Заклинатели погоды (М. Сухорукова, "Кадровый менеджмент", N 1-2, январь-февраль 2008 г.)

Заклинатели погоды

Посттренинговая работа в компании

Как вернуть в коллектив благоприятный климат, восстановить атмосферу доброжелательности и взаимопонимания?

Представьте себе, что вы каждый день приходите на работу в большой коллектив, в успешную компанию. И все вроде бы идет как надо - отдел продаж продает, снабжение закупает, логистика возит, клиенты каждый день умеренно ругаются, но, тем не менее, продлевают контракты, руководство ведет себя прилично, не особо отравляя жизнь своим менеджерам. В то же время у вас нет ощущения, что в компании все гладко. Вот, к примеру, отдел продаж, через стенку от него - отдел поставок, но стена между отделами оказывается толще, выше и длиннее Великой китайской. А в большом зале, где расположились отдел логистики и группа по работе с претензиями, вообще нельзя свободно передвигаться - такое ощущение, что полы заминированы, воздух гудит от напряжения и негативных эмоций. Бухгалтерия обросла сплетнями, а маркетинг постоянно болтается в курилке и критикует всех подряд. Короче, климат в компании никуда не годный, фирма похожа на Европу во времена Средневековья, разбитую на феодальные княжества, где в каждом уделе сидит свой "предводитель" и люди живут по своим законам. Вам знакома такая ситуация? Ужасно, не правда ли?

Опыт мне подсказывает

По моему опыту, с этим прекрасно справляется система командных тренингов, которые можно проводить собственными силами. Моя система, которую я создавала в компании для достижения благоприятного психологического климата, называется "нулевой отсчет". "Нулевой" по многим причинам - было ноль опыта, ноль денег в бюджете и ноль поддержки со стороны руководства. Плюс ноль желания самого коллектива что-то изменять и еще даже больше (или меньше?), чем ноль, понимания, что так дальше работать нельзя. Согласитесь, что это не самые благоприятные условия для любого начинания. Тем не менее вот каким образом я создавала благоприятный климат в своей компании.

Во-первых, было очень страшно начинать. И страх этот необходимо преодолеть, потому что иначе не получится учить людей и вести их за собой. Я начала с того, что прочитала в Интернете все, что касалось тренингов по командообразованию и улучшению психологического климата в коллективе. Не так уж много я там нашла полезной информации. Поискала книги, что-то купила, но практической информации было немного. Но постепенно стала приходить уверенность, что я смогу сама проводить эти тренинги, а с ней улетучивались страх и сомнения. Итак, внутренняя подготовка тренера - это важный этап, можно сказать, почти половина успеха всего мероприятия.

Необходимо разработать хотя бы 3-4 занятия вперед. Причем я прописывала все детально: задача тренинга, его название, время на задание, сколько будет команд, что я скажу в начале, в середине, в заключение. По какой системе и кто будет оценивать работу команд. Я сама прошла все задания, проверила время, чтобы установки были реальными.

Важно определить оптимальное время для проведения занятия - оно не должно отрывать людей от важных производственных дел, иначе пользы от такой учебы не будет. Если ваше руководство будет настаивать на проведении тренингов после работы - лучше сразу откажитесь от этой затеи. Оставлять коллектив после работы для проведения тренинга по командообразованию - значит подчеркнуть незначительную важность этого события. Если руководители волнуются, что отсутствие людей может привести к потере клиентов или срыву производственного задания, постарайтесь организовать работу таким образом, чтобы в отделе остались дежурные, или набирайте команды из разных отделов по нескольку человек, чтобы это не сказалось на работоспособности структуры. К тому же тренинги во время работы не должны длиться дольше полутора-двух часов.

Не забудьте установить периодичность занятий. Чаще, чем 1 раз в 3-4 недели я не советую их проводить: во-первых, людям надо дать время обсудить эти события, во-вторых, надо объявить и вывесить на обозрение результаты и отчет о мероприятии. В-третьих, людям просто нужна передышка и время на ориентацию на новые ценности. Реже чем 1 раз в месяц устраивать тренинги тоже не рекомендую, за 4 недели персонал забудет это событие, наработанные навыки ослабнут, эффект команды "размоется".

Будете ли вы ставить в известность свое высшее начальство - решите сами. В любом случае будьте готовы к запрету с их стороны. Такое встречается, и довольно часто. Не удивляйтесь - это устойчивый миф, что руководители спят и видят, чтобы с их персоналом проводили коллективные тренинги, на самом деле многие не только их не хотят, но даже считают, что это может повредить компании.

Чтобы у вас не было соблазна отступить - сделайте письменное объявление о начале тренингов, сообщите даты и время первых 2-3 занятий, тогда уже все мосты будут сожжены, хочешь или нет, а начинать придется!

