте в рабочее время. Другие полагают, что контроль - это прежде всего борьба с воровством и растаскиванием имущества организации. Третьи под контролем понимают главным образом отслеживание того, в какой степени работники выполняют установленные в организации рабочие стандарты, нормы и правила.

В работе руководителя контроль является важнейшим инструментом, обеспечивающим возможность регуляции и направления работы подчиненных в соответствии с поставленными целями. Контроль пронизывает все сферы деятельности организации, и он является необходимой составной частью процесса управления.

Спектр используемых средств контроля очень широк: от систем видеонаблюдения, прослушивания телефонов и просматривания электронной почты сотрудников до передачи функций контроля самим исполнителям (самоконтроль).

В 2003 г. эксперты American Management Association и The ePolicy Institute провели обзор систем наблюдения за сотрудниками. Из 1627 опрошенных руководителей 82% признались, что используют те или иные формы электронного контроля или физического наблюдения, в 63% компаний отслеживают обращение к интернет-ресурсам, а около 47% компаний просматривают электронную почту своих сотрудников.

Работодатели считают, что они должны знать, что делает его персонал и на что тратит время, оплачиваемое компанией. Причин для такого контроля достаточно: обеспечение безопасности (информационной и не только) и проверка лояльности сотрудников, контроль над использованием ресурсов (Интернета и т.д.) и дисциплиной. Так, по данным "Газеты.Ru", web-сайт, на котором транслировалась программа "За стеклом", посетили тысячи сотрудников российских компаний. Самыми частыми посетителями сайта оказались сотрудники РАО "ЕЭС России", "ВымпелКома", МТС, "Норильского никеля" и Росбанка. Пик посещаемости приходился на период с 10.00 до 18.00.

Большое распространение на крупных предприятиях получили электронные системы учета и регистрации рабочего времени. Некоторые предприятия упор делают на системы видеонаблюдения. Таким образом руководство пытается решить проблему воровства и низкой дисциплины. Иногда системы видеонаблюдения устанавливают для выявления проблем, сдерживающих рост производительности или вызывающих падение продуктивности труда сотрудников.

Видеоконтроль на Ирбитском мотоциклетном заводе*(1)

В нескольких цехах Ирбитского мотоциклетного завода втайне от сотрудников были установлены видеокамеры. Руководство предприятия вынужденно пошло на этот шаг: производительность труда понизилась, а прежние методы контроля оказались неэффективными. После установки камер проблема была решена за несколько дней. С помощью системы видеонаблюдения удалось выяснить, что большую часть рабочего времени сборщики теряли на складе. Теперь же кладовщик сразу выдает рабочим полный комплект деталей. Эксперимент оказался настолько успешным, что сегодня камеры стоят во всех цехах завода. "Кроме того, - считает генеральный директор завода Владимир Юдин, - камеру спрятать трудно, и рабочие, обнаружив, что их контролируют, стали дисциплинированнее".

Но если в торговый зал придут "тайные покупатели" и в соответствии с разработанными сценариями, то на стол директора ляжет не только объемный, но и весьма ценный отчет.

Иногда в качестве контрольной процедуры используется метод "тайного покупателя" (Mystery Shopper) или "тайного клиента". "Тайными покупателями" являются специально подготовленные сотрудники, которые под видом обычных покупателей проверяют соответствие работы сотрудников установленным в компании требованиям (качество обслуживания, профессиональные знания, способность продавцов работать с конфликтными покупателями, умение справляться с возражениями клиентов и т.п.). Оценки, которые дают такие "покупатели", идут в личное дело сотрудника и учитываются при оценке работы сотрудника и повышении зарплаты, распределении премий или повышении по службе. Одно из исследований, проведенных по результатам, полученным от "тайных покупателей", показало, что во время двух тысяч контактов между проверяющим и служащими магазинов только 21% служащих улыбались и лишь 25% приветствовали клиентов. Руководство торговой сети не ожидало подобных результатов и было крайне разочаровано.

Правильно поставленный контроль способен одновременно выполнять целый ряд смежных функций, каждая из которых может оказывать как прямое, так и косвенное влияние на мотивацию исполнителя. Это и доведение до работников более четкой информации о том, насколько их работа отвечает установленным требованиям, в какой мере их рабочее поведение и трудовая этика соответствуют корпоративным стандартам.

Так, в свое время руководство компании АТ&Т столкнулось с проблемой постоянных и злостных прогулов на заводах "Вестерн электрик". Были испробованы, казалось, все виды наказаний -число прогулов не уменьшалось. В конце концов было принято решение повесить на видном месте огромную доску с поименным списком всех работающих и, по мере того, как люди приходили на работу, отмечали соответствующее имя золотой звездочкой. Прогулы резко сократились - почти сразу.

Виды контроля за работой могут быть самыми разнообразными.

