"Временный партнер" (интервью с К. Дмитриевым, управляющим директор фонда прямых инвестиций Delta Private Equity Partners - материнской компании DRF) (Н. Бендина, "Риск-менеджмент", N 7-8, июль-август 2007 г.)

"Временный партнер"
(интервью с К. Дмитриевым, управляющим директор фонда
прямых инвестиций Delta Private Equity Partners
- материнской компании DRF)

Чем привлекает компании сотрудничество с фондами прямых инвестиций

По прогнозам экспертов, в нынешнем году объем сделок, заключенных фондами прямых инвестиций (Private Equity Funds - PEF), может составить $250 млрд. Опыт таких фондов по управлению рисками бесценен для компаний, выходящих на этот рынок. А предприятиям, планирующим привлечь инвестиции, сотрудничество с PEF дает возможность существенно снизить значимые риски.

В прошлом году, по данным UNCTAD, объем прямых инвестиций в Россию достиг $28,4 млрд, вдвое превысив показатель 2005 года. Активность инвесторов растет. О желании создать подобные фонды заявляют даже те, от кого этого меньше всего можно было ожидать. Так, депутат-миллиардер Сулейман Керимов, металлургический магнат Владимир Иорих и даже руководители АФК "Система" объявили о своих амбициях на этом рынке. Впрочем, первыми на рынок в России вышли все же иностранцы - западный Delta Russia Fund (DRF), занимающийся прямым инвестированием в России. Возврат на вложенный капитал в этом бизнесе действительно велик: по разным оценкам в среднем private equity funds зарабатывают от 35 до 70% годовых. Плата за подобные сверхдоходы - чрезвычайно высокие риски инвестиций, снизить которые можно лишь с помощью комплексной системы оценки активов и жесткой методики управления компанией. Управляющий директор фонда прямых инвестиций Delta Private Equity Partners - материнской компании DRF Кирилл Дмитриев рассказывает журналу RM о способах управления опасностями в этом бизнесе, а также о том, за счет чего снижаются риски компаний, в которые инвестируют средства РЕЕ

Кирилл, скажите, в чем причины столь бурного роста рынка прямых инвестиций?

Во-первых, этот бизнес более доходный, чем приобретение ценных бумаг в публичных компаниях. Если посмотреть на возврат капитала, то у фондов прямых инвестиций он в среднем на 3-4% больше, чем у публичных фирм. Дело в изначально разных задачах, а значит, и подходах к управлению. Публичная компания может поставить себе разные цели: рост оборотов, выход в лидеры, освоение нового сегмента. Порой на стратегии компании сказываются просто амбиции ее руководителей. Для фондов private equity единственный способ заработать на компании - это значительно повысить ее стоимость и потом выгодно продать. В этом наша стратегия. Во-вторых, сейчас в стране очень много свободных денег, которым пытаются найти сферу применения. При этом мировые фондовые рынки сегодня стали очень волатильны, их привлекательность несколько упала. Поэтому многие пенсионные фонды за рубежом ищут альтернативные способы вложения средств. А под эту категорию попадают в том числе и фонды private equity.

Какими способами достигается рост капитализации компании, в которую вкладываются деньги?

В первую очередь приходится очень тщательно отбирать компанию. Главный критерий - высокий потенциал ее роста. Такие компании, как правило, есть в отраслях, которые еще не стали публичными. Например, наш фонд вложился в СТС, когда ни одна из медийных компаний еще не вышла на фондовую биржу. То же самое было с IT-индустрией, кабельным телевидением, кредитными картами, ипотекой. С помощью такого подхода можно "ловить" компании на более раннем этапе их развития и соответственно получать громадный эффект от их роста. Также для увеличения стоимости компании проводится серьезная работа по снижению операционных издержек и рисков, при этом выделяются наиболее прибыльные продукты и на их развитие и продвижение тратятся основные ресурсы. Причем задача фонда прямых инвестиций - значительно повысить стоимость бизнеса в достаточно короткие сроки - в 4-5 лет.

Работа фондов private equity связана с высокими рисками. Назовите, пожалуйста, наиболее существенные из них?