Перед объявлением советую провести предварительную работу в коллективе - найти единомышленников из числа будущих участников занятий. Лучше всего их искать в среде среднего менеджмента. Эти сотрудники обладают определенным авторитетом среди работников, их служебное положение не сильно отличается от рядовых сотрудников по сравнению с высшим менеджментом. Люди не будут их стесняться, охотно пойдут за ними на занятие, будут работать в их присутствии и чувствовать, вместе с тем, себя свободно. Постарайтесь "навербовать" как можно больше сторонников, именно они поддержат вас на первых занятиях, выйдут выступать, первыми начнут вырабатывать идеи на занятии.

Еще один совет. После объявления о начале занятий проведите экспресс-опрос в коллективе. В Интернете можно найти анкеты для определения психологического климата в коллективе - не пожалеете потом. Через 9 месяцев после начала занятий я повторила опрос, и результат был лучше в 5 раз! Разве это не доказательство успеха?

Перед занятием отпечатайте необходимое количество раздаточных материалов. Подготовьте помещение, отключите телефон в комнате, вам никто не должен мешать. Приготовьте все необходимое или сообщите людям, что они должны с собой принести: ручки, бумагу, клей и т.п.

По моему опыту, на занятии не должно быть больше 20-25 человек, всего участвуют 3 команды. Две - мало, не с чем сравнивать результаты, а четыре - не успеете прослушать все презентации. Таким образом, в каждой команде будет примерно 6-8 человек.

Вот, наконец, приглашенные пришли, расселись группами, приготовились слушать. Важно начать занятие вовремя! Итак, ваше время пошло. Вы объявляете цель занятия, это раз. Два - командуете аудитории рассчитаться на один-два-три. Вот и начались сюрпризы. "Феодальные государства" развалились и создались 3 команды, где некоторые даже не очень хорошо знают имена друг друга. Три - вы командуете группам разойтись в стороны (здесь у каждой компании свои возможности, но мы всегда проводили занятия в одном большом зале для совещаний, и никакого неудобства при этом не было, в пылу занятий команды даже не слышали, что говорят и придумывают другие). Четыре - вы раздали всем задания. Все четко по графику. Пять - командуете старт.

И тут наступает сюрприз для вас. Все сидят и тупо глядят на листы с заданиями и не знают, как начинать. Важно помнить, что вы, как модератор, не участвуете в соревновании, а только выступаете в роли консультанта. Подойдите к самой беспомощной на ваш взгляд команде, начните разговор, подтяните к обсуждению самых активных, потом - к другой команде, к третьей. Все надо делать быстро, энергично, создавая атмосферу соревнования и дружелюбия.

Не забудьте сфотографировать своих коллег, поверьте, иногда фотоотчет бывает мощным стимулом для участия в тренинге в следующий раз!

Предупреждайте участников тренинга о времени, оставшемся на выполнение задания. Заканчивайте вовремя.

Теперь презентации. Обычно выступать выходят самые активные и креативные сотрудники, опыта у них, может, и мало, но храбрости хватает. Строго соблюдайте регламент выступления. Команда может помогать, подсказывать, лишь бы был результат!

Оценивайте выступления по установленной заранее шкале баллов.

Теперь ваше выступление. Готовьтесь к нему заранее. Подведите итог - что было сделано удачно, что не получилось сразу, попросите определить команды, кто победил в соревновании. Поаплодируйте победителям (подарите грамоты, призы, "бродячее" знамя или другой переходящий приз - это зависит от возможностей компании и вашей фантазии). Поблагодарите обязательно всех участников тренинга. Выводы, которые вы сделаете в своем выступлении, - один из ключевых моментов мероприятия. Хорошо, если аудитория будет сама их подсказывать вам. Постарайтесь превратить заключительный этап не в монолог, а в диалог, втяните участников в процесс формулирования выводов и подведения результатов тренинга, тогда вы точно будете знать, что заключение о тренинге не было субъективным.

Сделайте отчет после тренинга, распечатайте его или разошлите по электронной почте, повесьте на обозрение результаты, фотографии, материалы с тренинга (рисунки, стихи, документы и пр.), пусть все это повисит до следующего занятия. За время работы у меня скопился огромный архив. Поверьте, здесь есть чем гордиться.

А теперь начинайте готовиться к новому тренингу. Тему вам подскажет сама работа. В моей методике было строгое правило - тему следующего тренинга знала только я. В этом случае у всех были одинаковые стартовые условия, элемент "тайны" создавал некую интригу и подогревал интерес к будущему мероприятию.

По мотивам и без них

Даже если первый опыт был не совсем удачным, ни в коем случае не прекращайте проводить тренинги. Это демотивирует людей и подрывает ваш авторитет в компании. Все получится, главное - не давать сложных заданий вначале, люди должны привыкнуть работать в таком формате. Со временем задания можно усложнять. Вы не поверите, у нас был такой эксперимент уже через 8-10 занятий, когда мы считали себя достаточно опытными "студентами" - одной команде дали задание придумать 10 способов продажи нашей основной услуги, второй команде - 20 способов, а третьей - 30! И все справились в одно время. А тренинг убедительно доказал, что многое зависит от поставленной цели. Вообще все игровые тренинги показывают на самом деле людям очень важные вещи, которые в повседневной работе не всегда видны. По разным причинам - иногда сроки выполнения длинны, иногда стратегия не доведена до людей, нет ясного видения и пр., и пр. А тут за полтора-два часа и задачу поставили, и выполнили, и отчитались, и сравнили результаты. Причем все были в равных стартовых условиях. Вот вам и игры!

