Методы изучения мотивации (М. Магура, М. Курбатова, "Управление персоналом", N 13-14, июль 2007 г.)

Методы изучения мотивации

Сегодня очень часто можно слышать слова о том, что управление людьми является и наукой, и искусством. О "науке" мы говорили много, рассматривая с разных сторон проблему трудовой мотивации и средства воздействия на мотивацию работников организации. Однако эффективно воздействовать на мотивацию человека нельзя, если вы не можете оценить ее наличное состояние. Трудно выбрать действенное средство влияния на мотивацию подчиненных, опираясь лишь на предположения и догадки о том, что им нужно, что их "греет", что заставляет выкладываться на работе или, наоборот, работать спустя рукава.

Знание методов оценки мотивации и грамотное их использование позволит не только повысить отдачу от подчиненных, но и даст вам возможность лучше понять тех людей, с которыми вы работаете. Это и есть искусство управления людьми: умение точно выбрать самый действенный метод воздействия, знание сильных и слабых сторон подчиненного, способность воодушевлять и заряжать на самоотверженную работу разных людей, умение найти подход к каждому.

В этой главе мы рассмотрим пять наиболее часто используемых методов изучения мотивации:

- Опрос

- Тестирование

- Экспертные оценки

- Беседа

- Наблюдение

Опрос

Опрос или анкетирование является одним из наиболее широко используемых методов оценки мотивации работников. Он позволяет за короткое время получить важную информацию о мотивации значительного числа работников. Опросом могут быть охвачены работники одного или нескольких подразделений компании или какая-то категория работников, а могут и все работники компании. Опрос позволяет выявить особенности мотивации различных категорий персонала (конкретные профессиональные, стажевые группы, группы разного возраста, пола, образовательного уровня и др.), а также дать оценку факторам, влияющим на их трудовую мотивацию.

Для проведения опроса разрабатывается анкета, содержащая вопросы, призванные выяснить, в какой степени в организации удовлетворяются важнейшие потребности работников, в какой степени работники удовлетворены важнейшими аспектами своей работы.

Анкетирование имеет ряд достоинств: информация получается быстро, опрос не требует больших финансовых затрат. Однако этот метод открыт для возможных искажений информации, как сознательных (социально желательные ответы), так и ненамеренных. Возможны также ошибки при разработке анкеты, просчеты в самой процедуре подготовки и проведения опроса, приводящие к низкой достоверности получаемой информации. Поэтому анкетирование желательно сочетать с другими методами сбора информации (анализ документов, наблюдение, опрос экспертов), которые могут подтвердить полученные результаты.

Для того чтобы получить максимально надежные и достоверные результаты, необходимо провести большую работу, включающую:

- Подготовку к проведению опроса.

- Саму процедуру проведения опроса.

- Мероприятия после завершения опроса.

Подготовка к проведению опроса

Подготовка к проведению опроса предполагает ряд шагов:

1. Информационная подготовка.

2. Подготовка инструментария (анкет).

3. Планирование процедуры проведения опроса, то есть определение того, кто, каким образом и в какие сроки организует заполнение анкет работниками и сбор их для последующей обработки.

4. Определение порядка обработки результатов и формы предоставления конечных результатов.

Информационная подготовка

До работников организации заблаговременно доводится информация о предстоящем опросе, о целях опроса, о процедуре его проведения. Это важный этап в проведении опросов, поскольку от того, насколько персонал подготовлен к опросу, насколько люди доверяют администрации и руководству и готовы к сотрудничеству, будет зависеть и достоверность получаемой информации. Недооценка информационной подготовки работников к опросу чревата формальным отношением, которое выражается в низком качестве заполнения анкет (пропуск многих вопросов, большое количество ответов "Затрудняюсь ответить", явное занижение или завышение оценок и т.п.), в плохом возврате анкет или даже в отказах от участия в опросе.

Подготовка инструментария (анкет)

Структура анкет и содержание вопросов должны обеспечить получение достоверной информации о степени удовлетворенности работников состоянием основных факторов организационной среды, об особенностях их трудовой мотивации.

Анкета обычно состоит из трех частей:

1. Мотивирующая часть и инструкция по заполнению. Анкета начинается с обращения, затем респондентов (участников опроса) знакомят с целями и задачами проведения опроса и описывают, каким образом они должны отвечать на предложенные вопросы.

Вот фрагмент анкеты, которая использовалась в практике работы крупной международной компании:

Анкета

Данная анкета разработана с целью исследования удовлетворенности различными аспектами работы сотрудников нашей компании. Исследование является выборочным, то есть охватывает только часть сотрудников, выбранных случайным образом.

Анкета является анонимной, то есть руководство компании получит только статистически обработанную информацию (проценты разных вариантов ответов и рассчитанные индексы удовлетворенности работой).

