Дружелюбие, приветливость коллег и руководителей становятся нормой. Методики многоступенчатого опроса новых сотрудников (Ю. Тюлькина, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 12, декабрь 2007 г.)

Дружелюбие, приветливость коллег и руководителей становятся нормой.
Методики многоступенчатого опроса новых сотрудников

Уже никого не удивляет мысль о том, что заботиться о собственных сотрудниках выгодно. одной из главных задач менеджеров по персоналу в ориентированной на получение прибыли организации является обеспечение необходимого количества и качества работников, которые должны быть в нужное время и в нужном месте. Существенная составляющая этого - введение новых работников в организацию и коллектив.

Исследования проблемы адаптации работников в организации стали проводиться относительно недавно - не более 30-40 лет назад.

Для того чтобы определить необходимость мероприятий, способствующих облегчению адаптации сотрудников, и реально оценить пробелы, важно осознать потребность внесения изменений в уже имеющиеся механизмы введения работников. Для этой цели на предприятии может быть использована разработанная немецким ученым М.-Jl. Рейн*(1) методика многоступенчатого опроса новых сотрудников.

Структура и содержание методики

Методика оценки включает шесть этапов.

Первый этап

Определение целевой группы. Респондентами должны быть все новые сотрудники, принятые на работу в исследуемую организацию в течение установленного исследователями срока, а также их коллеги с целью выяснить, успели ли новые работники за этот период социализироваться и понять, какие нормы, ценности у членов данной рабочей группы, какие манеры поведения приняты в ней.

Второй этап

Определение вида и способа опроса.

Каждый новый сотрудник должен опрашиваться несколько раз: письменно - до поступления на работу, спустя месяц, через три месяца, а также устно - через 6-8 месяцев после первого рабочего дня.

Третий этап

Разработка анкеты. Для каждого из опросов составлены анкеты, оценивающие наиболее важные на момент заполнения стороны адаптации (экономическая, социальная, организационная, профессиональная адаптация). В соответствии с этим основными адресатами опросных листов должны стать:

- новые сотрудники перед вступлением в организацию: проводится оценка чувств, испытываемых респондентов в данный момент; оцениваются наличие у них информационного дефицита, ожидания от первого рабочего дня и первой недели трудовой деятельности; ожидаемый имидж фирмы;

- новые сотрудники спустя месяц после вступления в организацию: разочарования в ожиданиях от первого рабочего дня и первой недели трудовой деятельности, удовлетворенность трудовой деятельностью, чувство принадлежности к коллективу;

- новые сотрудники после трех месяцев трудовой деятельности в организации: ощущаемый имидж фирмы, разочарования от трудовой деятельности, удовлетворенность трудовой деятельностью, чувство принадлежности к коллективу, мысли об увольнении и причины последнего, вопросы, касающиеся корпоративной культуры организации, норм и ценностей коллектива, а также манер поведения, принятых в группе, в том числе причин и оснований карьерных продвижений внутри организации;

- коллеги новых работников спустя три месяца после их вступления: мысли об увольнении и причины последнего, вопросы, касающиеся корпоративной культуры организации, норм и ценностей коллектива, а также манер поведения, принятых в группе, в том числе причин и оснований карьерных продвижений внутри организации.

Четвертый этап

Определение способа связи с респондентом. Все анкеты направляются каждому новому сотруднику с пометкой "лично". Через неделю после первого опроса в телефонном разговоре с каждым респондентом выясняются некоторые моменты относительно удобства осуществления опроса и понятности содержимого анкеты. Спустя 6-8 месяцев после найма новых сотрудников в специально отведенном помещении проводится доверительное интервью.

Особенности данного этапа:

- всех сотрудников следует опрашивать лично самому исследователю;

- каждому опросному листу необходимо присвоить кодовый номер для последующей идентификации;

- к каждой анкете, отпечатанной зеленым цветом, с целью повышения ее привлекательности, прилагается сопроводительная бумага, которая содержит приветствие и подпись в рукописном виде;

- для презентабельности и удобства все письма должны направляться непосредственно респондентам со штампом "лично" и вложенными конвертами с обратным адресом;

- анкетные листы должны сопровождаться рукописными письмами, в первом из которых следует указать цель исследования и гарантировать конфиденциальность.