Первый риск - рыночный. Когда рассматривается решение о покупке компании, прежде всего оценивается рынок, на котором она работает: каков объем рынка сейчас, есть ли потенциал роста и какой. Также анализируется конкурентная среда: как компания позиционирована, много ли у нее агрессивных конкурентов. Хочу заметить, что провести этот анализ оказывается не так-то просто, ведь заказ маркетинговых исследований часто является бессмысленным, поскольку отсутствует достаточная история развития того или иного сегмента. Поэтому при подготовке своих оценок мы опираемся на тенденции развития экономики в западных странах. Взять, к примеру, кабельную индустрию. В России платным телевидением пользуются 3% населения, в Восточной Европе - 40%, в развитых странах - 70%. Не надо проводить глубокое исследование, чтобы понять: здесь кроется огромный потенциал для роста. Очевидно, что 3% вполне могут превратиться пусть не в 70 и даже не в 40, но уж точно в 15-20% населения, реально заинтересованного платным кабельным телевидением. Часто показатели роста рекламы могут служить доказательством того, что рынок платного телевидения будет расти. Несмотря на то что рынок телевизионной рекламы в России вырос с $287 млн в 2000 году до $4 млрд сейчас, по подушевому показателю страна по-прежнему сильно отстает от западных стран - значит есть потенциал роста. Проанализировав таким образом рынок этих услуг, наш фонд в результате приобрел питерского кабельного монополиста ТКТ. Второй риск - это состоятельность менеджерской команды покупаемой компании, может ли она реализовать намеченный план. На оценку этого риска мы обычно тратим очень много времени. Смотрим на команду в целом, пытаемся определить, где ее сильные, а где слабые стороны, можно ли усилить какие-то позиции новыми сотрудниками. Очень пристально анализируем репутацию людей, пытаемся понять, что ими движет, как они мотивированы. Сделки, где собственники только и ждут, чтобы продать большой кусок своего бизнеса, получить $30-40 млн и расслабиться, не считаются наиболее привлекательными для фондов прямых инвестиций. Предпочтительнее, чтобы опытные менеджеры, которые знают уже достаточно о своем бизнесе, не выключались из работы, а не менее активно развивали бизнес в новых условиях, ставили задачи, находили действенные пути их решения.

Чтобы оценить мотивацию менеджеров, их настроенность на дальнейшую работу, специалисты фонда проводят с ними много встреч в рабочей и неформальной обстановке, беседуют с их коллегами, клиентами, поставщиками, знакомыми. И только после этого принимается решение о покупке той или иной компании. Помимо перечисленных факторов при принятии решения о покупке бизнеса оценивается регулятивный риск. К примеру, анализируем, насколько велика вероятность того, что будет изменено регулирование сферы услуг кабельного телевидения, как это отразится на развитии отрасли.

"Рис. 1"

Есть ли какие-то направления бизнеса, которых стараются избегать прямые инвесторы?

У всех разный подход, но наша компания старается избегать проектов, в которых присутствуют высокие технологические риски. К примеру, кто-то изобрел новую лопату, которая копает лучше других. Очень сложно понять и оценить, будут эту лопату в итоге покупать или нет. Поэтому всякие технологические новинки на раннем этапе их продвижения мы обходим стороной, до тех пор пока идея не доросла до определенного уровня и не доказала свою состоятельность. Вообще вкладываться в компании на стадии start-up не очень благодарное дело. Delta Russia Fund, как правило, инвестирует в бизнес с оборотом минимум $20-30 млн. И желательно, чтобы он уже был прибыльным. При таких условиях становится ясно, что команде менеджеров удалось снизить ряд первоначальных рисков, характерных для компании в начале ее работы на рынке. Значит, это хорошая профессиональная команда, которая умеет зарабатывать деньги.

Проекты с какой доходностью считаются привлекательными для прямых инвесторов?

Наш фонд, к примеру, рассматривает проекты с доходностью не меньше 50-60%. Конечно, оценка возможной доходности - это во многом гадание на кофейной гуще, потому что вероятность того, что прогноз окажется в реальности верным, невысока. Очень трудно угадать, достигнет ли компания предполагаемых показателей. Поэтому для понимания перспектив нужно оценить не только предполагаемую доходность, но и еще много других позиций. Так, в ситуации с кабельным телевидением - это количество клиентов через 3-5 лет, величина среднего контракта, средний платеж в месяц. Затем уже на основе своего предыдущего опыта мы пытаемся понять, насколько они реалистичны.

При каких условиях покупка компании оказывается неприемлемой?

Их много. Например, низкая маржа. Также, как правило, не вкладываются деньги в компании, которые не являются лидерами отрасли. Гораздо легче вложиться в передовика, чем растить компанию из середнячков и отстающих. Еще один важный момент - это репутация фирмы. Если компания была замешана в каких-то публичных скандалах, если у нее плохое реноме, лучше с ней не связываться.

После того как компания куплена, в чем заключаются основные этапы дальнейшей работы?

Один из основных моментов - это планомерное снижение различных рисков в ее деятельности. Многие опасности удается свести на нет или значительно уменьшить после того, как компания становится "белой" и прозрачной. Рост стоимости предприятия, привлекательность в глазах будущих инвесторов невозможны, если не сделать бизнес-процессы компании предсказуемыми, управляемыми. Фактически за счет системного снижения рисков на протяжении всех 5-6 лет, пока фонд прямых инвестиций работает с компанией, в ней происходят два ключевых изменения.