Опыт лучших компаний

Контроль за работой сотрудников в компании "Московские окна"*(2)

В "Московских окнах" проводятся с целью контроля за работой сотрудников следующие мероприятия:

- анкетирование заказчиков. Всем заказчикам предлагается дать обратную связь о качестве работы и порядочности сотрудников, заполнив специальный бланк-опросник. Анкеты в обязательном порядке сдаются вместе со стандартным пакетом документации, соответственно, каждый руководитель имеет возможность проанализировать работу своих подчиненных и своевременно предпринять необходимые меры;

- телефонный опрос. Иногда телефонные опросы дают дополнительную информацию, позволяя выяснить, соответствует ли информация, отраженная в анкете, реальному впечатлению заказчиков?

- контрольные замеры. Примерно один раз в полгода проводятся "контрольные замеры" - всех замерщиков направляют к заранее подготовленным "заказчикам". При проведении контрольных замеров учитываются три основных момента: техническая подготовка, компетентное консультирование и реакция на провокационные вопросы ("...может, где-то можно подешевле заказать, мы бы вас отблагодарили...". Вся информация фиксируется в специальных бланках и передается руководителю подразделения;

- сотрудничество с крупными игроками на рынке. В случаях, когда возникают ситуации, связанные с обманом, уводом заказов или нечистоплотным поведением сотрудников или партнеров, "Московские окна" готовят специальное информационное сообщение для всех, освещающее данное событие.

Иногда контроль за работой сотрудника может реализоваться через введение системы отчетности, которая сама по себе является и средством мотивации.

Говорит Чарльз Хеймбольд, председатель совета директоров и главный исполнительный директор "Бристол-Майерс скуибб компании"*(3)

Чарльз Хеймбольд, председатель совета директоров и главный исполнительный директор "Бристол-Майерс скуибб компании", считает, что хорошо поставленная система отчетности творит чудеса.

"Создание условий, при которых подчиненные проявляют инициативу, не ожидая команды сверху, - хорошее дело, но отчетность творит чудеса. Дайте людям работу и средства для ее выполнения. Скажите, что они должны будут отчитаться за эту работу, что вы ждете результатов. И затем посмотрите, что произойдет".

Однако низкая требовательность, попустительское отношение к подчиненным приводят к снижению дисциплины, безответственности, срыву сроков работ, низкому качеству выпускаемой продукции. При этом слишком жесткий пооперационный контроль, не допускающий никаких проявлений самостоятельности, может вызывать у работников негативные чувства и снижение желания к сотрудничеству с руководством.

Экспериментально было доказано, что в условиях выполнения сложных заданий физическое присутствие наблюдателя приводит к снижению качества работы. То же самое было обнаружено и для контроля через средства удаленного доступа.

В эксперименте испытуемые (студенты колледжа) были разделены на три группы:

1 группа (контрольная) - выполняла задание при отсутствии наблюдения;

2 группа - два контролера стояли за плечом испытуемых и осуществляли непосредственный контроль за выполнением задания;

3 группа - испытуемым говорили, что за их работой будут следить наблюдатели, которые будут видеть процесс выполнения задания на мониторах своих компьютеров.

На рис. 1 представлены результаты этого эксперимента.

"Рис. 1. "Влияние контроля на продуктивность работы"*(4)

Практика убеждает лучше всяких экспериментов, и здесь мы опять видим снижение мотивации как результат непосредственного наблюдения, когда контролер стоит буквально за плечом у исполнителя.

Внимание - проблема!

В телекоммуникационной компании, которая начала работать на рынке полтора года назад, в отдел по работе с клиентами назначили двух "координаторов-советников". Клиентов поначалу было мало, и для семи человек работы явно не находилось. "Они ввели тотальный контроль, - рассказывает Валерий, оператор компании. - Например, контролировали нас, операторов. Они буквально стояли рядом, над ухом, и слушали: как мы общаемся с абонентами, подходящий ли у нас тембр голоса. Часто сверяли по часам - сели ли мы работать ровно в 8.00 и сколько раз, простите, отлучаемся в туалет. Объясняли нам свое рвение заботой об обслуживании клиентов. Руководство было ими довольно, их хвалили за внимание к мелочам". В итоге, по словам Валерия, "в отделе возникла нервозная обстановка. Из-за этих двух дам народ начал увольняться".

Следует подчеркнуть, что результаты экспериментов и описанный случай вовсе не говорят о том, что контроль совсем не нужен, что он оказывает однозначно отрицательное воздействие на мотивацию исполнителей. Контроль как лекарство,- в слишком малых дозах не помогает, а в слишком больших становится ядом. Особенно при решении сложных задач, требующих высокой квалификации исполнителей, жесткий контроль может приводить к снижению результатов и возникновению негативного отношения исполнителей к своей работе.

Внимание - проблема!

Первая забастовка в космосе*(5)

Интересный пример демотивирующего влияния слишком жесткого контроля дал полет американской космической станции Skylab 3, запущенной на орбиту 16 ноября 1973 года. После более месяца пребывания в космосе отлично обученные и очень дисциплинированные космонавты выключили на несколько часов радиосвязь и отказались общаться с ЦУПом в Хьюстоне. Эта акция была считается первой забастовкой в космосе.

