"Искусство туроператорства" (интервью с А. Каширским, турфирма "Нева") ("Управление персоналом", N 16, август 2007 г.)

"Искусство туроператорства"
(интервью с А. Каширским, турфирма "Нева")

Как вы считаете, как изменит рынок введение финансовых гарантий для туроператоров?

- Положение на рынке никак не изменится. Если можно назвать изменением то, что количество операторов, которые раньше имели лицензии, будет меньше, то да. Изменения будут. Но не по сути, а по названию. Потому что реальное количество операторов не изменится. Т.к. речь идет о фирмах, которые имели туроператорские лицензии (более 10 000), но коими не являлись по существу. С точки зрения передела рынка, монополизации, повышения цен - абсолютно ничего не изменится. Но зато у конечного клиента, у потребителя появится уверенность в том, что в случае, если туроператор не может исполнить свои обязательства, есть тот источник, откуда по решению суда можно получить свои деньги - банковская или страховая гарантия. Это единственное, что изменится, и ради чего, в общем-то, все и делалось.

А проблемы всегда были и они, к сожалению, останутся: задержки рейсов, замены гостиниц, и т.д., ведь мы живем не в лаборатории, не в идеальных условиях. Но теперь клиенты, которые не могли решить свои разногласия с финансово-несостоятельными операторами, смогут решить их за счет финансовых гарантий, которые туроператоры получили в банках или страховых компаниях.

В своем последнем интервью Вы раскрыли особенности менеджмента в туристическом бизнесе. Рынок продолжает развиваться, конкуренция нарастает. Насколько важен вопрос качества персонала в этом аспекте?

- Архиважен, причем не только в туристическом, а в любом бизнесе, и не бизнесе тоже - проблема качественного персонала стоит очень остро. Сегодня услышал гениальную фразу: "Ну что делать, если у него солома в голове? Пусть делает 10-й раз одно и тоже". Вот это, к сожалению, есть.

Но это же затраты времени.

- Да, это затрата времени, затрата денег, но, к сожалению, зачастую других работников просто не найти. И те достаточно жесткие требования, которые есть в "Неве", наверное, помогают. С профессиональной точки зрения, я считаю, что у нас один из самых сильных персоналов в области туризма в России. Мы пришли к выводу, что надежнее научить человека не из туристического бизнеса, если у него с головой все в порядке, есть желание работать в туризме, чем пытаться переучивать людей, которые зачастую имеют не подходящий для нас опыт.

Я услышала фразу, что других специалистов не найти. Почему так?

- Кажется, что туризм - это очень легкий бизнес, что каждый может им заниматься. А туризм - это кропотливый труд с клиентом, с документами, это переписка, компьютер и т.д. Степень риска здесь очень большая. Чуть ошибся в одной букве для подачи документов на визирование - человек не получил визу, не улетел, у нас пропала гостиница, пропали места в самолете, ну и ущерб - десятки тысяч рублей. Поэтому степень ответственности при работе с каждым клиентом велика. Многое зависит от того, как сработал менеджер. Если он кому-то сказал, что в гостинице 3 звезды в Париже есть бассейн, и человек, приехав туда, не видит этого бассейна, он предъявляет претензию. Он говорит, что вот этот продавец мне обещал наличие бассейна. Его спрашиваешь: Да, сказал? А он говорит, что перепутал Париж с Ниццей, потому что и там, и там гостиницы с одинаковым названием. Чуть-чуть перепутал. И не нужен никому в Париже бассейн, но человек поехал туда, ожидая, что бассейн будет, а его там не оказалось. Т.е. степень ответственности у нас очень высокая.

Какими качествами должен обладать менеджер в туристическом бизнесе?

- Он должен быть профессионалом, ему должно нравиться то дело, которым он занимается. А научить его страноведению - научим. Языками, как правило, сейчас все владеют. Общению с клиентами научим. Хотелось бы, чтобы просто был профессионал. Сейчас я могу перечислить 125 качеств профессионала, и это не только для туризма.

Здесь не пришивают одной рукой рукав, а второй - пуговицу. Казалось бы, у каждого свой участок, но все делают одно дело. И если кто-то не сделал свою маленькую часть, тогда не то, что пиджак получится кривой, он вообще не получится.

И самоотверженность, наверное, должна быть у менеджера. Потому что у нас не может быть нормированного рабочего дня, который начинается в 10, а заканчивается в 18-19. Наверное, в журналистике у вас тоже так - пока вы не сделаете номер, не уходите. Потому что если вы уйдете, он получится плохим или вообще не выйдет. Вот и у нас - не получится уйти в 18-19 часов, потому что люди не улетят. Начал делать работу, должен доделать ее до конца.