Инструкции по заполнению анкеты

Часть 1 "Общая информация" предназначена для учета демографических данных. Внесите их. Ни фамилий, ни инициалов, ни каких-либо иных подписей там быть не должно.

Часть 2 "Основные вопросы" содержит 50 вопросов. Вы должны выбрать один ответ из пяти вариантов и отметить его галочкой, как показано на рисунке:

"Рис. 1"

Опрос сотрудников службы Гэллапа.

Уважаемые коллеги!

В настоящий момент в полевом отделе компании ТНС МИЦ проводится проект по совершенствованию мотивации сотрудников.

Целью проекта является создание системы окладов сотрудников полевого отдела, в соответствии с вкладом сотрудника в работу, его компетентностью, важностью этого вклада для компании и в соответствии с текущей ситуацией кадрового рынка. Эта система представляет собой систему грейдов (окладный коридор), в соответствии с которой определяется окладная часть дохода каждого сотрудника. Одновременно разрабатывается система премий. Она будет основана на системе ключевых показателей эффективности (КПЭ) работы всего подразделения и отделов и отражать конкретный вклад сотрудника, отдела и подразделения в успех работы. На основе этого будет определен механизм расчета премий. Сегодня, в рамках второго этапа, мы начинаем анкетирование, в котором принимают участие сотрудники отдела. Анкеты должны быть высланы не позднее 16.00 в пятницу 11 августа.

Как заполнять анкету

Предлагаемая анкета содержит две части. В первой части вам нужно оценить процент рабочего времени, который вы тратите на выполнение предложенных модулей работы.

- Если какие-то из предложенных модулей вы не выполняете никогда, в графе "процент рабочего времени" поставьте ноль.

- Если какой-то из выполняемых вами модулей работы не указан в таблице, допишите его и оцените процент времени для него тоже.

2. Вопросы, оценивающие мотивацию респондентов

В анкетах могут использоваться как открытые, так и закрытые вопросы.

Открытые вопросы - вопросы без вариантов ответов. Предполагается, что открытые вопросы позволяют избежать каких-либо влияний на опрашиваемых со стороны организаторов опроса, респонденты высказывают свое мнение.

Пример открытого вопроса:

Как вы считаете, что больше всего снижает заинтересованность работников в достижении поставленных перед ними целей?

Недостатков у открытых вопросов два. Главный недостаток открытых вопросов состоит в том, что полученные мнения трудно поддаются статистической обработке. Второй открытые вопросы чаще, чем закрытые, остаются без ответов респондентов.

Закрытые вопросы - вопросы с вариантами ответов. Респондент должен отметить тот вариант ответа из предложенного списка, который наиболее полно отражает его мнение. Наличие ограниченного набора вариантов ответов упрощает статистическую обработку анкет. Вот почему закрытые вопросы чаще используются в анкетах, хотя какая-то информация при этом может теряться.

При формулировке вопросов анкеты следует избегать таких формулировок, которые могут провоцировать респондентов давать социально одобряемые или социально желательные ответы, то есть давать такой ответ, который, по их мнению, будет "правильным", который, как они считают, от них хотят услышать. Вот несколько формулировок, способных провоцировать респондентов к социально желательным ответам: "Работа должна выполняться не только ради зарплаты", "Люди должны оказывать помощь тем, кто попал в беду", "Человек на работе должен думать не только о собственных интересах, но и заботиться о благе своей организации".

Ниже приведен фрагмент анкеты, направленный на оценку степени удовлетворенности персонала своей работой.

Пожалуйста, укажите, в какой мере вас удовлетворяют следующие стороны вашей работы, используя следующую шкалу:

5 - вполне удовлетворяет

4 - скорее удовлетворяет, чем нет

3 - не могу сказать, удовлетворяет или нет

2 - скорее не удовлетворяет

1 - совершенно не удовлетворяет

1. Размер заработной платы	1 2 3 4 5
2. Сам процесс выполняемой работы	1 2 3 4 5
3. Перспективы профессионального и служебного роста	1 2 3 4 5
4. Взаимоотношения с непосредственным руководителем	1 2 3 4 5
5. Важность и ответственность выполняемой работы	1 2 3 4 5
6. Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)	1 2 3 4 5
7. Надежность места работы, уверенность в завтрашнем дне	1 2 3 4 5
8. То, насколько эффективно организована работа в целом	1 2 3 4 5
9. Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе	1 2 3 4 5
10.Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе	1 2 3 4 5

Объем анкеты не должен быть слишком большим. Слишком объемные анкеты, заполнение которых занимает больше получаса, часто вызывают у опрашиваемых негативные эмоции, что сказывается на качестве заполнения анкет. Респонденты либо пропускают большое число вопросов, либо дают стереотипные ответы (например, по всем вопросам только "четверки" или "тройки"). Низкое качество заполнения анкет часто является следствием их перегруженности информацией или чрезмерного объема.