Руководитель полета характеризовался как "жесткий, энергичный менеджер, который гордился тем, что он контролирует все происходящее". Он утверждал:

"Мы поняли, как добиться максимальной отдачи от человека за день".

Философия жесткого контроля предполагала минимум самостоятельности, но считалось, что можно добиться наибольшей производительности, если управлять космонавтами так, как если бы они были машинами. С этой целью Центр управления в Хьюстоне разработал такой плотный дневной график, что астронавтам даже запретили предаваться любимому занятию - наблюдению за Солнцем и Землей. "Мы посылали на печатающее устройство станции до 6 футов (более 1,5 метров) инструкций - самое меньшее было 42 инструкции, предписывающие им, куда направить телескоп и какие научные приборы они должны использовать. Мы убивали на их составление весь день".

Врач на борту корабля умолял центр управления "дать астронавтам общий график и список того, что им следует сделать, а затем разрешить ребятам на борту выбрать наилучший способ выполнения работы". Но в Хьюстоне решили отказать астронавтам в этом, и команда отключила связь. Возникшая паника и последующий "разбор полетов" привели к тому, что руководители, может быть, впервые задумались том, что "к паре рабочих рук они получают еще и всего человека впридачу".

Проблемой может стать также переход от жесткого контроля к контролю по результату. Так, один из руководителей рассказал нам следующую историю: "Меня назначили мастером в бригаду. Я дал всем задания и ушел по своим делам. Прихожу вечером - ничего не сделано. Рабочий даже не прикоснулся к своей работе. Спрашиваю - почему? А он отвечает: прежний мастер всегда за плечом стоял, контролировал, а ты дал задание и ушел, вот я и решил, что ничего делать не надо".

Для того чтобы определить оптимальный уровень контроля в каждом конкретном случае, руководителю приходится учитывать целый ряд факторов: сложность и ответственность задачи, индивидуальные особенности подчиненного, степень срочности выполняемой работы и др.

Памятка для руководителя

Правила организации контроля

Если контроль сотрудников является необходимым, то следует придерживаться следующих правил:

- Уведомите сотрудников, что вы будете контролировать использование корпоративных ресурсов.

- Объясните необходимость такого контроля.

- Установите четкие правила того, что будет контролироваться, и определите виды надзора.

- Проводите мониторинг и блокировку доступа к нежелательным интернет-ресурсам. Ограничивать доступ надо для всех сотрудников независимо от занимаемой должности.

- Четко определите меры наказания.

Мотивирующее наказание

Когда мы спрашиваем руководителей о том, можно ли успешно воздействовать на мотивацию работников, если полностью отказаться от наказаний, то обычно слышим отрицательный ответ. Руководитель с помощью наказаний ставит барьер таким моделям и образцам рабочего поведения, которые организация осуждает и хочет полностью искоренить. Наказание выступает как форма негативного подкрепления. Опоздания, прогулы, пьянство на работе, брак, безделье, грубость клиентам, воровство, нарушение правил техники безопасности - все эти отрицательные явления, естественно, требуют наказания. Лишив премии регулярно опаздывающих, мы тем самым показываем сотрудникам, что опоздания неприемлемы, какими бы причинами они ни были вызваны.

Чаще же все-таки основная задача руководителя состоит в том, чтобы после применения дисциплинарных воздействий не убить в работнике желание хорошо работать и не ухудшать его отношение к организации.

Вот пример. Работник опоздал на 10 минут с обеда. Его начальница вызывает его к себе в кабинет и заявляет: "Вы опоздали на 10 минут, хотя знаете, что мы все торопимся закончить месячный отчет. Если вы опоздаете еще раз, то дело не ограничится устным предупреждением". Когда сотрудник попытался что-то объяснить, она со словами: "Не желаю слушать никаких ваших отговорок, мне некогда" отворачивается к компьютеру.

Дело было в том, что в столовой была огромная очередь, потому что одна из организаций, арендовавшая помещение в этом здании, проводила конференцию. Желая поесть побыстрее, сотрудник побежал в ближайшее кафе - там тоже была очередь. Дело кончилось тем, что он купил пакет чипсов и бутылку кефира, но все равно опоздал, хотя очень торопился и беспокоился о том, чтобы не опоздать.

Два дня спустя начальница попросила его поработать сверхурочно, но он отказал ей, сославшись на личные проблемы. Начальница была очень удивлена. Раньше он всегда шел ей навстречу.

В этом примере мы встречаемся с тем, что несправедливое наказание убило в сотруднике желание к сотрудничеству с руководителем. Но не только несправедливое наказание снижает мотивацию, справедливое наказание тоже может убить ее, если при этом человека публично унижают, наносят удар по его самоуважению, чувству собственного достоинства.

Важно не просто наказать проступок, а наказать его так, чтобы не убить у работника мотивацию. Как показывает опыт работы многих организаций, наказание, даже очень мягкое, как в примере, который приведен ниже, часто не дает ожидаемых результатов.

