Повышение эффективности системы мотивации персонала (В. Гагарский, "Финансовая газета. Региональный выпуск", N 9, февраль 2008 г.)

Повышение эффективности системы мотивации персонала

Как известно, успех деятельности любой компании зависит во многом от ее персонала: от его квалификации, исполнительской дисциплины, точности и качества выполнения поставленных задач. Чтобы побудить сотрудников к достижению стоящих перед компанией целей, следует применять систему мотивации. Рассмотрим наиболее критичный с экономической точки зрения аспект этой системы - материальное стимулирование.

Каким требованиям должна удовлетворять система материального стимулирования (СМС) персонала, для того чтобы быть эффективной? Прежде всего СМС должна побуждать сотрудников компании на достижение конкретных ее целей деятельности, т.е. стимулировать эффективную работу каждого сотрудника. Она также должна обеспечивать привлечение на работу в компанию высококвалифицированных сотрудников, а также удерживать их от ухода из нее.

Разумеется, что СМС должна быть эффективной с экономической точки зрения, т.е. должно соблюдаться известное соотношение между затратами на реализацию материального стимулирования (по сути, расходы на персонал). Это основные требования, которым должна удовлетворять СМС.

Однако, для того чтобы СМС была легко внедряема, она должна быть проста для понимания и прозрачна как для сотрудников, так и для высшего руководства компании. Чтобы СМС воспринималась и работодателем, и работниками как справедливая, необходимо особое внимание уделить показателям эффективности деятельности персонала.

Во-первых, показатели должны быть объективными или, если это невозможно, их субъективность должна быть снижена до минимума. Субъективность показателей приведет лишь к возмущению персонала, а этого допускать нежелательно.

Во-вторых, показатели должны иметь точное количественное либо качественное измерение. С количественными показателями все просто: есть алгоритм расчета, есть исходные данные и результирующее значение, с качественными - несколько сложнее. Так, напрямую измерить удовлетворенность клиентов или качество услуг затруднительно. Для оценки таких показателей вводят специальные шкалы, причем каждый из уровней шкалы должен быть заранее формализован. В некоторых случаях шкалы имеют лишь два значения ("да" - "нет"), например для показателя "Наличие фактов производственного травматизма".

В-третьих, показатели должны быть достаточно простыми и понятными, т.е. иметь точный физический или экономический смысл, который будет адекватно воспринят персоналом. Следовательно, по возможности нужно избегать сложных методик расчета тех или иных показателей, что может сделать расчеты более трудоемкими.

В-четвертых, и это самое важное, показатели должны отражать результаты деятельности подразделения, на которые сотрудники могут реально повлиять. В противном случае у персонала может появиться ощущение, что их вознаграждают либо лишают премии "ни за что". В любом варианте такая ситуация опасна для бизнеса.

Теперь рассмотрим целевые значения показателей, используемые для системы материального стимулирования персонала. Какими они должны быть?

Целевые значения, с одной стороны, должны быть достижимыми, а с другой - достаточно высокими, чтобы действительно стимулировать сотрудников достигать необходимых компании результатов. К сожалению, часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда премии выплачиваются "по умолчанию", поскольку планка показателей слишком низкая. О каком же стимулировании может идти речь в таких случаях?

Если говорить о СМС, сложившейся в электросетевых компаниях, то следует отметить, что в последнее время она претерпевает существенные изменения. Постепенно, в ходе реформирования отрасли, происходит переход от "уравнительной" системы оплаты труда к дифференцированной и действительно стимулирующей работников на достижение целей.

В распределительных сетевых компаниях (РСК) структура оплаты труда примерно одинакова для всех категорий персонала. Выплаты персоналу включают: должностной оклад (тарифная ставка); регулярные выплаты по итогам работы за период; единовременные премии; выплаты компенсационного характера, обусловленные Трудовым кодексом Российской Федерации; доплаты и надбавки; льготы и компенсации, обусловленные коллективным договором компании. При этом в структуре фактических выплат персоналу преобладают оплата по окладу (тарифу) и регулярные премии, в сумме они составляют от 60 до 80% всех выплат. Нельзя утверждать, что такая система материального стимулирования абсолютно неэффективна. Есть определенные положительные моменты. В частности, за счет соотношения между постоянными и переменными видами выплат (3/2) можно, что называется, "наказать рублем" нерадивых сотрудников. Однако недостатков у такой системы больше:

используемые показатели премирования определены только для компании в целом и не декомпозируются на конкретные структурные подразделения и должностных лиц. Таким образом, невозможно оценить вклад отдельного подразделения или сотрудника в результаты деятельности компании в целом;

у отдельных показателей премирования подразделений и должностных лиц отсутствуют четкие критерии их оценки;

существующая во многих РСК система показателей к премированию не стимулирует персонал к выполнению стратегических целей, а премия представляет собой, по сути, стабильную доплату.

Чтобы усовершенствовать систему материального стимулирования, прежде всего следует существенно пересмотреть как структуру выплат персоналу, так и систему ключевых показателей.

Состав выплат персоналу лучше выстроить следующим образом:

должностной оклад;

персональная надбавка;

премия по результатам работы компании;

премия по результатам работы подразделения;

премия за личные результаты работы;

единовременная (проектная) премия.

Должностной оклад должен устанавливаться на основе ценности рабочего места для компании, которую следует определять на основе ценности самой должности, а не конкретного сотрудника, занимающего ее. Персональная надбавка, как правило, устанавливается для сотрудников, обладающих более высокой квалификацией, чем требуется для выполнения возложенных на них обязанностей, либо имеющих увеличенную нагрузку.

Существенную роль в системе материального стимулирования играет регулярное премиальное вознаграждение, выплачиваемое за результаты деятельности. Причем премия выплачивается сотруднику за выполнение трех групп показателей, характеризующих эффективность деятельности компании в целом, работы подразделения и работы сотрудника.

Принципиальным моментом является то, что показатели, на основе которых рассчитывается премия, были объективными и не зависели, например, от субъективного мнения руководства. В таблице приведены некоторые примеры показателей эффективности.

Показатель	Уровень показателя	Период действия
Валовая прибыль	Распределительная сетевая компания	Год, квартал
Выполнение графика строительства и ввода объектов капитального строительства в эксплу- атацию	Отдел капитального строительства	Квартал
Выполнение оперативных поручений руководства	Сотрудник	Месяц

Последовательность действий при изменении СМС в компании может быть такой:

диагностика текущего состояния СМ, выявление соответствия целей компании, требований к персоналу и существующей СМС;

установление сфер ответственности подразделений и должностных лиц, их влияние на достижение целей компании в целом;

формирование принципов построения системы материального вознаграждения в компании;

определение ключевых показателей эффективности для компании, подразделений и должностных лиц;

построение математической модели расчета премий персоналу на основе ключевых показателей эффективности деятельности;

апробация и внедрение системы премирования.

Изменение системы материального стимулирования - трудоемкий и длительный процесс, оказывающий значительное воздействие на персонал. Не всегда оно воспринимается с энтузиазмом, но если СМС разработана качественно и учитывает специфику конкретной компании, то эффект от ее внедрения будет положительным.

В. Гагарский,

руководитель направления "Регламентация и оптимизация

систем управления" "Невской консалтинговой компании"

"Финансовая газета. Региональный выпуск", N 9, февраль 2008 г.