3. Демографическая часть

Демографическая часть анкеты обычно включает пол, возраст, должностную позицию опрашиваемого, стаж работы в организации и иногда другие вопросы, существенные для достижения целей, стоящих перед опросом. Для упрощения статистической обработки данные группируют определенным образом. Например:

Укажите, пожалуйста, ваш возраст (отметьте соответствующий вариант):

- 18-25 лет

- 26-35 лет

- 36-45 лет

- 46 лет и старше

Демографическая часть играет очень важную роль, так как позволяет выявить мнения, оценки, предпочтения разных категорий персонала: разных возрастных групп, представителей разных специальностей, с разным стажем работы в организации и т.п., а не измерять "среднюю температуру по больнице". Это дает возможность в последующем выстаивать адресные стратегии для эффективного воздействия на мотивацию соответствующих категорий работников.

Процедура проведения опроса

Прежде всего важно определить, кто будет охвачен опросом. Надо опросить достаточное количество сотрудников, чтобы можно было говорить о надежности получаемой информации и в то же время держать в уме соображения экономичности. Часто нет необходимости опрашивать всех сотрудников, выборочный опрос может дать всю полноту мнений по изучаемым вопросам.

Репрезентативность выборки - это такой качественный и количественный состав опрашиваемых, который позволяет делать обоснованные выводы по итогам исследования. Не обязательно, чтобы опросом были охвачены все сотрудники, однако важно, чтобы среди опрашиваемых достаточно полно были представлены основные категории работников организации. Это позволит уловить как общие тенденции, так и особенности трудовой мотивации отдельных групп персонала.

Процедура проведения опроса призвана обеспечить не только высокое качество информации, полученной от работников, но и сокращение потерь времени. Поэтому все детали необходимо тщательно продумать еще до проведения опроса. В какое время будет проводиться опрос: в рабочее или в нерабочее? Кто и как будет собирать анкеты? Эти "простые" вопросы часто определяют отношение работников к опросам и как следствие - качество получаемой в итоге информации.

Не следует поручать распространение и сбор анкет непосредственным руководителям опрашиваемых. Лучше, если это будет работник кадровой службы или представитель внешней организации, которой поручено проведение опроса.

Запомните, это важно!

Принципы проведения опроса персонала

- Участие в опросе должно быть добровольным и анонимным.

- Опрос не следует проводить в конце рабочего дня.

- Опрос не должен создавать затруднений для профессиональной деятельности работников.

- Распространение и сбор анкет должны осуществлять люди, с которыми опрашиваемые не взаимодействуют непосредственно по работе (нельзя поручать эту работу непосредственным руководителям сотрудников).

Обработка информации

При анализе полученных результатов можно рассматривать как показатели удовлетворенности работников отдельными сторонами работы, так и суммарный индекс удовлетворенности, получаемый путем сложения всех оценок их удовлетворенности различными сторонами рабочей ситуации.

Если исследование проводится в разных подразделениях организации и охватывает работников разных профессиональных групп, это дает руководителям крайне важную информацию, позволяющую на основании полученных результатов своевременно предпринять шаги, направленные на повышение удовлетворенности трудом работников конкретных подразделений и конкретных профессиональных групп.

Как правило, анализ результатов опросов, призванный оценить удовлетворенность персонала своей работой в организации, ограничивается подсчетом и сравнением средних величин удовлетворенности различных категорий персонала и процентных отношений. Использование факторного или корреляционного анализа способно дать более точную оценку мотивации персонала и действующих на нее факторов.

Итоги опроса

Итоги опроса должны доводиться не только до руководства, но и до тех сотрудников организации, которые приняли в нем участие. Для того чтобы сотрудники и в дальнейшем были готовы к активному участию в опросах, они должны быть проинформированы о полученных результатах и видеть для себя реальную пользу от самого факта участия в опросе.

Это предполагает, что после проведения опроса будут предприняты следующие шаги:

- оперативное доведение до работников информации по итогам опроса;

- доведение до работников мнения руководства о результатах опроса;

- подготовка плана работ по итогам проведенного опроса и последующая его реализация.

Вот как решили эту задачу в British Petroleum:

Уважаемые коллеги,

Нами недавно были получены результаты ежегодного Опроса мнения сотрудников, который был выполнен в конце 2002 года. Как Вам известно, настоящий опрос является частью работы по определению вопросов, важных для нас всех, и по выработке совместных мероприятий, направленных на улучшение работы компании.

Хотел бы поблагодарить каждого из Вас за то, что Вы нашли время для участия в этом опросе. Несмотря на то, что для этого требовалось всего несколько минут, мне хорошо известно, как Вы заняты на своих рабочих местах, и я понимаю, что всегда нашлось бы оправдание для того, чтобы "отложить это на потом".