Внимание - проблема!

Джек Стэк, президент и исполнительный директор Springfield Remanufacturing Corp., рассказывает, как он попытался через наказание мотивировать рабочих к поддержанию чистоты в цехе.

"Мы решили установить пугало в самом грязном цехе. Взяли старый веник, приделали ему глаза, нарядили так, что страшнее не придумаешь, и начали присуждать его разным цехам. Но ничего хорошего из этого не вышло. Рабочие сразу потеряли интерес к игре. Они обиделись, и это свело на нет весь замысел. Если человека обидеть, он не захочет никаких соревнований, у него просто опустятся руки. Ошибка заключалась в том, что руководство перестало обращать внимание на положительные моменты. Поэтому позже мы отказались от затеи с пугалом"*(6).

Обратите внимание, что в этом примере наказание являлось очень мягким, и тем не менее руководство компании заметило важную вещь: наказание может прекратить нежелательные реакции, но оно не приводит автоматически к тому, что сотрудники будут вести себя так, как ожидает от них руководство.

Цель взысканий состоит не столько в том, чтобы наказать за допущенное нарушение, сколько в том, чтобы избежать повторения нарушений в будущем. Близкий всем водителям пример. Все сталкивались с ситуацией, когда патрульные машины ГИБДД прячутся в кустах, незаметно контролируют соблюдение правил дорожного движения, ловят нарушителей и наказывают их. Все правильно, кроме одного - такая практика плохо служит той цели, которая декларируется - предупреждение нарушений правил дорожного движения. Этой цели гораздо лучше бы служила открыто стоящая на обочине машина с включенными мигалками. (В скобках заметим, что для прячущихся инспекторов важнее поймать и оштрафовать как можно больше нарушителей, то есть по сути дела они заинтересованы в том, чтобы нарушений было как можно больше).

Рассматривая наказания как важное средство воздействия на мотивацию и поведение работников, следует определить те условия, которые сделают наказания наиболее эффективными. Эти условия включают в себя:

- Время. Эффективность наказания увеличивается, если наказание следует непосредственно сразу (или вскоре) после нарушения.

- Интенсивность. Наказание имеет большую действенность, если меры воздействия на работника достаточно сильны или воспринимаются им как значимые. Однако то, что является сильным или значимым для одного работника, может оказаться слабым или незначимым для другого.

Вот пример из совсем другой области, но хорошо иллюстрирующий данное положение.

У меня была собака, крупный, мощный доберман. Если он делал что-то неположенное, например грыз обувь, его наказывали - били тем, что он сгрыз. Однажды это увидела соседка и заявила, что я истязаю животное. У нее тоже была собака - йоркширский терьер, как она сама выражалась, "двести грамм мяса и пучок шерсти". Его наказывали, сворачивая газету в трубочку, но били газетой не собаку, а по ножке стула. Песик после этого прятался под кроватью и мог целый день не вылезать оттуда. "Это вы истязаете животное, - ответил я. - Я же никогда не наказывал свою собаку так, что она после этого целый день от меня пряталась".

С такой же разной чувствительностью к наказаниям со стороны работников сталкивается и большинство руководителей. Про некоторых работников они говорят: "этому хоть кол на голове теши", "этого ничем не проймешь", к другим относятся бережно и деликатно.

- Разъяснение причин. Разъяснение четких и однозначных причин наказания дает работнику понимание, какое конкретное действие вызвало действия руководителя. Очень важно информировать работников по поводу того, чего они не должны делать. С другой стороны, если причины наказания не разъяснены или если наказание для работника не связано с конкретным его действием, то наказание может иметь негативное влияние на трудовую мотивацию и рабочее поведение подчиненных.

- Неличностный характер. Наказание должно относиться к конкретному проступку, а не к личности или ко всему поведению работника в целом. Чем более неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что наказываемый работник будет переживать нежелательные побочные эмоции и испытывать постоянное напряжение в отношениях со своим руководителем.

Кроме моральных аргументов против использования наказания есть и другие причины против его использования:

- наказываемые работники могут проявлять враждебность по отношению к руководству (например, через саботаж);

- наказание может иметь негативное влияние на других работников. Например, если работники считают, что их товарищ наказан несправедливо, то коллектив может объединиться против руководителя. В результате вместо повышения эффективности работы можно получить снижение управляемости коллектива со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Задача руководителя состоит в том, чтобы после применения дисциплинарных воздействий не убить в работнике желание хорошо работать.

Ниже приведены некоторые рекомендации, которые могут помочь повысить мотивацию подчиненных при использовании мер дисциплинарного воздействия.

Рекомендации для руководителей

1. Убедитесь, что все работники знают и понимают установленные правила поведения и требования к работе. Бывает, что новые (а иногда и старые) работники не знают о существовании каких-то правил, пока не нарушат их. Убедитесь, что подчиненный хорошо понимает свою роль, необходимость следования установленным стандартам и возможные последствия в случае нарушений.

