Как стать обладателем "золотых воротничков" (В. Коновалова, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 11, ноябрь 2007 г.)

Как стать обладателем "золотых воротничков"

                            Пусть лучше место пустует,

                            чем будет занято неподходящим  работником...

                                           Правило западного менеджмента

Нынешнюю ситуацию в России многие называют рекрутинговым бумом". Предпосылкой для всплеска активности на рынке труда профессионалов стал экономический рост. Вслед за ним ужесточились критерии оценки специалистов. Сейчас не только приходящие иностранные компании, но и российские работодатели уже вышли на тот уровень требований специалистам, который принят на Западе. Складывается ситуация, когда к профессионалу высшей категории иногда поступает несколько предложений о работе на протяжении одного дня. В этих условиях все злободневнее звучит вопрос: как работодателю привлечь и удержать по-настоящему ценного сотрудника.

Тема отбора персонала, которой посвящен номер журнала, по сути, является вечной. Дефицит высококлассных специалистов существовал всегда: и в западных, и в российских компаниях. А значит, существовала потребность в эффективных методах привлечения и отбора персонала. Однако в настоящее время и работодателям, и специалистам кадровых служб приходится обращать внимание и на качественно новые реалии, требующие решение проблемы повышения эффективности отбора персонала в контексте совершенствования системы управления персоналом.

На Западе, где дефицит квалифицированных кадров сегодня, по некоторым оценкам, является критическим, уже идет настоящая конкурентная война между компаниями, заинтересованными в лучших специалистах. Их привлекают значительными премиальные зарплатами и бонусами, относятся к ним как к профессионалам высокого класса. По словам бизнес-консультанта Грегори Смита, чья статья "Как привлечь, удержать и стимулировать деловую активность вашего персонала" была опубликована в журнале The CEO Refresher, - "успешными в дальнейшем будут только те компании, которые смогут обеспечить потенциальным работникам максимально выгодные условия труда и создать оптимальную рабочую атмосферу, только так они смогут привлечь, удержать персонал и стимулировать его деловую активность. А своеобразным клейстером в этом должен быть грамотный менеджмент. Интеллектуальный капитал - это топливо, которое питает современную экономику, и это не секрет. Людей - обладателей подобного капитала называют "золотыми воротничками" или knowledge workers. Их знания и умственная активность способны озолотить работодателя. К несчастью, "золотые воротнички" редко появляются на рынке труда, а потребность в них просто невероятная".

Откуда сегодня приходят те профессионалы, которых желают привлечь современные компании? В США поколение, родившееся в период между 1965 и 1977 годами (так называемое поколение X), является основной средой, из которой выходят профессиональные кадры. Журнал Fortune считает, что именно эта группа людей наиболее близка к реализации своих возможностей. Они ищут работу, которая бы приносила им, в первую очередь, не финансовые выгоды, но удовлетворение, позволяла бы самим раскрыть все свои таланты. Грегори Смит пишет: "Поколение X очень темпераментно, требовательно и разборчиво. Их приводит в полное уныние традиционный путь продвижения по служебной лестнице".

Такая ситуация во многом характерна и для России. Поэтому российские компании все активнее включаются в борьбу за профессионалов, принимая во внимание новые факторы привлечения персонала. И здесь первостепенной задачей компании становится грамотно проработать имиджевую составляющую своего бизнеса. Фактически, компании проводят специальную маркетинговую политику, направленную не на привлечение клиентов, а на привлечение в свои ряды ценных профессионалов. Так, Марина Новикова, HR-директор компании "Вымпелком", утверждает, что компания привлекает ценного сотрудника прежде всего своим именем и имиджем на рынке: "Если репутация компании высока, а имя известно - привлечь в нее высококвалифицированных сотрудников легче, чем, например, в какую-то маленькую компанию или, не дай Бог, компанию-однодневку. Зато у последних нет столь высоких требований к кандидатам". В компании Sun Interbrew, работающей на российском рынке, существует специальное подразделение, проводящее различные имиджевые акции, в том числе, с целью привлечения новых сотрудников. Вице-президент по персоналу компании Руслан Ильясов говорит, что помимо "раскрученных" брендов и PR-акций, направленных на повышение известности компании, важнейшую роль в привлечении ценного сотрудника играет участие в специализированных мероприятиях. "Мы выступаем в университетах, школах бизнеса, участвуем в форумах по карьере. Здесь мы работаем на то, чтобы создать имидж передовой развитой компании. Кроме того, люди узнают о компании в частном порядке, через знакомых, работающих в ней. Вся эта информация выходит на рынок. Насколько важен имидж компании, может показать пример Финляндии, где примерно 90% выпускников вузов хотят работать в Nokia. Это значит, что об этой компании сложилось весьма благоприятное общественное мнение".