Мы только начинаем анализировать результаты. В рамках этого процесса мы планируем организовать группы, нацеленные на выявление главных задач для лучшего понимания настроений сотрудников и выработки возможных вариантов улучшения работы.

В рамках реагирования на комментарии, полученные в процессе проведения подобных опросов в прошлом году, нами в 2002 были внесены корректировки в нашу деятельность, например: предусмотрено дополнительное офисное помещение, обеспечено обучение непосредственных руководителей отделов, а также обучение корпоративному управлению, нацеленному на результат.

Исходя из первоначального рассмотрения результатов опроса, я готов сообщить о следующем:

Нами был определен коэффициент удовлетворенности работой сотрудников компании, рассчитываемый с учетом количества положительных ответов на 10 заданных вопросов. По результатам опроса этот коэффициент составил 67%, что выше среднего показателя по Группе компаний ВР, который составляет 62%. Однако этот показатель уменьшился по сравнению с предыдущим годом, когда он достигал 69%. Нас это беспокоит, и мы будем вести интенсивную работу для понимания факторов, влияющих на такое снижение.

- Я очень рад полученным результатам по показателям повышения уровня понимания важности корпоративного бренда компании. Я думаю, что на нас всех произвело особое впечатление открытие МАЗК "Очаково", работа над которым помогла нам лучше осознать все вопросы, связанные с брендом.

- Также было отмечено 15%-ное увеличение уровня внимания, уделяемого вопросам охраны здоровья сотрудников и производственной безопасности. Это предмет моей особой гордости, и я надеюсь, что мы продолжим интенсивно работать в этом направлении.

Еще раз позвольте поблагодарить Вас за Ваше участие. Отделом кадров в ближайшем будущем будут сформированы Целевые группы, работа которых поможет нам лучше понять настроения сотрудников и задачи компании.

                                                               Билл Зушер

Запомните, это важно!

Распространенные ошибки при проведении опросов

- Опрос работников проводится без предварительной информационной подготовки. Люди не понимают целей опроса и того, как будут использованы руководством его результаты.

- Неудачно выбрано время проведения опроса. Например, конец рабочего дня, перед обеденным перерывом, когда люди не располагают достаточным временем для качественного заполнения анкеты.

- До коллектива не доводится информация о результатах, полученных в ходе опроса. Люди ждут сведений о том, что их мнение, которое они высказали в анкете, было услышано и правильно понято.

- Неполное доведение результатов опроса, стремление скрыть информацию, свидетельствующую о наиболее неблагоприятных тенденциях. Такая "осторожность" понятна, но опасна, так как не только дискредитирует результаты опроса, но и подрывает доверие к руководству. Лучше такую информацию дозировать или сопроводить комментарием, призванным смягчить ее действие на персонал. Но замалчивать негативную информацию опасно.

- Результаты опроса обнародованы слишком поздно, когда интерес к его результатам в коллективе практически пропал.

- Нарушение принципа анонимности, когда от респондентов требуют указания имени и фамилии или делаются попытки выявить автора той или иной анкеты, которая по каким-то причинам вызвала недовольство руководства.

- Отсутствие каких-либо действий по итогам анкетирования. Свое участие в анкетировании работники рассматривают как форму сотрудничества с руководством в решении проблем компании. Если ответных действий администрации не последовало, то это ухудшает климат в организации. Если вы не предполагаете предпринимать какие-либо конкретные меры по итогам опроса работников, то лучше опрос вообще не проводить. Так будет спокойнее для всех.

Тестирование

Под тестами в психологии понимают стандартизированные испытания для выявления или оценки тех или иных психологических особенностей человека.

Разработаны тесты для определения особенностей мотивации конкретного человека и степени выраженности у него тех или иных ее характеристик.

Тестовые материалы обычно включают в себя буклеты с вопросами и отдельные бланки для ответов. При использовании проективных методов, то есть методов опосредованной оценки мотивации, могут предъявляться незаконченные предложения, наборы фотографий, рисунков или картинок. Интерпретируя по определенным правилам оценки предъявляемого стимульного материала, предполагающего множественное толкование, психологи дают заключение об особенностях мотивации тестируемого. Использование стандартных бланков позволяет кандидатам отмечать ответы карандашом или ручкой, а бланки ответов могут быть обработаны с помощью сканера. Тестирование можно проводить на компьютере.

Использование компьютерной техники при тестировании открывает новые возможности, облегчая не только саму процедуру тестирования, но и резко сокращая время обработки полученных результатов. Однако интерпретировать и принимать решения по результатам компьютеризированного психологического тестирования без участия профессионального психолога ошибочно. Это то же самое, что использовать компьютеризированные результаты анализа тех или иных физиологических функций человеческого организма для заключения о состоянии здоровья или выработки стратегии лечения без участия профессионального врача.

