Построение системы бюджетирования (В. Колесниченко, "Финансовая газета", N 34, август 2007 г.)

Построение системы бюджетирования

Бюджетирование - это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов на основе сбалансированных финансовых показателей. В этом определении есть два важных момента: связка бюджетирования со стратегическими целями и понятие "технология управления". Почему именно эти два аспекта финансового планирования представляются наиболее значимыми?

Технология управления подразумевает то, что в отношении любого процесса выполняются следующие мероприятия: планирование, учет, контроль, анализ.

После анализа при необходимости производится корректировка планов и алгоритмов.

В контексте технологии управления бизнесом планирование подразделяется на два этапа: бизнес-планирование деятельности компании, т.е. определение вектора ее развития и учет основных возможностей и угроз в среднесрочной перспективе (3-5 лет), и бюджетирование, или финансовый план деятельности на год. Связка бюджетирования и бизнес-планирования важна, поскольку при отсутствии средне- и долгосрочных планов возможны принципиальные ошибки при принятии инвестиционных и операционных решений на этапе текущего планирования (составления бюджетов).

Место бюджетирования в системе управления компанией

При плановом подходе к управлению компанией можно выделить несколько уровней планирования, которые отличаются между собой горизонтом и степенью точности данных. Обычно выделяют три уровня: стратегический, тактический и оперативный.

Стратегический план является самым долгосрочным (5-7 лет) и наименее точным. При его подготовке используются гипотезы и экспертные оценки. Главной задачей такого плана является определение основных направлений развития компании. Этот документ носит индикативный характер.

В качестве тактического планирования выступает бизнес-план деятельности компании. Он разрабатывается на 3-5 лет и имеет более высокую точность расчетных данных. При их подготовке используются аналитический и статистический аппарат, экстраполяция фактических данных для подтверждения гипотез и экспертных оценок, заложенных при стратегическом планировании.

Под оперативным контуром планирования понимается бюджет компании. Это краткосрочный документ, который разрабатывается на один год с разбивкой по месяцам. Он имеет самую высокую точность плановых данных и формируется на основе актуальной информации.

В некоторых компаниях не выделяют стратегический план в отдельный документ, все его составляющие включаются в бизнес-план компании.

Наличие всех уровней планирования весьма важно для успешной деятельности компании, так как позволяет задавать вектор движения в долгосрочной перспективе и оперативно следить за его реализацией, а также в процессе бюджетирования (оперативного планирования) учитывать долгосрочные инвестиционные потребности компании.

Этапы бюджетных мероприятий

Если задача постановки системы бюджетирования ставится в компании впервые, то необходимо определиться с целями, которые она должна решить, например: прогноз финансово-экономического состояния (тенденции и сценарии развития); согласование и утверждение плановых показателей (финансовые цели, финансовая модель, нормативы); утверждение финансовых полномочий и ответственности участников бюджетного процесса (финансовая структура, мотивация, финансово-экономические показатели эффективности, трансфертное ценообразование); учет, анализ и контроль финансово-экономического состояния компании (учетная политика, план/факт, коррекция/управленческое воздействие).

Как было сказано ранее, бюджетные мероприятия представляют собой замкнутый цикл, состоящий из планирования, учета, контроля, анализа и корректировки планов. Графически это показано на рисунке.

/---------------\     /----------\     /----------------\    /----------\

| Планирование  |----|   Учет   |----|    Контроль    |---|  Анализ  |

\---------------/     \----------/     \----------------/    \----------/

                                      /----------------\          |

        \------------------------------| Корректировка  |---------/

                                       \----------------/

Общий контур бюджетных мероприятий

Планирование. Исходя из целей определяются задачи, ограничивающие процесс постановки системы бюджетирования (перечень компаний, сложность финансовой структуры, количество необходимых аналитик, требования к периодичности и глубине отчетной информации и т.п.). Следует сразу выработать комплексную бюджетную модель, состоящую из отчета о доходах и расходах, отчета о движении денежных средств и прогнозного баланса.

Данный подход позволяет добиться полной управляемости финансово-экономическим положением компании. Если отсутствует какая-либо из финансовых форм, то высока вероятность "упустить" что-либо при внесении изменений в проекты бюджетов. Например, рост объемов продаж может быть не подкреплен соответствующими инвестициями в увеличение производственных и/или складских мощностей. Кроме того, могут отсутствовать источники финансирования для таких инвестиций. При этом изменение технологии или рецептуры производства при планировании не сопровождается соответствующим изменением запасов и оценкой изменения (замораживанием или высвобождением) денежных средств в оборотном капитале.

Итак, после определения целей и задач системы бюджетирования необходимо разработать финансовую структуру, поскольку она является основным элементом распределения полномочий, ответственности и мотивации по результатам деятельности компании.

Финансовая структура представляет собой иерархическое дерево, состоящее из центров финансовой ответственности (ЦФО). По каждому ЦФО в дальнейшем будет составляться бюджет и могут определяться финансово-экономические показатели его деятельности.

После формирования финансовой структуры нужно определить конкретные бюджетные статьи, за которые будут отвечать ЦФО.