2. Если приходится критиковать подчиненного, то критикуйте конструктивно. Говорите, как можно исправить положение, как сделать работу лучше, вместо того, чтобы указывать лишь на ошибки и промахи. В критике придерживайтесь позитивных установок (доверие к работнику, вера в его способности и т.п.). Сознательно вырабатывайте у себя навык конструктивной критики.

3. Исправляйте проблему, а не человека. Обсуждение проступка должно быть сосредоточено на проблеме. Избегайте перехода на личности при критике подчиненного. Не унижайте достоинство подчиненных, особенно публично. Выговор в присутствии коллег допустим только в крайних случаях. Склонность руководителя к тому, чтобы "распекать" провинившихся подчиненных создает в коллективе плохую психологическую обстановку, ведет к снижению мотивации в работе и вызывает потерю доверия к руководителю.

4. Наказание должно быть обоснованным и соответствовать тяжести проступка. Соберите все факты перед тем, как принять какое-то решение или предпринять какие-либо меры. Прежде чем что-то сделать, следует составить ясную картину того, что случилось и какие причины лежат в основе нарушения.

5. Индивидуальный подход при дисциплинарных воздействиях. Учитывайте индивидуальные особенности работника, его предыдущие достижения и проступки при определении дисциплинарных воздействий.

6. Объясняйте свои действия. Работник должен точно знать, за что он наказан и что его ждет в случае дальнейших нарушений. Разъясняйте, почему компания придерживается данных правил, почему наложено данное дисциплинарное взыскание и что вы надеетесь получить в итоге. Предпримите все необходимые меры, чтобы подчиненный не повторил проступка. Основная цель взысканий - не наказывать за нарушения, а предупреждать их. Отрицательная оценка работника недопустима без объяснения ее подоплеки, без проведения беседы наедине. Лишь после этого можно предъявить ему какие-либо претензии и определить меру виновности.

Мало кому из руководителей удается полностью избежать в своей работе с подчиненными использования таких методов воздействия, как грубость, шантаж, разговор на повышенных тонах или угрозы. Однако следует иметь в виду, что использование таких средств наказания способно дать лишь краткосрочный эффект, и при злоупотреблении ими руководитель рискует нанести непоправимый ущерб своему авторитету в глазах подчиненных.

Памятка для руководителей

Ключевые принципы управления дисциплиной правила утюга

1. Жар, исходящий от утюга, предупреждает, что вы можете обжечься, если дотронетесь до него. Руководитель должен убедиться, что работники знают основные правила, и предупредить, что они не должны нарушаться.

2. Горячий утюг немедленно обжигает всякого, кто дотронется до него. Руководитель должен осуществлять дисциплинарные воздействия сразу после того, как произошло нарушение.

3. Горячий утюг всегда обжигает тех, кто дотрагивается до него. Руководитель должен быть последовательным в дисциплинарных наказаниях за сходные нарушения.

4. Горячий утюг не ранит личности и не наносит ущерба самоуважению человека.

5. Утюг обжигает каждого. Руководитель должен быть справедливым при назначении наказания. У него не должно быть любимчиков или "козлов отпущения".

6. Человек, обжегшись один раз, стремится избегать таких ситуаций в будущем. Дисциплинарные воздействия задают рамки приемлемого поведения и направлены на то, чтобы нарушения не повторялись.

Виды дисциплинарных мер

Большинство западных организаций используют прогрессивные дисциплинарные меры для улучшения плохой работы персонала. Прогрессивные дисциплинарные воздействия предполагают 5 шагов:

1. Неформальная беседа при первом нарушении или при относительно легком нарушении правил. Руководитель может обсудить с подчиненным его поведение в неформальной обстановке, подчеркнув его прошлые заслуги и указав, что следование правилам компании обязательно для всех работников.

2. Устное предупреждение - работника предупреждают, что если проблемы будут повторяться, то последует более суровое наказание.

3. Письменное предупреждение (выговор с занесением в личное дело) - если появляется второе нарушение, руководитель обсуждает возникшую проблему с работником, но предупреждает, что в его личном деле появится запись об этом. Письменное замечание может также привести к каким-то санкциям в будущем (организационные наказания).

4. Дисциплинарное отстранение от работы. Работник отстраняется от работы на несколько дней или недель в зависимости от тяжести нарушения.

5. Увольнение - поскольку работник был уже неоднократно предупрежден, а улучшений не наступило, его увольняют. Это высшая мера дисциплинарного воздействия

Юлия Сушкова Менеджер по персоналу, вице-президент компании "Spirit", специализирующейся на разработках программного обеспечения для иностранных клиентов, считает, что для разработчика худшая кара - это профессиональное непризнание со стороны коллег. Этой кары вполне достаточно.

Позорный столб на современный лад

Для одного из работников, скрывшегося с чужими деньгами, в "Евросети" было придумано еще более страшное, чем увольнение, наказание - в центральном салоне "Дворец связи" повешена кукла с прикрепленным к ней бейджем злодея и табличкой "За плохое обращение с клиентами".