Хоть на Луну!

Что касается первых заданий, то они были простыми. Мы строили башни из черновиков. Все три были абсолютно разными, одна развалилась, не дождавшись фотографии, вторая колыхалась от малейшего движения воздуха, а третья была высокой и красивой, устойчивой и поразительно простой конструкции. Мы делали из конструктора Лего роботов. Сначала их строили за 15 минут, потом за 5, потом за минуту, а победители собрали своего в конце концов за 40 секунд! (Дома я в одиночку потратила часа два на сборку). "Летали" на Луну, "перестраивали" компанию в подводную лодку, комбинат по производству кильки в томате и артель по сушке грибов. Мы "участвовали" в международных конкурсах, "спасали" группу наших сотрудников в горах, тундре, джунглях, "жили" на необитаемом острове и т.д. Помимо игровых ситуаций, мы обсуждали, как построить дружный коллектив, почему важен благоприятный психологический климат в компании.

Кроме выдуманных, мы разыгрывали реальные ситуации из нашей рабочей жизни. Например, отдел продаж напрямую зависел от отдела поставок. "Поставки" часто отказывали в просьбах "продажникам" под различными благовидными и не очень предлогами. Хотя истинная причина была в отсутствии заинтересованности в конечном результате, а иногда и банальное желание досадить надоедливым продавцам - "надо лучше планировать свою работу, много вас тут всех ходит". Изучив проблему, я провела занятие с двумя отделами, на котором команды, сформированные по принципу один-два-три, по очереди играли роль продавцов и снабженцев и, согласно заданию, должны были на любые, даже самые простые просьбы всегда отвечать "нет". И объяснять отказ. А продавцы в ответ должны были честно комментировать свои чувства и эмоции, которые они испытывали при отказе. А потом, наоборот, отказывать было нельзя, а просьбы придумывали самые нелепые и нереальные. Было смешно и очень поучительно. Я с уверенностью могу сказать, что это занятие принесло колоссальную пользу для обоих отделов.

Скука - главный враг

Иногда занятия носили провокационный характер. Например, задание "Я работаю в плохой компании" - "Я работаю в хорошей компании". Или "Скука - главный враг современной компании". Или задание "Строим идеальный офис" - даже представить нельзя, сколько интересных идей высказывают люди во время занятий! Только собирай и применяй на практике!

Могу добавить, что задания в основном я придумывала сама, это несложно на самом деле. Особенно, когда видишь энтузиазм людей и результаты своей работы. Постарайтесь разработать систему измерений и оценки перемен, происходящих в коллективе. Проводить их не следует слишком часто - раз в полгода примерно. Идеально, когда тренинги сопровождаются дополнительной мотивационной системой - социальными пакетами, поощрениями, корпоративными мероприятиями и пр. Здесь все зависит от возможностей компании. Отдельно хочу подчеркнуть, что подобные тренинги помогают новичкам адаптироваться в коллективе. Обязательно приглашайте новых сотрудников на занятие и бросайте его в самую гущу - он быстро перезнакомится с командой, послушает и посмотрит на "противников", проникнется атмосферой творчества и командного духа. Лучшего способа и не придумать! А ваши кадровые сотрудники будут изо всех сил стараться показать новеньким "класс", что, несомненно, положительно скажется на уровне занятий.

Скептикам здесь не место

Еще одна проблема - в каждом коллективе есть скептики. Обычно такие люди не желают участвовать в занятиях, а будучи вынужденные приходить - сидят тихо, а иногда демонстративно саботируют мероприятия. Мой опыт подсказывает, что пренебрегать возможностью расшевелить этих скептиков нельзя. Отказ участвовать в тренинге не принимается - он проходит в рабочее время, будьте любезны прийти. Многие в процессе работы над заданием забывают, что собирались дуться на весь мир, и подключаются к работе. Некоторые начинают сотрудничать с командой из опасения "оргвыводов". Я считаю, что это тоже приемлемо. Конечно, есть закоренелые "саботажники". Таких немного, и с каждым занятием становится меньше и меньше.

Вот и создалась в компании новая традиция - игровое обучение. А вы постепенно стали опытным тренером. Разработали собственную методику, собрали солидный архив материалов. Психологический климат в коллективе, благодаря вашим усилиям, значительно улучшился, так что зря говорят, что погодой нельзя управлять. Китайская стена в офисе развалилась, и чтобы увидеть ее, теперь надо купить билет и лететь далеко-далеко на восток!

М. Сухорукова,

начальник отдела работы с персоналом регионов "Пробизнесбанка"

"Кадровый менеджмент", N 1-2, январь-февраль 2008 г.