Говорить о тестировании как о методе изучения мотивации, дающем обоснованную и надежную информацию, можно лишь при том условии, что к тестированию будут привлечены специалисты-психологи, а все тесты отвечают требованиям надежности и валидности.

Делать обоснованные заключения по результатам тестирования можно лишь при участии квалифицированных психологов.

Важно отметить, что психологическое тестирование является лишь вспомогательным инструментом, дающим дополнительную информацию о мотивации работника. Не следует принимать административных или иных решений только на основе психологического тестирования.

Экспертные оценки

Метод экспертных оценок исходит из того, что достаточно точно оценить мотивацию работников могут лишь люди, которые их хорошо знают. В первую очередь это руководители и коллеги. Иногда в качестве экспертов привлекаются деловые партнеры или клиенты. Как правило, экспертная оценка мотивации является одним из элементов комплексной оценки работника.

Главным инструментом эксперта при оценке мотивации работника является специально подготовленная анкета. От качества этой анкеты в значительной степени зависит и точность оценки мотивации работника со стороны эксперта.

Для того чтобы использовать метод экспертных оценок, надо предварительно решить ряд вопросов. Во-первых, надо четко определить, каким требованиям должны отвечать лица, включенные в состав экспертов. В любом случае мы должны рассчитывать не только на их осведомленность, способность к вынесению обоснованных оценок, но и на достаточную беспристрастность и честность. Желательно, чтобы до того, как экспертам будет предложено высказать свое мнение, с ними была проведена хотя бы кратковременная учеба, призванная повысить их способность к точным и беспристрастным оценкам мотивации работников.

Запомните, это важно!

Требования к экспертам

- Осведомленность. Эксперт должен быть хорошо осведомлен о важнейших сторонах профессиональной деятельности и рабочего поведения работника, которого оценивают.

- Объективность. Эксперт не должен быть заинтересован в результатах оценки конкретного работника.

- Морально-этические качества. Выбирая экспертов для оценки сотрудников, следует ориентироваться не только на его знания, следует принимать во внимание его честность, ориентацию на интересы компании.

- Предварительная подготовка. Эксперт должен пройти предварительное обучение методам и процедурам оценки, чтобы исключить ошибки, которые могут отразиться на точности выводов.

Кроме отбора экспертов необходимо решить вопрос и с инструментом, с помощью которого эксперты будут оценивать те или иные особенности мотивации персонала. Ниже приведен пример соответствующей анкеты.

Пример экспертной оценки

Инструкция для эксперта. Вам следует дать заключение относительно трудовой мотивации оцениваемого работника. Укажите, в какой мере в его рабочем поведении и в отношении к работе проявляются приведенные ниже характеристики. В своих оценках будьте точны и объективны. При этом используйте следующую шкалу:

5 - данное качество развито в полной мере;

4 -в достаточной степени;

3 - умеренно;

2 - слабо;

1 - данное качество отсутствует.

1. Стремление добиться рабочих достижений, не уступающих достижениям коллег по работе	5 4 3 2 1
2. Желание получить признание заслуг и уважение со стороны руководства	5 4 3 2 1
3. Стремление работать так, чтобы заслужить высокий авторитет и уважение со стороны коллег по работе	5 4 3 2 1
4. Желание получить больше самостоятельности в работе	5 4 3 2 1
5. Стремление к установлению хороших отношений с коллегами по работе	5 4 3 2 1
6. Стремление внести свой вклад в результаты работы организации	5 4 3 2 1
7. Стремление лучше проявить себя в работе	5 4 3 2 1
8. Стремление к продвижению по службе	5 4 3 2 1
9. Желание проявлять инициативу и творчество в работе	5 4 3 2 1

Иногда при изучении особенностей мотивации работников бывает важно выявить наиболее важные демотиваторы, то есть факторы, оказывающие негативное действие на трудовой настрой персонала. Если есть потребность в быстром получении такого рода данных, то экспертная оценка в этом случае бывает особенно полезна.

Руководители, прекрасно зная своих подчиненных, могут стать источником ценнейшей информации об особенностях мотивации работников организации. Так, при проведении семинаров с руководителями по вопросам мотивационного менеджмента, мы предлагаем им выступить в качестве экспертов и ответить на вопрос: "Какие факторы, по вашему мнению, оказывают особенно негативное воздействие на мотивацию работников компании к проявлению инициативы на работе?" Вот типичный список ответов:

- недостаток материальной заинтересованности;

- недоверие к руководству;

- не видят перспектив профессионального роста;

- неуверенность в завтрашнем дне;

- излишний контроль со стороны руководства;

- плохие условия труда;

- плохая информированность;

- нежелание руководства считаться с мнением работников;

- инновации в организации не приветствуются;

- отсутствие внимания к нуждам работников;

- невозможность принятия самостоятельных решений.

Можно видеть, что проблемное поле просматривается достаточно отчетливо. И если у руководства организации есть желание с некоторыми из выявленных проблем разобраться более детально, то это может быть сделано.