Пятый этап

Проведение опроса обозначенных респондентов.

Шестой этап

Анализ результатов:

6.1. Проверка влияния вспомогательных данных (половозрастных и других характеристик респондентов) на результаты опроса;

6.2. Оценка качества адаптационных механизмов в организации (согласно упомянутой методике, адаптация осуществляется в трех фазах):

6.2.1. В фазе подготовки (опрос сотрудника в течение первого месяца его работы);

6.2.2. В фазе ориентации (опрос в период трех месяцев работы новичка);

6.2.3. В фазе утверждения (собеседование, которое должно состояться после полугода трудовой деятельности в данной организации);

6.3. Формулирование выводов.

Особенности механизмов адаптации, выявленные при реализации методики

Наиболее значимые особенности механизмов адаптации, выявленные при реализации методики на предприятии Германии:

1) Информацию об организации и рабочем месте, которой владеют работники перед началом трудовой деятельности, новичок может получать из различных источников: статей и сюжетов СМИ, объявлении о найме, из собеседования, проводимого сотрудниками отдела службы персонала. Полнота ее может варьироваться в большую или меньшую сторону. Чем более человек осведомлен о будущей деятельности, тем более он подготовлен и тем меньше будут разочарования в фирме и негативных эмоции относительно нового рабочего места, если ожидания от него не оправдаются.

В анкету, предложенную Рейн новым работникам перед вступлением в организацию, было включено несколько элементов информации, которые должны быть им уже знакомы (рис. 1). Согласно ответам респондентов, 3/4 новых сотрудников перед началом работы не были в курсе того, есть ли в организации программы по введению новичков. Более трети из них еще не видели своего рабочего места и также не знали, со сколькими коллегами им предстоит работать. Кроме того, более 2/3 респондентов не имели представления, минимум, о четырех из семи упомянутых в анкете элементов информации. Исходя из этих результатов, большое число сотрудников, нанятых на работу в данную организацию, не обладают достаточной информацией о ней и своей будущей трудовой деятельности.

2) Вопросы об ожиданиях новых работников в первый рабочий день и неделю и, соответственно, о том, оправдались ли они (рис. 2 и 3): результатом оказались значительные амплитуды в ответах респондентов в первом и втором случаях.

Наиболее значимыми для опрошенных стали дружелюбие, приветливость, предупредительность коллег и руководителя, снисходительность и понимание к новичкам.

"Рис. 1. Информационный дефицит у новых сотрудников перед вступлением в организацию"

"Рис. 2. Ожидания от первого рабочего дня и разочарования в них"

Однако самым трудным или, по мнению руководства компании, самым незначительным для первого дня работы нового работника явились знакомство новых сотрудников с коллегами, оповещение сотрудников об их приходе и беседа руководителя с новенькими в момент их трудоустройства. Ожидания, которые имелись у них по прошествии первой недели трудовой деятельности, наименее оправдались относительно помощи коллег, бесед с руководителем на предмет порученных заданий, а также внимания коллег к пока еще невысокой компетентности в работе.

3) Балльная оценка, определяющая чувство сопричастности нового работника к коллективу после трех месяцев работы (где "1" - работник ощущает себя полностью своим в коллективе, в то время как "7" - абсолютно чужим). Большинство сотрудников немецкой фирмы (почти 90%) спустя 3 месяца чувствуют себя среди коллег достаточно комфортно (рис. 4).

4) Вопросы, выявляющие наличие у опрашиваемых мыслей об увольнении и их предполагаемые причины: об уходе из организации думают около 1/5 (17%) новичков и 2/5 (40%) их коллег. Основными причинами им видятся развитие карьеры (почти половина опрошенных) и содержание работы (около 40 %). Треть сотрудников выбрала вариант "размер заработной платы" (рис. 5).

