Обучаем всех (М. Павлова, "Кадровый менеджмент", N 1-2, январь-февраль 2008 г.)

Обучаем всех

Опыт компании "Бейкер Тилли Русаудит"

Сегодня, когда на рынке труда царит настоящий кадровый голод, компании особенно заинтересованы в развитии собственного персонала и увеличении кадрового потенциала. Инвестиции в персонал, создание условий для профессионального роста сотрудников дают высокую отдачу.

Компания "Бейкер Тилли Русаудит" в последние два года очень активно растет и развивается. Мы ориентированы на долгосрочное сотрудничество как с клиентами, так и с персоналом.

Развитие сотрудников - ключевой элемент кадровой политики

Организация корпоративного обучения - сложный комплексный и непрерывный процесс. Чтобы инвестиции в персонал не превратились просто в затраты, необходимо выяснить, кого следует обучать и чему. Иначе говоря, нужно определить, каковы цели, формат и ожидаемые результаты обучения, каков контингент обучаемых, составить программу и график занятий, а также провести оценку результатов образовательных мероприятий.

Прежде чем спланировать обучение сотрудников, необходимо предварительно их аттестовать. Аттестация в нашей компании проводится ежегодно. Мы используем методику 360 градусов. Это дает возможность работникам понять, какие требования предъявляет к ним компания, насколько они соответствуют этим требованиям и насколько оценка окружающих соответствует их самооценке. Проектная аттестация дает возможность выявить, каких профессиональных навыков недостает сотрудникам.

В соответствии с полученными результатами составляются и согласуются с сотрудниками планы индивидуального развития как на ближайшее время, так и на долгосрочный период. В частности, определяется, в каком формате будет происходить обучение, будут ли это внешние или корпоративные тренинги, семинары и т.д.

Каждой категории работников - своя образовательная программа

У всех наших сотрудников есть индивидуальные планы развития карьеры, участия в различных проектах. На их основе и создаются программы как индивидуального, так и корпоративного обучения.

Мы применяем все возможные форматы обучения. Например, за прошедший 2007 год было организовано 38 внешних обучающих мероприятий, в которых участвовали больше половины всех сотрудников компании.

Топ-менеджеры нашей компании ежегодно проходят обучение, позволяющее развивать компетенции, необходимые управленцам, будь то лидерские качества, делегирование, эффективное проведение совещаний или принятие решений. Менеджеры среднего уровня посещают тренинги по управлению персоналом.

За прошедший год 25 специалистов профессиональных департаментов получили сертификаты ДипИФР.

Наша компания является членом восьмой по величине международной аудиторской сети Baker Tilly International, объединяющей 128 компаний из 85 стран мира. В связи с этим мы имеем широкие возможности по обучению и обмену опытом с нашими западными коллегами, многие сотрудники повышают квалификацию, проходя стажировку за рубежом.

При подготовке программ обучения мы обязательно учитываем специфику деятельности нашей компании. Например, при проведении тренингов по переговорам мы включаем в кейсы ситуации из практики общения с нашими клиентами, пытаемся найти решение задач, возникающих в процессе бизнес-деятельности, проанализировать сложные моменты работы.

Как оценить результат

Любое образовательное мероприятие должно приносить компании ощутимые дивиденды. Чтобы определить, так это или не так, необходимы надежные инструменты, позволяющие оценить эффективность обучения. Мы разработали специальные тесты, опросники, анкеты обратной связи, которые помогают понять, что изменилось в поведении, работе сотрудников после пройденного образовательного курса.

Чего следует ждать от учебных мероприятий, проводимых в компании? Прежде всего улучшения качества работы, укрепления корпоративной культуры, коммуникативных связей между сотрудниками, формирования способности эффективно работать в команде. Эти показатели можно назвать качественными. Но, кроме того, существуют и финансовые показатели эффективности обучения. Это, во-первых, соотношение расходов на обучение и доходов, полученных в результате, во-вторых, соотношение расходов и ФОТ, в-третьих, ROI (доход от программы - затраты на программу) / затраты на программу х 100%). Мы обязательно фиксируем количество обученных сотрудников, в частности, относительно предшествующих периодов, то есть следим за динамикой образовательных процессов в компании.

Анкетирование участников учебных программ дает возможность определить, какова степень их удовлетворенности обучением. Руководители подразделений оценивают, как меняется поведение работников после обучения, каковы их бизнес-результаты. Например, анализируется сумма, на которую сотрудники, ответственные за переговоры с клиентами и прошедшие курс совершенствования навыков ведения переговоров, заключают договоры.

Сложные моменты

Чтобы обучение было эффективным, цели сотрудника должны совпадать с целями компании, он должен испытывать потребность учиться и развиваться. Однако подчас работники с неохотой соглашаются на обучение, относятся к нему не как к жизненной необходимости, а как к прихоти руководства. Свое нежелание они мотивируют высокой загруженностью на проектах. С такими работниками мы проводим беседы, которые позволяют выявить действительные причины отказа, а также разъяснить цели компании и преимущества обучения.

