Компетенции управленца (И. Иешкина, "Кадровый менеджмент", N 6, сентябрь 2007 г.)

Компетенции управленца

В теории можно найти десятки параметров, которым обязан соответствовать руководитель. Но на практике бывает достаточно нескольких компетенций для того, чтобы менеджер успешно справлялся со своими обязанностями. Департамент по управлению человеческими ресурсами компании "Вимм-Билль-Данн" определил, какими конкретными знаниями, навыками и поведенческими характеристиками должен обладать управленец ее компании.

В компанию "Вимм-Билль-Данн Продукты Питания" я пришла на позицию руководителя службы внутреннего аудита. Работу начала с формирования команды, которая могла бы действовать сплоченно и эффективно. Естественно, мне пришлось столкнуться с определенными трудностями.

В созданное мною подразделение были приняты люди разного возраста и с разным опытом работы: сотрудники финансового отдела, работники из других компаний, менеджер, занимавший позицию аудитора при прежнем руководстве. Разные подходы к работе сразу же дали о себе знать: в отделе возникла конфликтная ситуация. Я старалась выстроить доброжелательные отношения со всеми членами команды. Совсем иной тактики придерживался сотрудник прежнего отдела аудита, назначенный руководителем группы в новой команде. Во время обзорной экскурсии по предприятию он некорректно повел себя по отношению к одному из работников. Я попыталась объяснить менеджеру его ошибку, но понимания не встретила. Я увидела, что этот человек копирует модель поведения предыдущего руководителя и перестраиваться не будет. Тогда я решила разделить работу на участки и поручить сотруднику с ошибочными поведенческими навыками не руководство группой, а выполнение определенного конкретного задания. В конце аудиторской проверки этот менеджер уволился, поскольку не смог адаптироваться. Сейчас команда работает очень сплоченно. Я не ставила перед собой задачу избавиться от "неугодного" сотрудника. Напротив, даже предприняла попытку помочь ему изменить стереотипы поведения, но это оказалось неприемлемым для него, и он ушел.

Сейчас я уже вижу результаты такого стиля руководства. Члены команды поняли, что я их всегда поддержу, если они правы, но и не буду замалчивать их просчеты. На первых порах мне было непросто: многие в моей группе, а в ней 18 человек, старше меня. Я поделилась своими проблемами с директором компании Тони Майером, и он мне дал очень простой и очень важный совет: "Будь справедлива". И я стараюсь быть справедливой.

Не наказывать, а сотрудничать

В современном понимании аудит - это не только и не столько проверка финансовой отчетности. Финансовую отчетность проверяют в основном внешние аудиторы. Внутренний аудит - это скорее оценка операционной эффективности процессов в компании. Но к любому аудиту отношение будет негативным. В России всякая ревизия ассоциируется исключительно с последующим наказанием. И изменить такое положение вещей непросто. Как побудить персонал компании сотрудничать с аудиторами? Прежде всего, я считаю, необходимо создать атмосферу доброжелательности. О готовящейся проверке нужно предупреждать сотрудников заранее. Нужно организовать встречу со всем менеджментом предприятия и подробно рассказать, для чего проводится аудит. В наши задачи не входит полицейская функция. Если в каких-то подразделениях есть недостатки, мы готовы помочь, дать рекомендации, как их исправить.

Важной компетенцией руководителя службы внутреннего аудита является построение взаимоотношений.

Обнаружив какие-то промахи сотрудников, аудиторы, как правило, сообщают об этом исключительно руководству компании. Это неверно: целью проверки является повышение эффективности работы компании, а не публичное обсуждение персонала, допустившего ошибки. Каждое положение отчета я обсуждаю непосредственно с исполнителями. И они, как правило, сразу же стремятся исправить ситуацию.

Внезапные проверки, закрытость аудиторов, которые отсылают свои отчеты директору компании, минуя руководителей подразделений, порождают недоверие, нежелание сотрудничать с аудиторским отделом. Когда мы пришли на производство, то столкнулись с тем, что персонал, желая скрыть какие-то недостатки, сообщает неверные сведения, не предоставляет необходимые документы и т.д. В этом случае, чтобы понять, каково истинное положение вещей, аудиторам нужно на профессиональном уровне разбираться в производственных процессах. Поэтому мы начали с обучения команды. Дело в том, что готовых специалистов по аудиту молочной промышленности нет. И всем нашим сотрудникам пришлось изучить технологические процессы обработки молока и превращения его в конечный продукт. Когда работники понимают, что запутать проверяющих не удастся, они идут на сотрудничество. Но и этого недостаточно. Важно побудить персонал к открытому общению, объяснить работникам компании, что рекомендации, которые мы предлагаем, взяты не с потолка. И люди начинают работать по-другому.

Каждому - свое?