Адаптация методики на российском предприятии

Основные результаты опроса, проведенного по методике Рейн в одном из филиалов российского предприятия, представлены ниже. Совокупность опрошенных - около 400 сотрудников, что составляет приблизительно 20% всего занятого персонала.

1) Перед приходом в организацию около 3/4 сотрудников не имели представления о существовании программы адаптации или ее отсутствии. Более 2/3 респондентов не в курсе того, какие социальные льготы и услуги предоставляются компанией. Примерно треть сотрудников, которые проработали от одного дня до года, не в курсе о более 4 элементах информации, спрашиваемой у них в анкете.

"Рис. 3. Новые сотрудники с ожиданиями, которые не оправдались в первую рабочую неделю, и разочарования в них"

"Рис. 4. Чувство принадлежности новых сотрудников, спустя три месяца после начала работы"

"Рис. 5. Вопрос: "По какой причине, по вашему мнению, люди ищут другое рабочее место и покидают организацию?"

2) Ожидания новых работников, в большинстве своем, оправдались. Однако особенность ответов на данную часть анкеты следующая (рис. 6): только часть респондентов указывают о наличии ожиданий. Это может свидетельствовать либо о пассивности и незаинтересованности в делах организации, либо о согласии при найме практически на любые условия. Совпадающие с ожиданиями новичков действия работников организации составляют в реальности не более 50% относительно многих элементов адаптационного механизма: имя нового сотрудника в ознакомительных списках, оповещение коллег о его приходе, экскурсия по предприятию и основным подразделениям. Все остальные элементы имели место в случаях, ненамного превышающих 50%.

3) Лишь 40% респондентов, проработавших не более года в филиале, не ощущают себя в новом коллективе чужими.

"Рис. 6. Ожидания от начала работы и разочарования, оттого что они не оправдались"

Треть же из них нельзя считать социализированной и адаптированной к коллективу так как они не чувствуют себя в нем своими.

В организации-респонденте собираются покинуть свое рабочее место в скором времени почти 30% работников со стажем не более года в данном хозяйствующем субъекте и около 40% - их коллег. По мнению большинства опрошенных, основной причиной увольнений и перехода на другое место работы является (рис. 7) размер заработной платы. На втором и третьем - плохие условия труда и тяжелая работа - так считает, в среднем, половина респондентов. В целом, ответы на данный вопрос близки как у новичков, так и их коллег.

Возможная корректировка методики

1) Все анкеты могут быть соединены в одну для всего персонала филиала. Причины в том, что:

многие российские компании закрыты для внешнего обследования,

в связи с чем однократное анкетирование увеличивает вероятность согласия руководства на его проведение;

прослеживается страх персонала показать негатив по отношению к предприятию и разоблачиться этим перед руководством;

отмечается пассивность сотрудников, не желающих затруднять себя данным занятием в свободное от работы время.

2) Для повышения уровня открытости сотрудников личный контакт исследователя с опрашиваемыми должен быть только на стадии передачи им анкеты. Это позволит им не сомневаться в анонимности результатов опроса.

3) В связи с существованием вероятности проблем в адаптации нового сотрудника со стороны уже сложившегося коллектива по отношению к нему разумно добавить блок вопросов, на которые должны отвечать только сотрудники со стажем, определяющие их отношение к его появлению в группе.

"Рис. 7. Вопрос: "Как вы думаете, какие причины, прежде всего, побуждают людей искать новую работу?"

Ю. Тюлькина,

менеджер фармацевтической компании,

Воронеж

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 12, декабрь 2007 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Rehn, Marie-Luisedie Eingliederung neuer Mitarbeiter. Eine Laengs schnitt studie zur Anpassung an Normen und Werte der Arbeitsgruppe ("Введение новых сотрудников. Эскиз продольного разреза относительно приведения в соответствие норм и ценностей рабочей группы") / Reihe Personalforschung, Band 5. Rainer Hampp Verlag Muenchen und Mering, 1990.