Генеральный король и его сподвижники. Доверие и единение напрямую зависят от ценностей людей (В. Пигин, "Кадровый менеджмент", N 9, декабрь 2007 г.)

Генеральный король и его сподвижники. Доверие и единение
напрямую зависят от ценностей людей

Короля делает свита. Генерального директора - ближайшее окружение. Причем на любом этапе развития организации, хотя и в разной степени.

В известной юмореске Михаила Жванецкого герой говорил: "Я вами руководил, я отвечу за все!" Для того чтобы сотрудники чувствовали свою личную ответственность за достижение как собственного успеха, так и успеха компании в целом, лидеру совсем не обязательно жестко контролировать каждый шаг подчиненных и грозить неотвратимостью наказания. В успешных организациях культивируется отношение к сотрудникам как к здравомыслящим взрослым людям, заслуживающим уважения и признания.

Период "младенчества"

"А давайте создадим агентство по подбору персонала!" Руководитель компании создает продукт. Уже в период "продуктовой беременности" и рождения услуг предприятия встает задача поиска своего места на рынке. На этом этапе лидеру нужны сподвижники, которые духовно поддержат его, помогут утвердиться в реалистичности и живучести начатого дела. Часто это люди, обладающие нестандартным креативным мышлением, способные оценить новизну и исключительность идеи, которая даст рождение новому бизнесу, пусть даже тривиальному по своей природе. Подчиненные и бизнес-партнеры сравнительно легко меняют роли, формируют свое пространство. Лидер и его сподвижники - одна команда.

Количество непосредственных подчиненных-сподвижников - до 12.

Количество сотрудников в организации - 12 + 1. Количество HR - 0.

"Рис. 1"

Вассал моего вассала - не мой вассал

"Малыш" оказался сообразительным. Отдельные прежние выжившие члены коллектива обзавелись собственными подчиненными. А в дополнение к этому - обязательствами и прибылями, на которые они вряд ли могли бы рассчитывать, работая в качестве специалистов. Главный постепенно превращается из заводилы-лидера в руководителя руководителей. Это серьезно меняет характер работы: теперь он не управляет каждым бизнес-процессом непосредственно. Этим занимаются его новые руководители подразделений. Это серьезный переломный этап в развитии бизнеса. Руководитель становится перед выбором: держать все в своих уверенных руках или сделать "прыжок веры" - довериться во многом своим руководителям подразделений.

На этом этапе в особенной степени наблюдается сподвижничество. Язык не поворачивается назвать объективно подчиненных ему руководителей нижестоящими. Бизнес-процессы не прописаны. Отношения не формализованны. Многое быстро меняется. Успех зависит от интуиции всей команды менеджеров в целом и руководителя, в частности. К концу этого этапа руководитель еще пытается вникать во многие детали бизнеса, однако ему это удается все труднее и труднее. Судите сами.

Количество непосредственных подчиненных-сподвижников-руководителей - до 12. Количество сотрудников в организации - 12 x 12 + 1 = 145 (мы исходим из принципа, что эффективно руководить возможно не более чем 12 сотрудниками, хотя имеются и исключения). Количество HR - скоро не 0, так как объективно назревает необходимость (или осознание?) в выделенной HR-функции.

"Рис. 2"

Катализатор. Министр пропаганды. Президент

Руководителю удалось преодолеть собственную потребность в непосредственном контроле и оперативном ведении бизнеса. Это означает, что такой руководитель находится на пути создания и внедрения правил и процедур, результатом исполнения которых становится возможность руководителя не участвовать оперативно в рабочем процессе. Он нужен лишь для выполнения функции катализатора - заражать новыми идеями, находить новые возможности, добиваться исключительно крупных и важных заказов для компании и выполнять представительскую, политическую и пиар-функцию. Именно на этом этапе руководитель начинает играть стратегическую роль по-настоящему. Говоря по-простому, он, взмахнув рукой, показывает своим уже достаточно самостоятельным руководителям подразделений направление - КУДА им нужно идти. А уж как - это их забота. На то они и топ-руководители. Именно на этом этапе проявляется серьезная потребность руководителя в честных глазах и ушах. Что на самом деле происходит в организации?

На этом этапе руководитель занимается в основном people management - работой с людьми. Когда Джека Уэлча, председателя совета директоров General Electric, спросили, как он ухитряется руководить более чем 400 предприятиями, он ответил, что никак. Однако он заметил, что умеет находить правильных людей для этого и в этом состоит секрет его успеха.

А. Калабин, генеральный директор компании "Камео"

У харизматического руководителя нет шансов дотошно контролировать ситуацию, сопоставлять и проверять все факты. Этому руководителю приходится доверяться своим сподвижникам (не подчиненным!) и чутью. На первое место у него выходят навыки работы с людьми и компетенции. Лидерство, стратегическое мышление, коучинг и менторинг, умение вдохновлять - это основные компетенции руководителя такого уровня.