Подбирая сотрудников в отдел, я не требовала от них опыта работы в аудите. Кандидаты должны были обладать профессиональными знаниями в своей области. Кроме того, они должны были продемонстрировать стремление работать именно в компании "Вимм-Билль-Данн". Плюс въедливый ум, открытость и честность, стрессоустойчивость. Нельзя сказать, что я уже во время собеседований не видела недостатков будущих сотрудников. Но недостатки можно компенсировать. Допустим, если человек недостаточно хорош в общении, ему можно предложить работу с анализом документов. Главное - баланс в коллективе. У каждого работника - свои профессиональные знания и навыки. Аудитом начисления налога на прибыль не должен заниматься специалист по рискам операционной эффективности в производстве. То есть команда строится по принципу взаимного дополнения. Правда, сейчас я пытаюсь ввести некоторую взаимозаменяемость, побуждаю сотрудников узнавать как можно больше о смежных областях деятельности, поскольку при работе на некоторых участках лидер может меняться от одной аудиторской проверки к другой. Я сама стремлюсь овладеть всеми базовыми компетенциями. Не детально, разумеется. Можно не знать тонкостей, но в целом представлять себе производственные и бизнес-процессы необходимо, чтобы адекватно оценивать работу подчиненных.

Компетенции - это не поведение само по себе, это репертуар поведенческих моделей, которые позволяют одним людям выполнять работу более эффективно, чем другим.

Сколько их нужно для полного счастья

Для успешной работы управленцу достаточно хорошего владения 6-8 компетенциями. Иногда в процессе работы возникает потребность развить в себе какие-то качества или приобрести знания и навыки. Например, многим лидерам компаний необходим навык публичных выступлений, и они стремятся развить его, чтобы укрепить свое положение в организации.

Существуют разные типы людей: некоторые без какого-то серьезного стимула не будут ничего менять в себе, другие испытывают потребность в постоянном самосовершенствовании. Но есть и объективные рабочие обстоятельства, которые побуждают развивать все новые компетенции. Аудитор - это такая профессия, которая предполагает постоянное обучение. В компании "Вимм-Билль-Данн" менеджеры из отдела аудита участвуют во многих тренингах, которые проводятся в корпоративном университете компании. Тренинг необходим в первую очередь тогда, когда сотруднику предстоит участие в определенном проекте, который потребует специальных знаний. В то же время обучение - это способ поощрить сотрудника. Так образуется своего рода замкнутый круг: чем лучше человек работает, тем больше у него возможностей пройти обучение, а затем использовать полученные знания, чтобы работать еще лучше.

Чтобы понять, каких навыков не хватает для успешной работы, необходима оценка деятельности сотрудников.

Чтобы составить мнение о сотруднике, я смотрю и слушаю. Оценка работы складывается в процессе непосредственного общения. Я не назначаю специальных встреч - просто коммуницирую. Думаю, не каждый человек, к которому я обращаюсь, понимает, что я интересуюсь рабочей ситуацией. У своих непосредственных подчиненных я обычно спрашиваю, насколько выполнена поставленная задача, и в процессе разговора проясняю все остальное. Я обязательно "даю обратную связь" - указываю на допущенные промахи. Но стараюсь также и хвалить за хорошую работу, хотя делаю это реже, чем нужно. Это общий недостаток российских менеджеров - скупость на похвалу. Стараюсь исправляться.

Компетенция контроля

Чтобы контролировать подчиненных, прежде всего необходимо ставить четкие задачи и точно определять сроки, в которые эти задачи должны быть выполнены. Если цели и сроки определены, нужно время от времени выяснять, как развивается процесс, то есть осуществлять промежуточный контроль, а по истечении намеченного срока проводить окончательный "зачет". Иногда достаточно задать вопрос: "Все ли нормально?" Сейчас взаимоотношения в компании таковы, что на этот вопрос я получаю откровенный ответ.

Зачем нужны компетенции?

- Позволяют формировать единые "прозрачные" критерии оценки

- Являются основой отбора, продвижения, компенсаций

- Снижают субъективизм в принятии управленческих решений и повышается доверие к ним

- Задают систему координат, которая позволяет определить и выявить не только наиболее профессионально компетентных работников, но работников, которые смогут быть максимально эффективны в рамках конкретной корпоративной культуры

Для построения системы внутреннего контроля важно постоянное общение с региональными директорами. Менеджер по внутреннему контролю не может работать без постоянного контакта с региональными директорами. Он дает оценку ситуации, но без указаний директоров никто его рекомендаций по исправлению недостатков выполнять не будет. Мне на первых порах пришлось постоянно общаться с региональными руководителями и убеждать их повлиять на ситуацию: они должны были позиционировать менеджера по внутреннему контролю таким образом, чтобы руководители отделов, направлений воспринимали его как человека, который не только указывает на недостатки, но и помогает их решить. Ведь большинством аудитор воспринимается как надсмотрщик. Я давала рекомендации, как лучше построить взаимоотношения с сотрудниками, чтобы работу менеджера по контролю воспринимали не только как жесткую критику, но и как источник помощи. Так постепенно выправлялись недостатки в системе контроля. Это тоже входит в мою компетенцию - проанализировать, где в бизнес-процессе узкие места, где возможные риски. И дать уже оценку этим рискам.