Дисциплинарное собеседование

Дисциплинарное собеседование включает в себя три этапа:

- подготовка;

- проведение собеседования;

- подведение итогов.

Подготовка к дисциплинарному собеседованию

В ходе подготовки к дисциплинарному собеседованию руководитель должен решить ряд задач:

- четко сформулировать цель разбирательства;

- выбрать место проведения собеседования;

- собрать все факты, имеющие отношение к нарушению;

- решить, кто будет присутствовать (руководство, юрист фирмы, свидетели, пострадавшие).

Дисциплинарное собеседование

В ходе дисциплинарного собеседования руководителю важно придерживаться четкой, заранее установленной последовательности шагов.

1. Объясните позицию руководства.

2. Выясните позицию работника.

3. Обсудите совместно с работником известные факты.

4. Наметьте совместный план действий.

Подведение итогов

Руководителю будет трудно добиться соблюдения установленных требований без грамотного подведения итогов. Важно проанализировать как сам проступок, так и дисциплинарное собеседование. После завершения собеседования руководитель должен составить конкретный план дальнейших действий.

1. Следует письменно зафиксировать:

- что случилось;

- план действий, согласованных с работником.

2. Предпринять все необходимые действия.

3. При вынесении письменного выговора подшить в личное дело работника все необходимые документы.

Увольнение

Увольнение - достаточно неприятная процедура как для работодателя, так и для работника. Здесь также очень важно соблюсти все необходимые правила и выработать корпоративные нормы "расставания" с сотрудником: с одной стороны, чтобы не погрязнуть в рутине судебного разбирательства, а с другой - чтобы "сохранить лицо" и не дать повода для негативной информации о методах работы компании.

К увольнению сотрудника следует заранее подготовить все необходимые документы, объясняющие причину увольнения.

Во время беседы:

- напомните сотруднику, что ему неоднократно делались предупреждения о неполном соответствии своей должности или несоблюдении внутрифирменных стандартов поведения;

- приведите конкретные доводы: против фактов возражать трудно;

- не оправдывайтесь и не извиняйтесь;

- специально остановитесь на вопросе о выходном пособии;

- предоставьте увольняемому возможность уйти с работы достойно, например, подать заявление об уходе по собственному желанию.

Стивен А. Джессеф, вице-президент рекрутинговой фирмы, дает рекомендации для менеджеров, как увольнять служащих*(7):

Памятка для руководителей

Правила увольнения

Не уведомляйте людей об увольнении из-за отсутствия работы или ликвидации их должностей в четверг или пятницу, или за день до праздника, когда у них будет дополнительное время для размышлений. Это не касается увольнений тогда, когда требуется немедленное действие. Будьте деликатным и не увольняйте человека в день его рождения, годовщину свадьбы или годовщину работы в фирме. Если возможно, не увольняйте женщину, когда она беременна, или разводится, болеет, или недавно потеряла кого-то из близких.

Не разрешайте сообщать об увольнении непосредственному руководителю. Такое сообщение делается в присутствии, как минимум, заместителя по кадровым вопросам.

Не выражайте причину увольнения своими словами и не давайте увольняемому возможности подумать, что вы просто не любите его. Сообщите причину официально, с точными и аргументированными фактами плохого выполнения работы или тяжелого положения фирмы. Никогда не унижайте человека, какова бы ни была причина увольнения.

Не сообщайте противоречивую информацию: увольняемому говорите об одной причине, а сотрудникам - о другой. Чтобы избежать конфликта, некоторые менеджеры сообщают своим служащим, что их должность сокращена (ликвидирована), а затем говорят оставшимся, что человек просто не справлялся со своей работой. Но такое поведение открывает дверь для незаконных действий и заставляет оставшихся служащих задуматься, честен ли руководитель с ними.

- Не говорите никому, кроме тех, кто должен знать об этом, что человек будет уволен. Если такая информация распространится, это может вызвать панику во всей организации и увеличить чувство возмущения увольняемого.

- Не уведомляйте слишком рано об увольнении из-за отсутствия работы или ликвидации должности.

- Не просите человека немедленно освободить стол или шкаф и покинуть офис. Для этого лучше подходит время после работы или выходные.

- За исключением случаев мошенничества или кражи, не пользуйтесь услугами фирменной службы безопасности, чтобы проводить уволенного из зданий.

- Не ждите, что уволенные будут вести себя разумно после того, как им сказали, что для них больше нет работы.

- Не забывайте золотое правило: если вы что-то не понимаете в поведении человека, поставьте себя на его место.

Поручите одному из своих ближайших сотрудников контактировать с уволенным до тех пор, пока он не найдет другое место работы.

Основной смысл всех этих советов в одном - уважение к человеку, стремление не нанести удар по чувству его собственного достоинства и желание не усугубить травму, нанесенную известием о его увольнении. В таком случае вы можете рассчитывать, что организация не наживет себе врага на всю жизнь.