Камнем преткновения может стать и вопрос об оплате обучения. Некоторые сотрудники полагают, что компания обязана полностью оплачивать образовательные модули. С нашей точки зрения, это неверно. В получении образования должны быть заинтересованы обе стороны. Любое обучение повышает рыночную стоимость сотрудников. Нередки случаи, когда сотрудники, получив определенные знания и соответствующие дипломы, покидают компанию. Знания остаются с сотрудником, а компания, потратившая ресурсы, остается ни с чем. Более того, часто сотрудники, понимая, что обучение для них ничего не стоит, не относятся к нему достаточно серьезно. Поэтому, решая проблему оплаты, необходимо идти на компромисс. Обучение - далеко не дешевое удовольствие. Например, курс МВА, в зависимости от школы, стоит не меньше десятка тысяч долларов США, а в зарубежных образовательных центрах еще дороже. Поэтому разумный выход - финансовое участие обеих сторон.

Достижения и перспективы

За последние два года наиболее удачным образовательным проектом можно считать проект, направленный на получение Дипломов АССА по Международной Финансовой отчетности на русском языке. Мы разработали долгосрочную программу обучения, согласно которой к 2009 году все сотрудники наших департаментов аудита пройдут обучение и получат Дипломы АССА.

Мы с особой тщательностью подошли к выбору провайдера. Нашей целью было найти компанию, которая обеспечила бы качественную подготовку к экзамену и возможность предоставить дополнительный сервис. Выбирая провайдера, мы ориентировались на его успешный опыт, т.е. анализировали информацию, которую предоставляли компании о процентном соотношении слушателей, успешно сдающих экзамен с первого раза. Нам важна была методология обучения. Мы учитывали тот сервис, который предлагали компании. В частности, возможность повторного посещения занятий и бесплатной пересдачи экзамена в случае, если слушатель не набрал на экзамене необходимое количество баллов, но при этом успешно сдал пробный экзамен. Мы учитывали отзывы и рекомендации коллег, уже прошедших обучение в том или ином центре обучения.

Заметим, что обучение МСФО в корпоративном формате наиболее эффективно. Единые методики подготовки позволят нашим сотрудникам говорить на одном языке и придерживаться общего подхода в практической деятельности.

В качестве еще одного удачного проекта могу назвать проект обучения топ-менеджеров компании управлению в стиле "коуч". Руководители учатся управлять персоналом наиболее эффективно, в частности развивать его в ходе повседневного общения. Этот проект принес ощутимую отдачу, поэтому мы намерены направить на курс коучей в следующем году менеджеров среднего звена. Это, в свою очередь, также будет способствовать развитию персонала компании.

М. Павлова,

заместитель генерального директора "Бейкер Тилли Русаудит"

Наталья Журавлева,

руководитель "Билайн университета"

В последнее время можно частенько слышать сетования рекрутеров, как сложно найти профессионального кандидата на управленческие позиции, имея в виду позиции менеджеров среднего звена. Для поиска руководителей рассматривают два источника кандидатов. Первый источник - собственная компания: в любой организации есть лояльные работники, желающие расти и развиваться как руководители. Второй источник - это рынок труда, где всегда есть соискатели, заинтересованные в смене работы.

К сожалению, как внутренний, так и внешний подбор кандидата изначально не идеален. Руководителю, выросшему в своей компании, для успешного освоения новой роли не хватает управленческих навыков - ведь в менеджмент среднего звена приходят именно из специалистов. Руководитель, пришедший извне, - носитель другой управленческой культуры, и даже при наличии опыта руководства ему потребуется время на адаптацию в новых условиях. Кроме того, переход в другую компанию - это изучение с нуля всех процессов, процедур, информационных систем и т.п. А если учесть, что на подбор внешних специалистов уходит много средств и времени, тем более важно, чтобы эти затраченные ресурсы оправдали себя.

Вводный курс для нового сотрудника сейчас, к счастью, стал уже традицией во многих российских компаниях. Однако новый руководитель зачастую остается без поддержки в самое сложное время своей работы - в первом полугодии. А ведь именно средний менеджмент координирует работу сотрудников таким образом, чтобы затраченные усилия давали нужные результаты. В этих целях в начале 2007 года "Билайн университет" принял решение создать адаптационную программу для руководителей - "Новый менеджер". В первые четыре месяца работы каждый руководитель-новичок получает приглашение для участия в этой программе, будь то бывший специалист или опытный менеджер из другой компании. Начинается все с однодневного семинара, на котором участники знакомятся с инструментами в области работы с персоналом, бизнес-процессами компании, информационными ресурсами и административными процедурами, общим подходом компании к управлению.

После полутора месяцев самостоятельного обучения и группового выполнения заданий участники предъявляют результаты своего труда и направляются на следующий модуль - двухдневный тренинг по базовым управленческим навыкам.

"Кадровый менеджмент", N 1-2, январь-февраль 2008 г.