Люди склонны к смене туркомпаний. Почему многие туристические компании до сих пор работают плохо?

- Я не могу сказать, что много турфирм, которые плохо работают на рынке. Если бы их было много, это было бы видно всем, и их количество сократилось бы.

А происходит это от того, что каждому кажется, что туризмом заниматься очень легко. Открыл офис, поставил 2 стола, и сиди, жди клиента. Но турагентство, которое продает тур туроператора клиенту, должно знать, что продает. До Крита на поезде доехать нельзя - это остров в Средиземном море. Только на самолете можно долететь. Оно должно знать, что поезд из Парижа в Лондон проходит по Евротоннелю под землей, а не под водой. Там рыбок не видно. Должно знать, чем отличается пляж в Анталии от пляжа в Тунисе, чем отличается Хургада от Шарм-Эль-Шейха. У сотрудников должны быть знания, умения и навыки.

Один продукт может быть реализован по-разному различными турагентствами. В одну и туже гостиницу едут люди, и одни приезжают довольные, а другие - абсолютно недовольные. Хотя они заплатили одни и те же деньги. Но ожидания одних были одни, а других - совершенно другие.

Как в вашей компании организовано обучение и развитие персонала?

- Личным примером. Раньше мы проводили обучение, но потом поняли одну вещь: нагляднее всего обучать своим примером. Когда приходят новые сотрудники, они работают в коллективе, т.е. с теми людьми, которые уже умеют это делать. И они или учатся, или нет, у них или получается, или не получается. Поэтому на начальном этапе отсев достаточно большой. Иногда новый сотрудник не принимает коллектив, или коллектив не принимает его. Те же, кто приживаются - становятся нашими коллегами. Потом мы их обучаем страноведению: возим в ознакомительные туры, проводим семинары, их обучают старшие менеджеры или руководители. Причем в поездках они не на пляже лежат, а с утра до вечера с высунутым языком по гостиницам бегают. Потом зачеты сдают, оценивая то, что они увидели.

Людям необходимо признание того, что они являются частью организации, иначе могут страдать результаты их работы. Как вы достигаете этого?

- Мы стараемся, чтобы они почувствовали себя членами одного большого коллектива. Начиная от дней рождения и кончая новогодними вечеринками, выездами на природу и другими мероприятиями компании.

Стараетесь поддерживать и развивать корпоративный дух и корпоративную культуру?

- Стараемся поддерживать и развивать.

Вы делаете одинаковые вложения во всех сотрудников или в талантливых больше?

- Мы никого не выделяем, они сами выделяются. Когда начинают работать, видно, что из одних больше получится, а из других, хотя они хорошие и трудолюбивые, но в перспективе получится меньше. Но они тоже на своем месте. Потому что исполнитель сидит и очень внимательно заполняет визовые анкеты, готовит дискеты с данными для получения виз - это тоже необходимая работа, а творческой личности здесь было бы не интересно. Мы выделяем всех, у кого получается работать, и стараемся ко всем относиться достаточно ровно. Но если у человека есть стремление к чему-то и у него это получается значительно лучше, мы помогаем развиться именно этому. Если один хорошо ведет переговоры - пусть ведет переговоры с иностранными партнерами, а если кому-то нравится работать с агентствами и дотошно выколачивать из них оплаты - пусть занимается этим. Стараемся в каждом найти что-то, в чем он может проявить себя лучше, чем другие.

А если некий Иван Иванович 5 лет назад внес огромный вклад в развитие фирмы, а сегодня завалил проект? Как вы с ним поступаете?

- У нас нет Ивана Ивановича, у нас есть коллектив. Если в каком-то отделе появляется человек, который работал-работал, а по том перестает работать, ему в силу каких-то причин стало не интересно - он уже в этом коллективе существовать не может, потому что вокруг него есть 5, 10, 15 человек, он удаляется как некое инородное тело.

Т.е. такого понятия, как неэффективный сотрудник в принципе у вас нет, потому что они отсеиваются?

- Что значит неэффективный сотрудник? Если у человека по каким-то причинам стало не получаться работать с агентствами, может у него получится работать с прямыми клиентами или просто быть курьером и ходить в консуль ство. Очень важно, чтобы человек хотел работать. Если это желание пропадает, то здесь никакой кнут и никакой пряник не поможет.

В журнале "Fortune" недавно были опубликованы результаты исследования, согласно которым большинство погибших компаний - "гладили по головке" неэффективных менеджеров. Ваши комментарии?