Опыт лучших компаний

Увольнение в Westinghouse*(8)

В начале 1980-х годов Уильям Пиз работал главным управляющим отдела по производству синтетического топлива фирмы Westinghouse. Это было относительно небольшое подразделение, которому в связи с падением цен на нефть грозила опасность ликвидации в случае, если его не удастся превратить в привлекательный объект вложения средств и продать другой компании. Пытаясь уменьшить издержки, Пиз решил сократить часть штатных единиц (всего на тот момент было 130 рабочих мест): ему казалось, что потенциальные покупатели отдела сочтут их излишними и в сложившихся обстоятельствах он просто вынужден уволить нескольких сотрудников, хотя некоторые из них демонстрировали отличные трудовые показатели. Вместе с другими руководителями подразделения Пиз составил список из 15 должностей. Обсуждение шло очень долго и в крайне напряженной эмоциональной обстановке. Когда совещание закончилось и ведущие менеджеры хотели сообщить плохую новость уволенным сотрудникам, Пиз их остановил. Он понял, что должен известить подчиненных сам: во-первых, не хотел, чтобы персонал решил, что волна сокращений еще только началась, а во-вторых, чувствовал себя обязанным поговорить с этими 15 сотрудниками лично.

Встреча с жертвами произошла на следующее утро. Люди были страшно подавлены. Некоторые откровенно рыдали, другие сидели, мрачно уставившись в пол. Пиз постарался объяснить им свое решение. Он подчеркнул, что состав уволенных определялся штатным расписанием, а не индивидуальными достижениями каждого. Умолял пострадавших если не простить его, то хотя бы понять, что ему было необходимо пожертвовать несколькими сотрудниками ради спасения всего отдела и остальных рабочих мест. 15 несчастных спорили, заклинали, обвиняли его в неблагодарности и бессердечном отношении. Пиз выражал соболезнование, сочувствовал, смиренно принимал критику и осуждение и старался дать искренние и подробные ответы на все вопросы, снося самые ожесточенные нападки оскорбленных подчиненных. Постепенно их гнев поутих. Отчаяние сменилось покорностью и даже пониманием и искренним интересом к шансам на продажу подразделения. Пиз вспоминает эту встречу как самую мучительную в своей жизни. К моменту, когда управляющий пожал всем руки и пожелал удачи, им овладела вера в то, что эти люди поняли если не его выбор "жертвенных агнцев", то хотя бы мотивы, которыми он при этом руководствовался.

Через несколько месяцев ему представилась возможность узнать, как относились к нему эти 15 сотрудников после увольнения. Пизу удалось найти покупателя для подразделения. За ним сохранилась должность главного управляющего, а новый владелец вкладывал деньги в развитие предприятия. Все неожиданно сложилось так, что Пизу снова потребовалось взять на работу многих из тех сотрудников, которых он не так давно уволил. И когда он сделал им предложение, то все без исключения согласились вернуться и работать под его началом, несмотря даже на то, что для некоторых это означало отказ от хорошей работы, которую они успели найти за прошедшие месяцы.

Это история о нравственности и человечности, об умении покаяться. Но ничуть не в меньшей степени это история о менеджере, который не боится оказаться уязвимым и в трудные моменты берет на себя всю полноту ответственности.

Увольнение - это крайняя мера. Прежде чем использовать это средство, следует обратиться к более мягким мерам воздействия. Поэтому до того, как наказать нарушителя, проверьте следующее:

	V
Обладаете ли вы всей информацией относительно совершенного сотруднком проступка?	V
Наказывался ли сотрудник ранее за такое же нарушение?	V
Информирован ли сотрудник о правилах поведения и стандартах работы, в нарушении которых его обвиняют?	V
Велась ли борьба с нарушением данного правила среди других служащих?	V
Не будет ли данный человек наказан больше/меньше, чем другие за подобные проступки?	V
Если предупреждения делались ранее, был ли осведомлен сотрудник о том, что будет, если нарушение повторится?	V
Была ли у сотрудника возможность изменить свое поведение?	V
Было ли нарушение умышленным?	V
Мог ли сотрудник контролировать ситуацию, чтобы предотвратить нарушение?	V
Соответствует ли планируемое дисциплинарное взыскание нарушению?	V
Не принято ли ваше решение о наказании под чьим-нибудь влиянием?	V
Не окажет ли наказание сотрудника негативное влияние на других членов коллектива?	V
Даст ли планируемое дисциплинарное взыскание какую-то выгоду компании или ее служащим?	V

Подводя итог рассмотрения мотивирующей роли дисциплинарных мер, следует еще раз подчеркнуть, что главный источник мотивации находится в душе работника. Поэтому надо находить такие средства воздействия на нарушителей, которые не только предупредят нарушения в будущем, но и не нанесут удара по приверженности работников.

Задания и упражнения

Ситуация для анализа

Вот что увидела Светлана Николаева, устроившись на работу в одну небольшую фирму*(9).