Беседа (интервью)

Беседа является одним из наиболее простых и надежных инструментов оценки особенностей мотивации подчиненных. Поговорив с человеком, вы почти всегда можете составить представление о его отношении к делу, о том, что определяет силу его мотивации.

В ходе беседы с подчиненным всю необходимую информацию руководитель получает с помощью вопросов. Выделяют следующие типы вопросов:

- закрытые

- открытые

- косвенные

- наводящие

- рефлексивные

Закрытые вопросы

Закрытыми вопросами называются такие вопросы, которые предполагают однозначный ответ.

Примеры закрытых вопросов:

- Устраивает ли вас ваша зарплата?

- Нравится ли вам работа?

- Какой уровень зарплаты устроил бы вас?

При закрытых вопросах подчиненный вынужден ограничиваться конкретными сведениями (возраст, стаж, число предложений) либо ответами "да" - "нет", "нравится" - "не нравится", "удовлетворяет" - "не удовлетворяет" и т.п. Поэтому после закрытого вопроса часто задают открытый вопрос, предполагающий развернутый ответ.

Открытые вопросы

Открытыми вопросами называются вопросы, ответы на которые не ограничены определенными рамками. Обычно ответы на такие вопросы содержат развернутую информацию.

Примеры открытых вопросов:

- Что больше всего вам нравится в вашей работе?

- Что вам хотелось бы изменить в вашей работе?

- Какие проекты были для вас самыми интересными?

Косвенные (проективные) вопросы

Лучше понять особенности мотивации работника можно, задавая ему не прямые вопросы, а через выяснение оценок, которые подчиненный дает мыслям и действиям других людей. Обсуждая мотивы или поступки других людей, человек обычно это делает, исходя из собственной системы ценностей, из своих взглядов на жизнь. Поэтому, отвечая на косвенные вопросы, человек невольно раскрывает особенности собственной мотивации.

Примеры косвенных (проективных) вопросов:

- Как вам кажется, почему некоторые люди не стремятся особенно выкладываться на работе и работают спустя рукава?

- Когда люди работают одной командой, что, по вашему мнению, может особенно негативно повлиять на их рабочий настрой?

- Если бы вы были директором, как бы вы относились к мелким нарушениям дисциплины?

- Что стимулирует людей к эффективной работе?

- Что нравится людям в работе?

Интерпретация ответов на косвенные вопросы основана на частоте упоминания респондентом в своих ответах определенных мотиваторов. Обычно люди упоминают следующие мотиваторы:

- финансовые стимулы, хороший соцпакет;

- оценка, похвала;

- статус, почет;

- профессиональный и карьерный рост, развитие;

- понимание и принятие целей;

- азарт, соревнование, стремление быть лучшим;

- интерес к делу;

- ответственность, самостоятельность в работе;

- хороший руководитель;

- хорошие отношения в коллективе;

- самореализация.

Наводящие вопросы

Наводящие вопросы предполагают, что человек, которому задают такой вопрос, даст однозначный, фактически заранее запрограммированный, желательный ответ. Используя наводящие вопросы, вы фактически подсказываете другому человеку, какой ответ предполагаете от него услышать.

Примеры наводящих вопросов:

- Могу ли я положиться на вашу порядочность?

- Надеюсь, что вы больше не будете опаздывать?

- В нашей компании приветствуется ответственное отношение к делу. А вы ответственный человек?

Обычно специалисты рекомендуют избегать наводящих вопросов, так как они заставляют людей, которым эти вопросы задаются, давать желательные, с точки зрения спрашивающих, ответы, которые позволяют им хорошо выглядеть в глазах других людей и могут не отражать их истинного мнения. Тем не менее использование наводящих вопросов бывает оправдано, если вам требуется заручиться согласием человека по определенным вопросам или вынудить его взять на себя определенные обязательства.

Рефлексивные вопросы

При использовании рефлексивных вопросов вы либо своими словами, либо близко к тому, что было сказано вашим собеседником, повторяете услышанное. Эти вопросы нужны для того, чтобы избежать недопонимания или неверного понимания. Кроме того, они показывают человеку, что его внимательно слушают.

Примеры рефлексивных замечаний/вопросов:

- Как я понял, вы предпочитаете работу с высоким уровнем ответственности?

- Итак, вас не устраивает уровень вашей зарплаты?

- Я правильно понял, что вы готовы взять на себя эти обязанноcти?

Запомните, это важно!

- Старайтесь минимизировать использование закрытых и наводящих вопросов.

- Шире используйте открытые и косвенные вопросы, дающие возможность вам получить больше информации о подчиненном.

- Не надейтесь на экспромт. Старайтесь продумать заранее, какие вопросы вы зададите подчиненному во время беседы.