О. Якимюк, партнер компании Arthur Hunt

Нам приходилось наблюдать ситуацию, когда один из членов команды заболел звездным недугом. Первым инстинктивным желанием было внушить ему мысль, что без меня вы никуда и зарплаты такой вам никто не даст больше. Но это не принесло положительных результатов. В ответ мы имели недовольство, сплетни, снижение мотивации со всеми вытекающими последствиями... Используя инструменты, основанные на классификации Шпрангера, мы увидели явно выраженный индивидуалистический мотиватор. Именно он заставляет людей совершать "непрактичные" поступки, направленные на создание культа собственной личности. Рекомендации специалистов в таком случае сводятся в принципе к одному: дайте человеку самовыразиться, поставив перед ним героическую задачу. В противном случае переворот неизбежен. Так мы и поступили, доверив развитие нового направления и создав под него отдел (тем более что необходимость в создании отдела назревала давно). В итоге мы достигли потрясающих результатов (и сейчас мы раз за разом повторяем тот же сценарий с разными сотрудниками, которые пытаются заболеть звездной болезнью). Во-первых, позволили ему реализовать потенциал руководителя - это помогло ему вырасти и морально, и профессионально. Во-вторых, высвободили свой ресурс на обучение молодых сотрудников, делегировав ему такие полномочия. В-третьих, расширили нашу экспертизу в этом направлении и получили хорошо обученных людей, которые позволили нам завоевать очень большую долю рынка в этом направлении.

Количество непосредственных подчиненных - сподвижников - до 12.

Количество сотрудников в организации - до бесконечности. Количество HR - более одного, в зависимости от осознания степени необходимости этой функции. Какова же роль HR-директора? Каковы его функции в управлении персоналом? Российский бизнес только начинает подходить к осознанию того факта, что конкурировать в ближайшие годы придется именно в области HR-менеджмента - четвертого, последнего, колеса бизнес-автомобиля, который опирается на четыре ключевых аспекта:

финансы;

технологии/процессы;

умение работать с клиентами/рынком;

персонал с его креативными инновациями.

Сегодня можно достаточно легко получить кредиты или отрегулировать финансовые потоки с помощью специалистов и ERP, даже самые сложные технологии копируются в предельно короткие сроки, уже все понимают, как воевать за клиентов. Но не все до конца поняли, как добиться отдачи от персонала. Текучесть кадров, демотивация, нежелание учиться и развиваться, нелояльность - именно эти симптомы все чаще обращают на себя внимание. В связи с этим роль HR-директора становится все более значимой. Традиционно в России вторым человеком в организации обычно является финансовый директор. В мировой практике обычно таковым является директор по человеческим ресурсам. В российских компаниях уже тоже наметилась приятная тенденция, когда места в совете директоров стали занимать HR-директора, имеющие возможность влиять на ключевые решения.

А что будет, если кто-то из сподвижников заболеет звездной болезнью и пожелает противопоставить себя генеральному? Часто подобный вопрос мы получаем от собственников компаний, опасающихся за стабильность своей власти. Ведь зачастую не понимают они, что, во-первых, "тяжела шапка Мономаха" и далеко не каждый способен нести бремя главного руководителя. А во-вторых, каждый член менеджерской команды - личность, менеджер и, скорее всего, лидер.

Учтите взаимные интересы по принципу win-win (матрица Томаса - Килмана), включите свои утилитарные ценности, опять-таки по Шпрангеру, и, скорее всего, вам не придется даже опасаться подобных ситуаций. Столь провокационная постановка вопроса связана с тем, что мы, занимаясь исследованием человеческих душ в бизнесе, пришли к однозначному мнению, что доверие, единение, командность напрямую зависят от ценности людей.

В качестве иллюстрации: какой брак, по вашим жизненным наблюдениям, окажется прочнее? Одинаковых или разных супругов. Если присмотреться повнимательнее, то можно увидеть, что супругов объединяют их жизненные ценности, отношение к действительности. И разъединяют - тоже. Хотя внешне, по поведению, они могут выглядеть совершенно разными людьми, он - строгий "тяжелый" военный, она - креативная "воздушная" дизайнер. Говоря о ценностях, все-таки одинако вое притягивается, а разное - отталкивается. Аналогично и в бизнесе. Отсюда и определение (которое обычно дается в начале статьи, а не в конце ее): сподвижники - это те, кто обладает схожим набором ценностей и которые нашли ситуацию взаимного выигрыша. Что такое ценности, как их определить? Обратитесь к классикам, например к теории мировоззренческих типов Эдуарда Шпрангера (Types of Men), описанной еще в 1928 году. И помните про поддержание статуса win-win, особенно с генеральным королем, если хотите оставаться его сподвижником.

Е. Казанцева, директор консалтинговой компании "Проект Лидер"

На одном предприятии оптовой торговли сложилась ситуация, при которой отдел продаж "обособился" и стал слишком "независимым". Директор, занимаясь построением дилерской сети, потерял контроль за его деятельностью. Самая важная информация до него не доходила. Менеджеров по продажам больше заботили хорошие отношения с непосредственным начальником, нежели с первым лицом компании, поскольку действовала "конвертная" система оплаты труда. Взаимодействие директора и руководителя оптового отдела стало давать сбои. Терять бизнес директору было жалко, равно как и успешного топ-менеджера, который уже стал подумывать об уходе. Выйти из положения помогли советы консультантов, которые, используя методику работы FOIL, смогли восстановить отношения между людьми в компании. Структура работы подразделения стала более прозрачной в части регламента взаимодействия, получения и закрепления информации, оплаты труда и т.д. И хотя процесс оздоровления коллектива сопровождался нервозностью, временным снижением объемов продаж и даже потерей двух "бойцов", отношения в течение двух месяцев вошли в нормальное русло.

В. Пигин,

управляющий партнер компании "Диалог Менеджмент Консалтинг"

"Кадровый менеджмент", N 9, декабрь 2007 г.