- Несколько лет назад я устроилась на работу секретарем в оптовую компанию, которая торговала фруктами. Во время собеседования кадровик признался, что секретари здесь больше двух недель не задерживаются. Но мне была нужна работа, и на эту фразу я не обратила внимания. Как потом выяснилось, зря.

Первые два дня я разбирала бумажные завалы, распечатывала документы и знакомилась с коллегами. Все охотно отвечали на мои вопросы, но о том, что в компании проводятся ежедневные собрания, да еще и в восемь часов вечера (то есть через два часа после официального окончания моего рабочего дня), меня почему-то никто не предупредил.

В третий день работы в 20.00 мой непосредственный начальник сказал, что пора мне полностью войти в должность, и предложил спуститься в столовую. Там уже сидели менеджеры, грузчики, кассиры и часть охранников из службы безопасности. "Обычное рабочее совещание", - подумала я.

Первыми выступили грузчики. Они высказались в том духе, что "у нас все нормально", и никто не задавал им вопросов, разве что дали несколько распоряжений. Следующими шли кассиры. Они отчитались, что сделали за день, сколько клиентов обслужили и т.п. Выслушав их отчет, некоторые менеджеры начали высказывать свои замечания к их работе и дисциплине.

Менеджеры отчитались о своих достижениях, а также занялись чем-то вроде самобичевания - доложили, что они сделали неправильно. Например, один из них признался, что пока обслуживал мелкого клиента, крупный не стал ждать и удалился. Затем пошли по второму кругу, но теперь уже все менеджеры высказывались в адрес коллег - какие ошибки они заметили. Одной девушке, например, вменили в вину, что она кокетничала с клиентом.

И тут настала очередь службы безопасности. Представители секьюрити выложили длинный список прегрешений сотрудников, о которых никто еще не упоминал: кто сколько раз выходил на перекуры, кто кучковался больше трех человек, кто опоздал и т.п. Например, одной сотруднице несколько раз звонили из города по личным вопросам. Во-первых, меня поразило, что эти милые ребята из службы безопасности, оказывается, занимались тотальной слежкой за всеми нами. А во-вторых, все сотрудники сами наперегонки закладывали друг друга. Но больше всего меня удивило то, что никто даже не пытался оправдываться.

По итогам собрания начальник выставлял сотрудникам оценки за прошедший день. Можно было получить плюс, минус или ноль (их количество за каждый поступок ничем не ограничивалось). Каждый знак имел цену - $15. Это была премия или, соответственно, штраф, который вычитался из зарплаты. Например, один менеджер взял из ящика яблоко и съел, что было запрещено. Кто-то заметил это и "поделился" на собрании. В итоге менеджер недосчитался $30. "Дорогое тебе яблочко попалось", - подтрунивали потом над ним коллеги.

В столовой висел огромный лист ватмана, и во время обеденного перерыва сотрудники первым делом бросались не к меню, а к этому листу, чтобы с большим энтузиазмом подсчитать свои и чужие плюсы и минусы.

Процедура ежевечерних доносов повторялась с незначительными вариациями, и если кто-то не успевал заложить себя, это обязательно делали коллеги. Через неделю после начала работы через экзекуцию пришлось пройти и мне: я была оштрафована на $30 за то, что позволила себе во время перекура выйти с чашкой кофе - совмещать эти два удовольствия в компании не принято. На собрании меня заложил охранник, но когда я попыталась оправдаться, была оштрафована еще на $30 - "за препирательство".

Некоторые знакомые потом уверяли меня, что это была "эффективная командная работа".

Какое рабочее поведение стимулирует данная система поощрений и наказаний?

В какой степени эта система поощряет командную работу и готовность к сотрудничеству?

М. Магура

М. Курбатова

"Управление персоналом", N 13-14, июль 2007 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Васильева Ю. Тотальный контроль. Как и зачем работодатели следят за своими сотрудниками. // Ведомости, N 122 (1162), 14 июля 2004

*(2) http://www.e-xecutive.ru/files/img2/baburina.htm

*(3) Нефф Т. Дж., Ситрин Дж. М. Уроки лидеров. - М.: ООО "Издательство ACT", 2003, с. 195-201.

*(4) Цит. по: Гринберг Дж., Бэйрон Р. Организационное поведение: от теории к практике. - М: ООО "Вершина", 2004, с. 387.

*(5) Manz, С.С. & Sims H.M. SuperLeadership: Leading others to lead themselves.- Prentice Hall Press, 1989

*(6) Стэк Дж. Большая игра в бизнес. - М.: Деловая лига, 1994, с. 71.

*(7) Цит. по: Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом - СПб: Издательство "Питер", 2000, с. 293-294.

*(8) Лидерство / Пер. с англ. - М: Альпина Бизнес Букс. 2006, с. 177-178.

*(9) Фуколова Ю. Довожу до вашего сведения. // Секрет фирмы, N 4, 2003.