Мария Михайлова, консультант компании DeTech Russia

На первом этапе создания группы аудита Ирина Иешкина продемонстрировала способность выстраивать доверительные отношения с сотрудниками. Второй важной компетенцией были хорошие аналитические навыки и специальные знания, позволявшие увидеть ошибки и недочеты не только в документации, но и в производственных процессах. В-третьих, понадобилось знание бизнес-процессов, коммерческое мышление, чтобы оценить недочеты в работе компании. И наконец, потребовались навыки коммуникации, чтобы добиться доверия людей, наладить сотрудничество.

Существуют два полярных стиля общения руководителя с подчиненными. Первый вариант: главный приближает к себе двух-трех сотрудников и через них общается со всеми остальными, не ставя перед собой задачу разбираться в текущих обстоятельствах. Второй -предполагает доброжелательное личное общение со всеми членами команды. Результат - стопроцентная поддержка, которую оказывают сотрудники руководителю: человеческое внимание ценится очень высоко.

"Рис. 1. Пример оценки компетенций"

Юлия Мурыгина. консультант по вопросам HR ГК "Ледово"

В ГК "Ледово" процесс формирования модели управления по компетенциям только начинается. Модель "Управление по компетенциям" будет лежать в основе практически всех задач по управлению персоналом: по ней персонал будет подбираться, оцениваться, будет планироваться его обучение и т.д. Президентом компании Надеждой Копытиной поставлена задача описать компетенции для всех ключевых позиций до конца 2007 года. По мере работы модели компетенций для каждой позиции будут сразу внедряться в работу: сотрудник будет оцениваться на соответствие этой модели, будет проводиться сквозная оценка уровня компетенций по компании и на основе этого планироваться необходимое обучение. Исходя из соответствия компетенциям руководство "Ледово" будет принимать решения о перемещении сотрудников внутри компании.

В данное время компетенции описываются для вакантных ключевых позиций, чтобы качественно проводить оценку кандидатов. Логика составления компетенций следующая: сначала описываются и ранжируются функции, которые выполняются на данной позиции, а далее по каждой из функций описываются ключевые навыки, необходимые для качественного ее выполнения. Затем проводится анализ описанных по каждой функции поведенческих проявлений и по каждому считается суммарный вес. Наиболее весомые переводятся в статус компетенций, более глубоко описываются содержательно, формируется шкала оценки.

Компания DeTech Russia провела исследование, в рамках которого были проинтервьюированы 141 топ-менеджер и менеджер среднего звена из разных городов России, на основе анализа полученных данных была создана модель, которая позволяет судить об успешности менеджера.

В основе модели - принцип критических инцидентов, то есть анализ сложных рабочих ситуаций и способов выхода из них. Именно она дает возможность определить, какие именно компетенции необходимы для выполнения должностных обязанностей на конкретной позиции.

20 граней (20 компетенций, важных для успешной работы менеджеров
в России, выявленных в результате исследования компании DeTech)