Беседа только тогда станет эффективным средством изучения мотивации подчиненных, если уделять достаточно времени на ее подготовку. Здесь не следует надеяться на экспромт.

При проведении беседы, направленной на выявление особенностей мотивации подчиненного, полезно получить ответы на следующие вопросы:

- Какие задачи он считает наиболее важными в своей работе?

- Какие у него планы собственного профессионального развития?

- С чем у него связаны наибольшие трудности в работе?

- Что он хотел бы улучшить в своей работе?

- Что хотел бы изменить в своем рабочем окружении?

- Что ему особенно нравится в его работе? Почему?

- Что ему меньше всего нравится в его работе?

- Какие виды поощрения он ценит помимо денег?

Задавайте подчиненному открытые вопросы, заставляющие его размышлять и больше рассказывать. При необходимости помогайте подчиненному, предлагая вопросы-сравнения: Например: "Что бы вы предпочли - работать, имея четкие правила и процедуры, или получать новые, трудные и творческие задачи?"

Умение слушать

Вопросы руководителя при проведении беседы призваны установить не только особенности мотивации работника, но и определить факторы, негативно действующие на нее. Умение слушать предполагает способность даже по незначительным деталям, по отдельным штрихам выявлять наличие серьезных проблем, оказывающих влияние на работу сотрудника. Это поможет сформулировать те или иные предположения, которое могут быть проверены в ходе беседы.

Для того чтобы вы смогли эффективно использовать беседу как метод изучения мотивации ваших подчиненных, от вас потребуется не просто умение слушать, но умение слушать активно.

Во время беседы с подчиненным руководитель может использовать следующие приемы активного слушания:

- поощрять подчиненного к высказыванию мнений и оценок, отражающих особенности его мотивации: "да-да", "очень интересно", "это очень важно" и т.п.;

- слушать и задавать вопросы, чтобы уточнить свое понимание услышанного;

- показывать, как понято услышанное, чтобы избежать недопонимания или неверного истолкования;

- делать паузы для того, чтобы дать возможность подчиненному высказаться;

- время от времени подводить итог сказанному;

- указывать подчиненному на вопросы, которые требуют дальнейших объяснений или прояснения;

- поощрять работника к тому, чтобы он рассказывал о своих наиболее значительных достижениях.

Умение не просто внимательно слушать, но и "выуживать" такую информацию, такие детали, которые могут быть использованы для наилучшего решения вопросов в сфере трудовой мотивации подчиненных, - это навык, который нужно тренировать.

Запомните, это важно!

Чего не следует делать?

1. Не притворяйтесь, что слушаете.

2. Не перебивайте без необходимости.

3. Не делайте поспешных выводов.

4. Не спешите возражать, если вы с чем-то не согласны.

5. Не задавайте слишком много вопросов.

Наблюдайте за тем, как ваш подчиненный отвечает на вопросы. Не будем вдаваться в психологические тонкости, при желании вы можете познакомится со специальной литературой, где подробно разбирается так называемый "язык тела". Советуем лишь обратить внимание на следующие моменты:

- Собеседник упорно избегает смотреть вам в глаза. Часто это свидетельствует о негативном отношении к тому, что говорится. Переход к более нейтральной или приятной теме обычно сопровождается восстановлением зрительного контакта.

- Расхождение между тем, что человек говорит, и тем, как он ведет себя. Например, согласие, сопровождаемое отрицательным покачиванием головы.

- Жесты, выдающие напряжение или затруднения собеседника. Обычно это частые потирания носа, щеки, манипулирование предметами, теребление одежды и т.п.

- Если вы видите, что ваш подчиненный напряжен или не склонен искренне отвечать на ваши вопросы, разрядите обстановку, пошутив, успокоив его, переключив его внимание на другую тему. Так вы сможете создать более доверительную обстановку и получить больше информации.

Наблюдение

Отношение к порученной работе у разных работников может существенно различаться, и эти различия в мотивации можно легко выявить с помощью такого метода, как наблюдение. Наблюдение - самый доступный метод оценки мотивации подчиненных, которым может воспользоваться руководитель. Типичный пример использования этого метода оценки мотивации работников - классическое Хоторнское исследование, рассмотренное нами во 2-й главе.

Чтобы с помощью наблюдения получить точное представление об особенностях мотивации работников, нужно четко понимать, что именно следует принимать во внимание в качестве наблюдаемых признаков мотивации.

Чтобы развить свою наблюдательность и способность выносить обоснованные оценки, надо отличать наблюдаемые признаки мотивации от мнений и оценок.

Примеры наблюдаемых признаков мотивации:

- Количество предложений работника за год по внесению улучшений в работу.

- Поведение работника в экстремальных ситуациях.

- Число опозданий на работу за прошлый месяц.

Примеры оценочных характеристик:

- Интерес работника к выполняемой работе.

- Высокий уровень самостоятельности работника.