Когда кандидат уже получил представление о будущем работодателе, на первый план выступает тот компенсационный пакет, который компания готова ему предложить. Ключевую роль в привлечении сотрудника и его дальнейшей мотивации играет компенсационный пакет, состоящий из материальных выплат (зарплата, бонусы, премиальные), различные льготы - страховка, обеды, служебные автомобили. Общая заработная плата в компании обязательно должна быть конкурентоспособной на рынке, поскольку грамотный специалист всегда обращает внимание на зарплаты в компаниях-конкурентах.

Когда человек соприкасается с компанией непосредственно, на первый план выступают новые соображения. "Необходимо, чтобы кандидат видел, что коллектив, в котором он может работать, его начальники, коллеги, подчиненные - грамотные и адекватные люди, - считает Руслан Ильясов. - Как правило, это ощущение возникает в ходе интервью, собеседований, когда компания рассказывает кандидату о себе, своей стратегии. Стороны присматриваются друг к другу. Если вы получили предложение о работе, важно, чтобы вам понравилось в компании! И тогда ваш выбор, скорее всего, будет удачным".

В том же "Вымпелкоме", по словам Марины Новиковой, заработная плата занимает лишь четвертое место среди мотивационных факторов. Об этом говорят результаты проведенного в компании внутреннего исследования. "Первое место занимает возможность профессионального роста, второе - более сложная интересная работа, третье место - возможность участия в принятии решений. То есть, используя термин Маслоу, "физиологический" или "гигиенический уровень", когда люди работают в компании только ради денег, наша компания переросла. Здесь деньги - это что-то "само собой разумеющееся", технический момент. А, собственно, мотивация происходит за счет совершенно других вещей". Важным фактором мотивации в компании является обучение сотрудников, подчас довольно дорогостоящее. Сюда относится, например, развитие необходимых руководителю компетенций. Сотрудники, которых направляют на обучение, подписывают специальный договор о том, что они остаются в компании на какое-то время либо возвращают деньги за обучение. Также в "Вымпелкоме" приветствуется ротация сотрудников, что позволяет им определиться, к чему они имеют призвание, что им интереснее, где они могут применить свой талант.

Талантливые профессионалы требуют со стороны компании постоянного внимания, поскольку они могут так же легко ее покинуть, как в свое время в нее пришли. По словам Руслана Ильясова, лояльность сотрудников зависит, прежде всего, от трех составляющих. Во-первых, это уважение сотрудника к своему начальнику как к профессионалу и личности. Во-вторых, удовольствие работать в коллективе, в котором тебя окружают профессионалы. И в-третьих, - это понимание целей своего труда и радость от их достижения, которую можно свести к утверждениям: я понимаю, что от меня требуют, я знаю, что могу это сделать, и, наконец, я горжусь тем, что я делаю. В этой связи существенную мотивирующую роль играет делегирование ценному сотруднику полномочий, расширение зоны его ответственности. "Профессионалу важно видеть процесс в целом, чувствовать, что на нем лежит ответственность за важный этап этого процесса, и получать удовольствие от достижения результата", - резюмирует Ильясов.

Не менее важна забота компании о росте сотрудников. Помимо обучения, сюда включены возможности карьерного продвижения, регулярная оценка персонала, от которой действительно зависит индивидуальный рост каждого сотрудника, и т.д.

Чтобы приобрести лояльного сотрудника, по словам Руслана Ильясова, важно обратить внимание на следующее: "Во-первых, необходимо работать с людьми, которые покидают компанию, следить за текучкой кадров. Зачастую люди "голосуют ногами", покидая неуютную или не устраивающую их компанию. Чтобы понять, какова причина ухода, стоит проводить "выходное интервью". Именно здесь могут обнаружиться такие причины ухода, как недостаточно высокая зарплата, неуютная атмосфера в компании, плохие отношения с руководителем. Зачастую люди приходят работать в компанию, ориентируясь на ее имидж, а увольняются от конкретного руководителя. Во-вторых, необходимо регулярно проводить анализ степени удовлетворенности своих сотрудников. По результатам этой работы необходимо разработать ответную стратегию, рассказать людям, что компания намеревается предпринять, и, конечно, выполнить свои обещания. Через год необходимо вновь провести замеры, и если уровень удовлетворенности повышается, а текучесть кадров падает - значит, компания идет по верному пути".

И вновь можно согласиться с Грегори Смитом, который пишет: "Первое, что привлекает, удерживает сотрудника и стимулирует его деловую активность, - это благоприятная и располагающая обстановка в компании. Создание позитивной рабочей обстановки очень выгодно и в финансовом плане. Многие работодатели и не подозревают, во что им обходится кадровая текучка. Компания, в которой она высока, обязательно окажется в условиях финансового кризиса".

В. Коновалова,

заместитель главного редактора

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 11, ноябрь 2007 г.