Управленче- ские навыки	Планирование и организация	Устанавливает для себя и других направление и порядок действий, необхо- димые для достижения цели. Составляет планы, учитывая возможные измене- ния обстоятельств. Эффективно распределяет ресурсы.
	Управление людьми	Ставит задачи перед подчиненными. Распределяет и делегирует работу. Контролирует достижение поставленных целей.
	Развитие под- чиненных	Способствует развитию других, выступая в качестве примера. Учитывает личностные и профессиональные качества сотрудников и их карьерные устремления. Отслеживает динамику в развитии подчиненных.
	Лидерство	Мотивирует других на достижение намеченных целей, используя соответству- ющие межличностные стили и методы при управлении группами или отдельными людьми (подчиненными или отдельными людьми (подчиненными, равными по положению, вышестоящими).
Мотивация	Инициатив- ность	Предлагает идеи и решения, направленные на повышение эффективности рабо- ты. Выступает инициатором действий. Прикладывает дополнительные усилия, выходит за рамки своих функциональных обязанностей, чтобы активно влиять на ситуацию.
	Ориентация на качество	Устанавливает высокие стандарты качества для себя и других. Учитывает все требования к работе, включая самые незначительные, чтобы качественно и полностью выполнить поставленные задачи. Проявляет неудовлетворенность средним уровнем выполнения работы.
	Нацеленность на результат	Ставит перед собой и своим подразделением амбициозные цели и активно стремится их достичь. Сталкиваясь с препятствиями, проявляет настойчи- вость и ищет различные пути для достижения результата.
	Саморазвитие	Открыт новым знаниям и опыту. Правильно оценивает свои сильные и слабые стороны, постоянно развивает свои профессиональные, деловые и личностные качества. Берется за решение более сложных задач с целью своего профессионального развития.
Навыки при- нятия реше- ния	Анализ проб- лем	Выделяет составные части проблемы и делает правильные выводы на основе имеющейся информации. Рассматривает альтернативы и предлагает оптималь- ное решение.
	Сбор информа- ции	Определяет, какой информации не хватает для принятия решения и из каких источников ее можно получить. Обращается к этим источникам, формулирует точные вопросы для получения информации.
	Коммерческое мышление	В своих действиях руководствуется коммерческой целесообразностью, оцени- вает ситуацию с точки зрения затрат и прибыльности. Учитывает стратегию компании при принятии решения.
	Системность мышления	Рассматривает ситуацию в широком контексте, определяет причины возникно- вения проблем, находит способы предотвращения их в будущем. Видит как его решения отражаются на других (людях, отделах, компаниях)
Индивидуа- льные черты	Стрессоустой- чивость	Демонстрирует стабильность работы и контролирует свое поведение в стрес- совых ситуациях (при недостатке времени, под давлением и пр.). Эффектив- но работает в течение долгого времени, решая однообразные или трудоемкие задания.
	Адаптивность	Адаптирует свои методы работы и стиль поведения в соответствии с требованиями изменившейся ситуации. Помогает другим адаптироваться к изменениям.
	Ответствен- ность	При принятии решения берет на себя ответственность за свои действия и действия своих подчиненных. Принимая на себя обязательства, четко им следует.
	Позитивное мышление	Концентрируется на позитивных моментах в сложных ситуациях, демонстриру- ет уверенность в успешном разрешении проблемы.
Межличност- ные навыки	Межличностное понимание	Демонстрирует внимательное отношение к чувствам и потребностям других людей, проявляет активное слушание. Использует разные стили общения с учетом индивидуальных особенностей собеседника.
	Работа в ко- манде	Проявляет терпимость к точкам зрения других, идет на компромисс. Вносит ощутимый вклад в работу команды, даже если не учтены его личные интересы.
	Убедительная коммуникация	Ясно и структурированно излагает свои мысли, приводит убедительные аргументы. Сталкиваясь с возражениями, отстаивает свою точку зрения.
	Построение взаимоотноше- ний	Общается с другими в дружелюбной манере, создает доверительную атмосфе- ру. Устанавливает долгосрочные партнерские отношения с другими людьми внутри и вне организации.

Навыки принятия решений

Анализ проблем

Выделяет составные части проблемы и делает правильные выводы на основе имеющейся информации. Рассматривает альтернативы и предлагает оптимальное решение.

Позитивные индикаторы	Негативные индикаторы
Точно воспринимает и интерпретирует информацию	Допускает ошибки в интерпретации информации
Разбивает сложную проблему на составные части, вы- деляет основную информацию	Анализирует проблему, не разбивая ее на состав- ные части, не выделяет наиболее важные аспекты
Делает рациональные и правильные выводы на основе имеющейся информации	Анализируя информацию, делает ошибочные и нера- циональные выводы
Предлагает осуществимые решения, соответствующие требованиям ситуации	Предлагает решения, не соответствующие требова- ниям ситуации, или не предлагает их вовсе
При принятии решения рассматривает положительные и отрицательные стороны каждого варианта	Не рассматривает сильные и слабые стороны каж- дого варианта в процессе принятия решений
Предлагает решения с учетом разных вариантов раз- вития событий	Предлагает решения без учета различных вариан- тов развития событий

Сбор информации

Определяет, какой информации не хватает для принятия решения и из каких источников ее можно получить. Обращается к этим источникам, формулирует точные вопросы для получения информации.

Позитивные индикаторы	Негативные индикаторы
Определяет нужные источники информации	Затрудняется в определении нужных источников ин- формации
Собирает и учитывает при решении проблем инфор- мацию разного типа из разных источников	Рассматривает недостаточное число источников ин- формации при решении проблем
Четко фиксирует полученную информацию	Не фиксирует собранную информацию
Находит всю необходимую для принятия решений информацию	Находиттолько часть необходимой для принятия решений информации
Формулирует точные вопросы для получения нужной информации	Задает неверные вопросы для получения необходимой информации или не задает их
Уточняет правильность своего понимания ситуации	Не проясняет правильность своего понимания ситуа- ции

Управленческие навыки

Планирование и организация

Устанавливает для себя и других направление и порядок действий, необходимые для достижения цели. Составляет планы, учитывая возможные изменения обстоятельств. Эффективно распределяет ресурсы.

