"Тайм-диагностика для руководителя" (интервью с Г. Архангельским, генеральным директором консалтинговой компании "Организация времени") (И. Смирнова, "Кадровый менеджмент", N 1-2, январь-февраль 2008 г.)

"Тайм-диагностика для руководителя" (интервью с Г. Архангельским,
генеральным директором консалтинговой компании "Организация времени")

От личной эффективности к развитию фирмы

Глеб Архангельский считает тайм-менеджмент самым перспективным направлением среди HR-технологий. Почему? Об этом он рассказывает в интервью главному редактору журнала "Кадровый менеджмент" Ирине Смирновой.

Глеб, что такое тайм-менеджмент?

По большому счету, "управление временем" - это условность, время существует независимо от нас при любых обстоятельствах. Поэтому тайм-менеджмент - это, скорее, управление собой во временном измерении, реорганизация собственного мышления, без которой никакие приемы и технологии не могут быть эффективны, не могут обеспечить постоянного развития. Тайм-менеджмент - это не просто тренинг, как многие привыкли считать. Это комплексная система, она включает диагностику, разработку и внедрение общей концепции и отдельных приемов, обучение, аттестацию, оценку. Именно поэтому то, чем мы занимаемся, называется не проведением тренингов, а консалтингом в области тайм-менеджмента. Мы не учим тому, как укладываться в сроки или не опаздывать на совещания, мы помогаем правильно распределять ресурсы, в том числе такой невосполнимый, как время, грамотно управлять собой и своей деятельностью.

Как тайм-менеджмент как система устроен?

Технологическую базу корпоративного тайм-менеджмента составляет MS Outlook - распространенный электронный планировщик. Как это ни удивительно, но во многих компаниях им пользуются только как электронной почтой, пренебрегая широкими возможностями органайзера. А ведь с помощью MS Outlook можно не только отсылать и получать письма и назначать встречи (как это делают чуть более продвинутые пользователи), но ставить и решать задачи. Разбивать их на категории, помечать разным цветом, рассылать напоминания и прочее.

С другой стороны, это собственно тренинги и последующая аттестация. Мы называем это тайм-диагностикой. Сотрудник, точнее, именно его навык управления временем, аттестуется по методике "270 градусов", составляется индивидуальный профиль, формируется личный план повышения эффективности. Через три месяца проводится повторная аттестация, результаты которой оцениваются в соответствии с корпоративными стандартами в области тайм-менеджмента.

Разработка и внедрение корпоративных правил - это самая важная часть тайм-менеджмента как системы. Это то, что позволяет системе заработать самостоятельно. Внедрение происходит по-разному, в зависимости от стиля руководства и особенностей корпоративной культуры. Правила уважения времени могут быть своего рода игрой, а могут быть очень жестко закреплены, вплоть до штрафных санкций за нарушения.

Тайм-менеджмент - это сугубо западная технология?

Это заблуждение. От западной, капиталистической идеологии в тайм-менеджменте только одно: идея индивидуальной ответственности и собственной инициативы. О человеке никто не заботится и ничего за него не решает. Он сам ставит цели и сам их достигает, выбирая путь и средства.

Считается, что русский человек стихиен по природе, и жизнь его не поддается планированию и структуризации. Этот стереотип не может служить оправданием собственной безалаберности, неорганизованности и лени. Тайм-менеджмент применим к любому темпераменту, жизненной стратегии и деловой практике. Это лабильная система, в ней нет жестких правил, которые требуется усвоить. Важны не правила, а результат, и он может достигаться любыми средствами.