- У нас неэффективные не выживают. Они не могут существовать в этой среде. Вот есть здоровое тело. На этом теле возникает какой-то прыщик. Этот прыщик телом выдавливается, уничтожается.

Если он был хорош, а потом стал почему-то плохим, перестал удовлетворять нашим требованиям, значит, с ним что-то происходит. Какие-то вопросы можно решить, если у человека, например, семейные проблемы, мы помогаем в этом случае. Но если он просто перестает хотеть работать, его коллектив выталкивает.

Расскажите о вашей команде?

- Здоровая команда у нас - почти 200 человек в Москве. Плюс еще 200 с лишним человек в Петербурге и по филиалам, по разным городам и весям еще человек 100. Екатеринбург, Нижний Новгород, Казань и Новосибирск. Плюс, еще уполномоченные агентства, представители, которых мы охватываем нашей корпоративной культурой. Проводим совместные семинары, вечера и т.д., поддерживаем постоянное общение с ними, причем на разных уровнях - исполнителей, директоров фирм. Если все посчитать, корпоративное братство "Невы" почти 2-2,5 тысячи людей, которые в той или иной степени охвачены нашей корпоративной культурой, этикой и т.д. У нас люди могут перетекать из филиала в филиал. Из Мурманска сюда приезжали. Из Калининграда, возможно, будет переезд в Москву. Из уполномоченных агентств в головные офисы переходили. Из Питера в Москву, например.

Вы занимаетесь также конгресс-туризмом. Какие бы вы страны порекомендовали нашим читателям для проведения конференций?

- Это все страны, где мы работаем: Испания, Франция, Финляндия, Скандинавия, Турция, Греция, Болгария. Там хорошие гостиницы, где предоставлены все возможности для проведения конгрессов.

Мы проводили конгрессы до 350-400 человек, и всегда все было нормально. В странах, которые я перечислил, мы гарантируем, что можем провести подобные мероприятия на уровне. Можно, наверное, сделать хорошо и в Австралии, но мы никогда не пробовали.

А какие отели посоветовали бы?

- Надо выбирать гостиницу категории 5 звезд. Потому что в большинстве современных гостиниц категории 5 звезд предусмотрено все для проведения подобных мероприятий. Но надо понимать, что за 2 недели нельзя организовать конференцию, потому что если 400 человек хотят поселиться в гостинице, надо такой заезд планировать за полгода или год. Каждая гостиница распределена, у нее есть договорные отношения с операторами. Нет пустующих гостиниц. У нас есть в одной гостинице 20 мест, в другой гостинице 20, в третьей - 20 мест. Но в этой же гостинице у другого оператора 10 мест, у третьего - 50, и, в конце концов, вся гостиница по договорам уже продана. Искусство операторства в том, чтобы найти гостиницы, которые на время проведения мероприятия отдали необходимую тебе квоту. И об этом можно договориться за полгода. Подобная практика касается больших мероприятий. Если же они рассчитаны на 15-30 человек, то его и за 2 недели организовать можно.

Как часто у вас бывают такие заказы?

- Два-три раза в месяц. Конференции, семинары. Как правило, в программе 1-2 заседания. И в Москве их тоже проводим. Казалось бы, в Москве компания, устраивающая конференцию, все сама может организовать, но, когда она приглашает людей из регионов, из-за границы порядка 1,5-2 тысячи участников - это сложно. Всех надо привезти, разместить, собрать, отвезти на одно большое пленарное заседание, где будут секционные заседания, гала-ужин, плюс экскурсии, плюс театр и т.д. Вот тогда и необходима помощь туркомпании.

Вы уже не первый год получаете премию "Супербренд". Этот год не исключение. Скажите, за какие заслуги она дается?

- Не за показатели в работе, а за нашу историю, за нашу верность и верность нам клиентов, которые пользуются нашими услугами. Что такое бренд? Это степень взаимоотношений носителя бренда и клиента. А здесь целый спектр качества услуг. Можно сделать хорошую услугу, но ты ее ни когда не продашь, потому что ты сделал и положил в ящик стола. Никто и не увидит. Это легкость реализации, надежность - огромнейший комплекс.

К тому же, мы входим в тройку ведущих туркомпании.

Вы получили еще одну премию. На этот раз личную: "Персона года". Как изменилась ваша жизнь в связи с этим событием?

- Стали ко мне больше обращаться, как к эксперту. Фирма меня продвигает, я продвигаю туризм, а туризм продвигает фирму. Все вместе связано.

Спасибо.

"Управление персоналом", N 16, август 2007 г.