Позитивные индикаторы	Негативные индикаторы
Составляет подробные планы, детально прописывает порядок действий	Составляет планы в общем виде, не учитывает дета- ли
Правильно расставляет приоритеты, учитывая важ- ность и срочность задачи	Не расставляет приоритеты в задачах или ошибается в расстановке приоритетов
Заранее разрабатывает альтернативные варианты действий на случай непредвиденных ситуаций	Не имеет проработанных вариантов действий на случай непредвиденных ситуаций
Пересматривает планы по всем стадиям проекта и вносит коррективы в план работы с учетом возникающих изменений	Не корректирует планы при возникновении изменений
При планировании точно определяет решения задачи ситуации большой загрузки, не допуская сбоев	Ошибается в определении необходимых ресурсов для большой загрузки провоцируя тем самым возможность сбоев

Управление людьми

Ставит задачи перед подчиненными. Распределяет и делегирует работу. Контролирует достижение поставленных целей.

Позитивные индикаторы	Негативные индикаторы
Формулирует ясные и конкретные задачи для под- чиненных	Формулирует неясные и расплывчатые задачи для под- чиненных
Определяет приоритетность задач и информирует об этом подчиненных	Не информирует подчиненных о приоритетности задач
Четко согласовывает критерии оценки успешности работы	Не определяет критерии успешности работы
Эффективно распределяет рабочую нагрузку среди подчиненных	Неравномерно и без учета возможностей подчиненных распределяет рабочую нагрузку
Делегирует работу подходящим для этого сотруд- никам и предоставляет им все необходимые полно- мочия	Предпочитает выполнять всю работу самостоятельно
Согласует с подчиненными контрольные сроки для оценки результатов намеченных шагов	Не назначает никаких промежуточных сроков для оце- нки результатов согласованных действий
Регулярно координирует и оценивает деятельность подчиненных	Не координирует и не оценивает работу подчиненных или делает это время от времени

Развитие подчиненных

Способствует развитию других, выступая в качестве примера. Учитывает личностные и профессиональные качества сотрудников и их карьерные устремления. Отслеживает прогресс в развитии подчиненных.

Позитивные индикаторы	Негативные индикаторы
Передает подчиненным свой опыт и знания для совершенствования их работы	Не делится с подчиненными своим опытом и знаниями по собственной инициативе
Определяет потребности подчиненных в развитии необходимых навыков	Не определяет потребности подчиненных в развитии или определяет их неверно
Поощряет подчиненных к обучению и профессиона- льному развитию	Не поощряет подчиненных к обучению и профессиона- льному развитию
Предлагает способы развития необходимых подчи- ненным навыков	Не объясняет, как надо развивать необходимые навы- ки
Регулярно оценивает уровень развития навыков подчиненных	Не отслеживает уровень развития подчиненных или делает это от случая к случаю
Подробно ошибки и успехи подчиненных с целью их профессионального развития и обучения	Не выделяет время для разбора ошибок и успехов подчиненных

Лидерство

Мотивирует других на достижение намеченных целей, используя соответствующие межличностные стили и методы при управлении группами или отдельными людьми (подчиненными, равными по положению, вышестоящими).

Позитивные индикаторы	Негативные индикаторы
Поддерживает уверенность в успехе у своих под- чиненных	Своими действиями демотивирует подчиненных
Отмечает и поощряет удачные действия подчинен- ных	Не поощряет успешные действия подчиненных
Использует различные способы мотивации в инди- видуальных особенностей подчиненных	Применяет ко всем подчиненным один и тот же подход
Регулярно поощряет наиболее эффективных работ- ников	Лишь от случая к случаю поощряет успешных работни- ков
Мотивирует на выполнение задачи, увязывая вое- дино интересы сотрудника и организации	Не связывает интересы сотрудника с организационны- ми
Применяет разные стили руководства в зависимос- ти от ситуации	Использует один стиль руководства во всех ситуаци- ях

Мотивация

Инициативность

Предлагает идеи и решения, направленные на повышение эффективности работы. Выступает инициатором действий. Прикладывает дополнительные усилия, выходит за рамки своих функциональных обязанностей, чтобы активно влиять на ситуацию.