У компании улучшаются финансовые показатели и происходит рост капитализации - увеличивается мультипликатор.

Кирилл, могли бы вы проиллюстрировать сказанное вами на конкретном примере?

У нас был очень характерный случай - ДельтаБанк. Еще в июне 2002 года у этой кредитной организации не было не только явного конкурентного преимущества, но и внятной стратегии. Когда мы приняли решение о вхождении в бизнес ДельтаБанка, прежде всего надо было определиться с рынком. В 2000 году банк пытался работать практически во всех сегментах, начиная от ссуд физическим лицам и заканчивая депозитными счетами и чековыми услугами. Но ни в одном из секторов он особенно не преуспел. В то же время на виду у всех был яркий пример успешного освоения рынка потребительского кредитования банком "Русский Стандарт". Правда, его монополия не устраивала розничные фирмы, и сделали вывод, что можно просто повторить его бизнес-стратегию. Но срисовывать ее "под копирку" было все-таки рискованно, поэтому наш фонд решил сосредоточиться на выпуске кредитных карт.

Но ведь в то время большинство банков считали кредитные карты слишком рискованным продуктом для российского рынка?

Да, риск был велик. Для того чтобы его несколько снизить, сначала пришлось установить довольно высокую процентную ставку. Но риск был оправдан - потенциал роста рынка был огромен. Ведь даже сейчас на тысячу россиян приходится в среднем одна кредитная карточка, в то время как в США на каждого человека - 2,5 кредитки. К тому же в то время когда мы запускали проект, в России уже активно пользовались дебетовыми карточками, поэтому можно было использовать то же оборудование и для кредитных. Многие рестораны и магазины были готовы к появлению такого продукта. Последняя точка в выборе стратегии банка была поставлена, когда мы проанализировали данные о покупках банков, специализирующихся на ретейле. GE, BNP Paribas, Citigroup и AIG начиная с 1997 года активно действовали на быстрорастущих рынках и купили в общей сложности более 48 финансовых компаний. Стало очевидно, что у этого бизнеса большой круг потенциальных покупателей.

А кто был вашим первым клиентом?

IKEA. Родилась идея выдавать кредитные карты прямо в магазинах, и нужен был хороший партнер со сложившейся корпоративной культурой. Специально для IKEA мы разработали оригинальный продукт. Идея заключалась в том, чтобы выдавать покупателю кредитную карту за 10-15 мин. прямо в торговом зале на основании всего двух документов, удостоверяющих личность. При этом процент отказа не должен был превышать 30%. Главный риск, с которым мы боролись, - потеря лояльности и исполнительности персонала. Знаю по опыту, что местечковые амбиции руководителей служб, считающих приоритеты своей вотчины наиважнейшими, часто мешают компаниям реализовывать новые проекты. Времени на войны между службами не было - срок запуска проекта составлял один месяц, поэтому, назначив лидеров на все основные направления, сформировали ядро рабочей группы и сфокусировали внимание на взаимодействии между различными частями банка.

Одно из самых интересных решений при реализации этого проекта - при выпуске кредитных карт использовать технологию Visa Instant, применяемую для мгновенного производства дебетовых карт. Поначалу представители Visa не верили, что можно выдавать кредитные карты за 10 мин. в стране, где даже нет кредитного бюро. Опасаясь негативных последствий, они установили максимальный кредитный лимит в $100 на первые несколько месяцев. Мы были морально готовы к тому, что уровень невозврата составит до 10%. А когда начались платежи, доля невозврата составила менее 3%.

Чтобы снизить риски персонала, пришлось принять еще ряд важнейших управленческих решений. Главное из них - поиск нового президента. Мы наняли Александра Григорьева, бывшего президента "Русского Стандарта", который значительно снизил риски нашей управленческой команды. В августе 2004 года мы продали банк GE Consumer Finance за $100 млн. В результате этой сделки была получена сумма, в 4,3 раза превосходящая величину капитала банка, хотя обычно американские компании покупают кредитные организации по цене, максимум в два раза превышающей их капитал. Из 228 сделок по продаже финансовых компаний, которые Thompson Financial зарегистрировало с 1 января 2002 года, цена ДельтаБанка оказалась третьей в списке по самому высокому соотношению цены продажи и капитала банка. Банк был продан за хорошую цену, поскольку покупатели увидели, что в кредитной организации нормально работают все бизнес-системы и риски неплатежей и невозврата снижены до приемлемых величин.

Н. Бендина

"Риск-менеджмент", N 7-8, июль-август 2007 г.