- Ответственное отношение работника к делу.

Для того чтобы наилучшим образом использовать наблюдение в целях получения более точного представления о мотивации подчиненных, руководителю следует предварительно ответить на два вопроса.

1. Какие особенности поведения и отношения к работе могут для данного работника свидетельствовать о высокой трудовой мотивации?

2. Какие особенности поведения, какое отношение к делу могут свидетельствовать об ухудшении трудовой мотивации?

Чаще всего снижение удовлетворенности человека своей работой проявляется не в каком-то одном признаке, а в целом комплексе. Обычно это следующие проявления:

- Снижение производительности.

- Снижение качества работы.

- Нежелание брать на себя дополнительные обязанности.

- Низкая инициативность.

- Учащаются невыходы на работу по болезни.

- Ухудшение отношений с руководителем и коллегами.

- Снижение готовности к сотрудничеству с руководством и коллегами по работе.

- Конфликты на работе.

Следует иметь в виду, что по таким объективным показателям, как абсентеизм (невыход на работу по разным причинам) и текучесть кадров, трудно делать однозначные выводы о состоянии трудовой мотивации, так как зачастую невозможно отделить отсутствие на работе или текучесть, вызванные внешними причинами, от тех, которые вызваны отношением к работе самого сотрудника.

Вырабатывая у себя привычку использовать наблюдение для оценки мотивации подчиненных, вы не только получаете возможность выбирать наиболее действенные методы воздействия на их мотивацию. Вы развиваете свою эмоциональную компетентность важнейшую составляющую вашего лидерского потенциала.

Подведение итогов главы

Понятно, что руководитель не является профессиональным психологом и оценка мотивации подчиненных ему нужна для принятия верных управленческих решений. Это могут быть решения, связанные с назначениями на вакантную должность, с подбором руководителя проектной группы. Это могут быть решения, связанные с развитием системы стимулирования труда, которая призвана обеспечить более высокий настрой работников на работу с высокой отдачей в интересах компании. Это могут быть решения, связанные с удалением из организационной среды факторов, негативно действующих на мотивацию работников.

Руководитель, желающий овладеть методами управления мотивацией персонала, должен понимать, что ему будет трудно добиться устойчивых успехов без надежного канала обратной связи. Методы оценки мотивации, которые мы рассмотрели в данной главе, призваны обеспечить руководителя такого рода обратной связью. Важно понять, что в работе руководителя невозможно ограничиться использованием лишь какого-то одного из предложенных здесь методов. Использование нескольких методов одновременно повышает надежность полученной информации и повышает качество принимаемых на ее основе решений.

Задания и упражнения

Проверочное задание

В предложенном списке отметьте те показатели, которые не являются оценочными и действительно поддаются наблюдению.

	V
Раздражительность, учащение конфликтов с коллегами
Учащаются опоздания на работу
Снижение готовности к работе с высокой самоотдачей
Учащаются невыходы на работу по болезни
Нарушения исполнительской и технологической дисциплины
Повышение склонности к действиям, наносящим ущерб компании
Учащаются пререкания с руководителем
Снижение интереса к выполняемой работе
Падение приверженности своей организации. Склонность к смене места работы
Снижение готовности к сотрудничеству с коллегами и руководством

Ситуация для анализа

Почему сотрудники увольняются?

Консультант Международного института менеджмента Мария Тихонова припоминает такой случай из своей практики*(1).

В отдел персонала одной торговой компании, где уже было три человека, взяли новую сотрудницу. Созданная для нее должность называлась "ответственный советник". Она тут же развила бурную деятельность - закупила гору психологических тестов и обязала всех, вплоть до директоров, пройти их. Процедура тестирования была сама по себе очень тяжела: она продолжалась пять часов.

Затем "ответственный советник" убедила руководство провести ряд увольнений по итогам теста. Обоснование увольнения часто звучало примерно так: "Вы не годитесь для продаж: у вас агрессивно-оборонительная реакция в ситуациях опасности".

Результат: начали уходить профессионалы, которых потом с удовольствием подбирали конкуренты.

Какие нарушения были допущены при тестировании?

Правильные ответы к заданию со с. 649

Раздражительность, учащение конфликтов с коллегами	V
Учащаются опоздания на работу	V
Снижение готовности к работе с высокой самоотдачей
Учащаются невыходы на работу по болезни	V
Нарушения исполнительской и технологической дисциплины	V
Повышение склонности к действиям, наносящим ущерб компании
Учащаются пререкания с руководителем	V
Снижение интереса к выполняемой работе
Падение приверженности своей организации. Склонность к смене места работы
Снижение готовности к сотрудничеству с коллегами и руководством

М. Магура

М. Курбатова

"Управление персоналом", N 13-14, июль 2007 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Локоткова Ж. Один лишний сотрудник - хуже двух недостающих / "Капитал", 14-20 мая 1997.