Позитивные индикаторы	Негативные индикаторы
Подробно разбирает процесс работы и ищет облас- ти, которые можно улучшить	Не интересуется деталями рабочего процесса, не выявляет области, где необходимы улучшения
Действует по собственной инициативе в рамках поставленной задачи	Постоянно обращается за помощью к руководству для решения поставленной задачи
Инициирует использование новых подходов для решения проблем в компании	Не проявляет инициативы во внедрении новых подхо- дов для решения проблем в компании
Предлагает нестандартные способы решения, если оценивает их как более эффективные	Не вносит предложений для повышения эффективности
Для достижения результата готов взять на себя дополнительные функции, даже если они не входят в сферу его ответственности	Избегает брать на дополнительные функции, даже если это препятствует достижению цели

Ориентация на качество

Устанавливает высокие стандарты качества для себя, других. Учитывает все требования к работе, включая самые незначительные, чтобы полностью и качественно выполнить поставленные задачи. Проявляет неудовлетворенность средним уровнем выполнения работы.

Позитивные индикаторы	Негативные индикаторы
Устанавливает высокие стандарты работы, оценива- ет по ним свою работу и работу подчиненных	Не определяет стандарты работы для себя и подчи- ненных или не опирается на них при оценке работы
Подчеркивает важность соблюдения установленных стандартов работы	Не уделяет внимания ситуациям с нарушением стан- дартов работы
Предпринимает усилия для повышения качества своей работы	Не стремится повысить качество своей работы
Мотивирует коллег и подчиненных к повышению качества работы	Не поощряет коллег и подчиненных к повышению качества работы
Проявляет неудовлетворение низким качеством ра- боты других, требует переделать работу или ис- править ошибки	Спокойно воспринимает низкое качество работы, не прилагает усилий для исправления ошибок в работе

Нацеленность на результат

Ставит перед собой и своим подразделением амбициозные цели и активно стремится их достичь. Сталкиваясь с препятствиями, проявляет настойчивость и ищет различные пути для достижения результата.

Позитивные индикаторы	Негативные индикаторы
Ставит перед собой и своими подчиненными амбици- озные цели	Выбирает для себя и своих подчиненных легко выпо- лнимые задачи
Проявляет энтузиазм и действует энергично в процессе достижения поставленной цели	Не проявляет высокой активности в процессе работы
Доводит начатое дело до конца	Не доводит начатое дело до конца
При возникновении препятствий неоднократно пов- торяет попытки достичь поставленной цели	Отступает от намеченной цели при возникновении препятствий
Находит новые способы достижения цели, если используемый им метод не приводит к желаемому эффекту	Не ищет других способов достижения цели, даже если используемый им метод не приносит результата
При необходимости привлекает дополнительные ре- сурсы, в том числе других людей, для достижения поставленной цели в кратчайшие сроки	Не прилагает усилий, чтобы привлечь дополнитель- ные ресурсы, необходимые для достижения результа- та

Саморазвитие

Открыт новым знаниям и опыту. Правильно оценивает свои сильные и слабые стороны, постоянно развивает свои профессиональные, деловые и личностные качества. Берется за решение более сложных задач с целью своего профессионального развития.

Позитивные индикаторы	Негативные индикаторы
Регулярно осуществляет поиск информации о проис- ходящих изменениях и появлении новых разработок в своей области	Не следит за происходящими изменениями и пояыле- нием новых разработок в своей профессиональной сфере
Правильно оценивает свои сильные и слабые стороны	Ошибается в оценке своих сильных и слабых сторон
Ставит конкретные цели для профессионального саморазвития с учетом развития компании	Затрудняется сформулировать цели своего професси- онального развития либо формулирует их в общем виде
Запрашивает обратную связь о своей работе и использует эту информацию для совершенствования своей деятельности	Не запрашивает обратную связь о своей работе
Использует удачный опыт конкурентов, коллег и партнеров или их ошибки для повышения своего профессионального уровня	Не использует позитивный и негативный опыт конку- рентов, коллег и партнеров для повышения своего профессионального уровня
Приобретает новые знания и навыки в смежных областях	Развивается только в рамках своей профессиональ- ной деятельности
Предпринимает практические шаги по саморазвитию (читает специальную литературу, посещает семина- ры и пр.)	Не видит необходимости своего развития, не пред- принимает шаги по саморазвитию

Коммерческое мышление

В своих действиях руководствуется коммерческой целесообразностью, оценивает ситуацию сточки зрения затрат и прибыльности. Учитывает стратегию компании при принятии решения.

Позитивные индикаторы	Негативные индикаторы
Оценивает эффективность каждого из вариантов ре- шения, рассчитывая затраты и прибыльность	Не учитывает затраты и прибыльность, оценивая эффективность вариантов решения
Находит пути увеличения прибыли для своей компа- нии	Не интересуется возможностями увеличения прибыли для своей компании
Использует информацию о рынке при принятии реше- ний	Не использует информацию о рынке при принятии решений
Оценивает все предложения с точки зрения возмож- ностей компании на рынке (повышение прибыльнос- ти, открытие новых перспектив роста и развития и т.д.)	Оценивая предложения и идеи, не учитывает, как они могут отразиться на позиции компании на рынке
Принимая решение, использует знание стратегии компании и особенности конкурентов	В своих решениях не использует знание стратегии компании и особенности конкурентов
Точно предсказывает возможные изменения на рын- ке, прогнозирует будущие запросы	Не уделяет внимание анализу и прогнозу возможных запросов рынка в будущем

Системность мышления

Рассматривает ситуацию в широком контексте, определяет причины возникновения проблем, находит способы предотвращения их в будущем. Видит, как его решения отражаются на других (людях, отделах, компаниях).