Это делается с помощью матрицы финансовых полномочий, в строках которой содержатся наименования и номера статей, а в столбцах - перечень ЦФО. На пересечении статьи и ЦФО указывается признак ответственности или аналитики. Например, за статью "Расходы по ремонту ИТ-оборудования" отвечает ЦФО "Служба информационных технологий", а аналитика собирается по всем ЦФО, использующим ИТ-оборудование. Таким образом, признак ответственности (управления) ставится на пересечении статьи и ЦФО "Служба информационных технологий", а аналитический признак - на пересечениях статьи и остальных ЦФО. Главным принципом составления этой матрицы считается наличие только одного ответственного за статью, по которой собирается аналитика. Матрица позволяет выявить и устранить множественную ответственность. На основе матрицы выбираются те статьи, по которым составляются бюджеты ЦФО.

На основе получившихся бюджетных форм разрабатывается комплексная модель финансового планирования, в которой прописываются все формулы и взаимосвязи между бюджетами. Итогом бюджетной модели являются три финансовые формы: баланс, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств. Следовательно, на этом этапе основные шаги по разработке плановой системы пройдены, остается описательная часть всего разработанного механизма.

Следующие этапы бюджетного процесса - учет и контроль. Важно оперативно контролировать исполнение бюджетов. План-фактные отчеты в следующем месяце - хороший инструмент для анализа, но исправить ситуацию, которая в них отражена, уже нельзя. Для оперативного контроля доходов и расходов, инвестиций и финансовой деятельности применяется система документооборота. Все финансовые документы, влекущие за собой финансово-хозяйственные операции, проходят определенный цикл согласований. В процессе таких согласований осуществляется контроль соответствия сумм в документах лимитам, выделенным в бюджетах по соответствующей статье. Таким образом, можно принять решение о целесообразности совершения финансово-хозяйственной операции до того, как она совершена, а также сразу понять, как эта операция отразится на реализации плановых показателей и какие возможны отклонения и последствия.

Кроме того, необходима полноценная учетная политика, в которой отражены все правила отнесения тех или иных операций на конкретные статьи плана счетов. Это позволяет добиться сопоставимости плановых и фактических данных и их корректного анализа.

Завершающие этапы бюджетного процесса - анализ и корректировка. Для реализации этих этапов описывают процедуру формирования и представления отчетности и правила внесения изменений в методы планирования и управленческую учетную политику. По всем статьям, имеющим крупные отклонения, проводится анализ причин их возникновения. Разрабатывается план мероприятий по повышению точности данных. Это относится и к плановой, и к фактической информации. В первом случае проверяются точность и логика плановых алгоритмов, во втором - тактика достижения заданных показателей.

Описанный документооборот можно представить в виде таблицы, в которой показано, какие документы участвуют на разных стадиях бюджетного процесса.

Бюджетные мероприятия
Планирование	Учет	Контроль	Анализ
Финансовая структура	Управленческая учетная политика	Финансовый документообо- рот	Отчетная документация
Бюджетная модель	Финансовая структура		Консолидация фактичес- кой информации
Консолидация плановой информации

Распространенные ошибки

В процессе реализации проекта постановки системы бюджетирования компания продолжает развиваться и видоизменяться, появляются новые продукты, бизнес-процессы, подразделения и функции. Таким образом, концепция и формы, которые разрабатывались на начальном этапе проекта, вполне могут устаревать к его концу.

Одной из самых распространенных ошибок в данном случае является несвоевременное предоставление информации проектной группе о таких изменениях, вследствие чего невозможно учесть их в процессе реализации проекта, что неминуемо приводит к сложностям на этапе запуска системы в эксплуатацию: разработанная система не отвечает потребностям менеджмента.

Другая распространенная ошибка - "экономия времени и ресурсов" при разработке управленческой учетной политики. Этот документ является связующим звеном между "физикой" бизнес-процессов и бюджетными формами. Каждая бюджетная статья должна быть четко описана понятным для финансовой службы и функциональных подразделений языком. В противном случае возникают логические нестыковки, когда в рамках одной статьи разные подразделения планируют разные затраты или доходы, а фактические операции, отраженные по данной статье, могут быть вообще третьими. В результате план-фактная отчетность получается несопоставимой и не пригодной для анализа и принятия управленческих решений.

Еще одной недоработкой является отсутствие четко зафиксированной, несложной и логичной мотивации по результатам деятельности ЦФО, и, как следствие, бюджетирование превращается в дополнительную обузу с точки зрения траты времени и ресурсов в глазах менеджеров различного уровня.

К распространенным ошибкам можно отнести и отсутствие систематической работы по повышению точности планирования, улучшения его алгоритмов и качества плановых данных. Одной из причин этого является отсутствие описания алгоритмов планирования. В результате невозможно ответить на вопрос, что произошло в случае серьезных отклонений: плохо "сработали", завысили план, выбрали неправильный алгоритм или допустили ошибки в предположениях при планировании.

Следует также отметить проблему, связанную с необязательностью документооборота. В данном случае расходы и платежи осуществляются без разбора причин и корректировок принципов планирования или учетной политики, а просто под давлением авторитета того или иного менеджера. В итоге система начинает давать сбои с точки зрения повышения точности и ответственности за плановый результат.

Итак, мы рассмотрели укрупненный состав бюджетного процесса и постарались перечислить наиболее типичные ошибки и проблемы, препятствующие успешному функционированию системы бюджетирования. Чтобы система превратилась в полноценный и эффективный инструмент управления, должно пройти определенное время, нацеленное на ее апробацию в компании.

В. Колесниченко,

руководитель проектов, эксперт систем

бюджетирования R&K Consulting

"Финансовая газета", N 34, август 2007 г.