Позитивные индикаторы	Негативные индикаторы
Видит взаимосвязь отдельных частей проблемы из разных областей	Не определяет взаимосвязь между различными частя- ми и составляющими проблемы
Делает правильные выводы о причинах возникнове- ния проблем	Делает ошибочные заключения о возможных причинах возникновения проблем
Действует таким образом, чтобы предупредить воз- никновение проблем в будущем	Не определяет, какие проблемы могут возникнуть в будущем, и не предлагает их возможных решений
Принимает решения, учитывая максимальное количе- ство факторов, влияющих на ситуацию	Принимает решения без учета достаточного количес- тва факторов, влияющих на ситуацию
Учитывает, как предложенное им решение отразить- ся на деятельности других людей, подразделений, организаций	Не берет в расчет деятельность других людей, под- разделений, организации в своих решениях и дейст- виях
Оценивает последствия принимаемых решений для компании в целом	Не просчитывает последствия своих решений для компании в целом

Индивидуальные черты

Стрессоустойчивость

Демонстрирует стабильность работы и контролирует свое поведение, работая в стрессовых ситуациях (при недостатке времени, под давлением и пр.). Эффективно работает в течение долгого времени, решая однообразные или трудоемкие задания.

Позитивные индикаторы	Негативные индикаторы
Эффективно работает в условиях временных ограни- чений	Снижает эффективность работы, если выполняет ее в условиях временных
Продолжает работать на прежнем уровне, сталкива- ясь с препятствиями и затруднениями	Теряется или отказывается от выполнения работы, сталкиваясь с препятствиями и сопротивлением
Быстро восстанавливается после неудач и продол- продолжает работу	После неудач прекращает работать или некоторое время работает с низкой эффективностью
Сохраняет обычную работоспособность под давлени- ем или при сопротивлении	Снижает работоспособност под давлением или при сопротивлении
Эффективно работает в течение долгого времени, решая однообразные или трудоемкие задания	Снижает эффективность пр решении однообразных или трудоемких задач
Контролирует свое поведение, не позволяет эмоци- ям мешать работе	Не контролирует свое поведение, открыто демонст- рирует эмоции в ущерб работе

Позитивное мышление

Концентрируется на позитивных моментах в сложных ситуациях, демонстрирует уверенность в успешном разрешении проблемы.

Позитивные индикаторы	Негативные индикаторы
Отмечает для себя положительные стороны проблем- ной ситуации	Акцентирует внимание на негативных моментах ситуации
Демонстрирует уверенность в успешном разрешении проблемы	Демонстрирует неуверенность, когда возникают сло- жности при решении проблем
Видит возможное решение проблемы, даже когда другие считают ситуацию безвыходной	Сразу отказывается от решения проблемы, заявляя, что ситуация безвыходная
Указывает другим на возможности, которые предла- гает ситуация	Не предлагает другим взглянуть на ситуацию сточки зрения возможностей, которые она предоставляет

Адаптивность

Адаптирует свои методы работы и стиль поведения в соответствии с требованиями изменившейся ситуации. Помогает другим адаптироваться к изменениям.

Позитивные индикаторы	Негативные индикаторы
Быстро перестраивает свое поведение в соответст- вии с изменяющимися обстоятельствами	Не меняет своего поведения, несмотря на изменяющиеся обстоятельства
В ситуации столкновения различных точек зрения быстро находит компромиссные варианты решения	Испытывает сложности при выработке компромиссных решений
Быстро переключается с выполнения одной задачи на другую без потери качества	При необходимости быстро переключиться с одной задачи на другую продуктивность работы уменьшает- ся
Отказывается от привычных методов работы в пользу новых, если оценивает их как более эффективные	Сопротивляется внедрению новых методов работы
Своим поведением показывает пример адаптации к изменениям	Не показывает на своем примере, как надо адапти- роваться к изменениям
Поддерживает других людей и помогает им приспо- биться к изменениям	Не оказывает поддержку другим людям во время изменений и не помогает им приспособиться к изменениям

Ответственность

При принятии решения берет на себя ответственность за свои действия и действия своих подчиненных. Принимая на себя обязательства, четко им следует.

Позитивные индикаторы	Негативные индикаторы
Несет ответственность за собственные решения и действия	Перекладывает ответственность на других людей
Берет на себя ответственность за работу своих подчиненных	Избегает брать на себя ответственность за работу своих подчиненных
Открыто признает свою вину и свои ошибки	Перекладывает свою вину на других людей, не признает свои ошибки
Работая в команде, демонстрирует стремление дос- тичь командных целей и берет на себя ответствен- ность за достижение результата	Работая в группе, перекладывает ответственность за достижение результата на других ее членов
Не отказывается от взятых на себя обязательств столкновении с трудностями	Сталкиваясь с затруднениями, отказывается от взятых на себя
Использует все возможные способы и активно дейс- твует для выполнения взятых на себя обязательств	Неохотно работает для выполнения взятых на себя обязательств

Межличностные навыки

Межличностное понимание

Демонстрирует внимательное отношение к чувствам и потребностям других людей, проявляет активное слушание. Использует разные стили общения с учетом индивидуальных особенностей собеседника.

Позитивные индикаторы	Негативные индикаторы
Доброжелательно общается с другими	Резко и недоброжелательно общается с другими
Внимательно слушает собеседника, чтобы понять его точку зрения	Слушает собеседника невнимательно, перебивает
Проясняет потребности собеседника в разговоре	Не интересуется потребностями собеседника
Учитывает потребности других людей при приня- тии решений	Игнорирует интересы других людей при принятии реше- ний
Находит общий язык с разными типами людей	Устанавливает взаимопонимание только с определенным типом людей
Гибко меняет свой стиль коммуникации в зависи- мости от индивидуальных особенностей собесед- ника	Использует один стиль общения без учета особеннос- тей собеседника

Работа в команде

Проявляет терпимость к точке зрения других, идет на компромисс. Вносит ощутимый вклад в работу команды, даже если не учтены его личные интересы.

Позитивные индикаторы	Негативные индикаторы
Активно поддерживает конструктивные идеи других участников, даже если они противоречат его инте- ресам	Противодействует конструктивным идеям других участников, если они противоречат его собствен- ным интересам
Вносит существенный вклад в групповое решение	Не принимает участия в процессе выработки груп- пового решения
Запрашивает мнение коллег и необходимую информа- мацию для решения совместных задач	Игнорирует позицию других людей
Своевременно и полно предоставляет информацию коллегам по их запросу	Не делится с коллегами необходимой им информаци- ей
При решении совместных задач согласовывает и коо- рдинирует свою работу с коллегами	Не учитывает влияния своих действий на работу коллег при решении совместных задач
В случае необходимости помогает коллегам с выпол- нением поставленных перед ними задач	Отказывается помогать коллегам даже после прямого запроса с их стороны

Убедительная коммуникация

Ясно и структурированно излагает свои мысли, приводит убедительные аргументы. Сталкиваясь с возражениями, отстаивает свою точку зрения.

Позитивные индикаторы	Негативные индикаторы
Ясно, четко и структурированно излагает свою точку зрения	Путано выражает свою позицию
Получает согласие других со своими предложениями	Не может убедить других в правильности своей точки зрения
Приводит разнообразные аргументы в поддержку своей точки зрения	Не приводит аргументов в защиту своей позиции или приводит только один аргумент
Предоставляет информацию в необходимом для собе- седника объеме и форме	Предоставляет информацию без учета запросов и потребностей собеседника
Использует различные способы влияния в зависимо- сти от особенностей собеседника	Использует одну и туже стратегию убеждения вне зависимости от особенностей собеседника
Находит сторонников и с их помощью продвигает свои идеи	Не ищет сторонников для продвижения своих идей

Построение взаимоотношений

Общается с другими в дружелюбной манере, создает доверительную атмосферу. Устанавливает долгосрочные партнерские отношения с другими людьми внутри и вне организации.

Позитивные индикаторы	Негативные индикаторы
Эффективно устанавливает контакт с незнакомыми людьми	Тратит много времени на установление контакта с незнакомыми людьми
Демонстрирует открытость по отношению к собесед- нику	Держится закрыто, отстраненно в общении с другими
Легко поддерживает разговор на различные темы	Поддерживает разговор на узкоограниченный круг тем, по ходу общения допускает возникновение длительных пауз
Спокойно общается, обсуждая проблемные ситуации	Нервничает, когда приходится обсуждать проблемные вопросы
Устанавливает дружеские/партнерские отношения с большим числом людей в организации и вне организации	Общается исключительно с коллегами своего отдела
Выстраивает долгосрочные отношения с другими людьми	Не поддерживает долгосрочных отношений с другими людьми. Общается с другими только по их запросу

И. Иешкина,

руководитель Службы внутреннего аудита

компании "Вимм-Билль-Данн Продукты Питания"

"Кадровый менеджмент", N 6, сентябрь 2007 г.