Возвращаясь к вашему вопросу о национальной принадлежности технологии управления временем, могу привести ряд убедительных примеров из отечественной практики. В 1920-е годы, во времена НЭПа, в Советском Союзе остро стоял вопрос научной организации труда. Существовал, в частности, Центральный институт труда. Его возглавлял Алексей Гастев. Среди его собственных научных разработок хотелось бы отметить методологию "узкой базы" и понятие "трудовой установки". Идея в том, что организационная эффективность начинается с личной эффективности, а личная эффективность напрямую связана с высоким энтузиазмом, "организационно-трудовой прививкой". То есть, в отличие от своих современников Форда и Тейлора, Гастев акцентировал внимание не на организационной структуре или производственном процессе, а на человеческом факторе. Другой видный деятель отечественной школы научной организации труда - Платон Керженцев, руководитель Лиги "Время". Эта лига возникла стихийно, безо всякого вмешательства государства. Члены общества занимались пропагандой разумного отношения ко времени, личным примером "заражали" массы "организационно-трудовой бациллой". Основная идея Керженцева была в том, что, обладая огромными ресурсами и недостаточными средствами для их освоения, мы должны делать ставку на научную организацию труда.

К сожалению, самостийный и революционный отечественный тайм-менеджмент сошел на нет вместе со своей идеологической базой - НЭПом.

В дальнейшем методы эффективного планирования давали прекрасный результат, в основном в военной промышленности. В гражданских отраслях царил "пятилетний план" - идея неплохая, но лишенная таких важных составляющих, как постоянная корректировка в соответствии с меняющимися обстоятельствами, личная заинтересованность работника и свобода в выборе средств достижения цели. Постоянное перевыполнение плана тоже не было безоговорочно позитивным фактором, потому что превратилось в рутину и не мотивировало так, как могло бы. Следующий всплеск отечественного тайм-менеджмента пришелся на 1970-е годы, когда вышла книга Д. Гранина о биологе А.А. Любищеве "Эта странная жизнь". В молодости Любищев поставил перед собой глобальную цель - составить периодическую систему биологических объектов. Приблизительно подсчитав, сколько на это понадобится времени, он обнаружил, что человеческой жизни не хватит. Вместо того, чтобы отказаться от своей идеи, он стал искать способы мобилизации скрытых временных резервов, тщательно планировать и хронометрировать свою деятельность.

Книга и выраженные в ней идеи имели массу последователей, и вашего покорного слугу в их числе. Это было целое движение апологетов "любищевского" подхода.

Насколько быстро тайм-менеджмент прививается в современной России?

Еще 6-7 лет назад, когда мы только начинали, тренинг по тайм-менеджменту занимал 48-е место по популярности в линейке бизнес-тренингов. Сейчас он входит в пятерку самых востребованных тренингов. В последнее время "навыки тайм-менеджмента" часто включаются в число обязательных требований к кандидату на ту или иную позицию.

О многом говорит и тот факт, что у нас, как и во многих западных странах, появились консалтинговые компании и независимые консультанты, специализирующиеся исключительно на организации управления временем. Появляются оригинальные, непереводные издания, посвященные этой теме.

Мы весьма преуспели в плане тренингов, но нам еще есть, куда расти с точки зрения внедрения основ тайм-менеджмента в корпоративную культуру.

Какие компании чаще всего прибегают к тайм-менеджменту?

По нашим наблюдениям, отраслевой привязки нет. Среди наших клиентов компании из добывающей, энергетической, пищевой и многих других отраслей. Их объединяет только одно - это развивающиеся компании. То есть такие, у которых задач, планов, проектов во много раз больше, чем времени на их реализацию. Они открыты всему новому, активны, агрессивны, целеустремленны.

Что конкретно дает тайм-менеджмент? Цифры, факты, пожалуйста.

Пожалуйста. Компания "Diasoft" благодаря тайм-менеджменту смогла на 40% сократить время тестирования новой версии одной из IT-систем, не привлекая никаких дополнительных ресурсов, а только мобилизовав скрытые и правильно распределив их.

Екатеринбургский банк "24RU" два года назад первым в России внедрил круглосуточное банковское обслуживание. Не стану полностью присваивать заслугу тайм-менеджменту, но свою роль он, безусловно, сыграл. Эта технология стала одной из стержневых в процессе внедрения инновации. Проект был, что называется, полного цикла: с диагностикой, обучением, аттестацией, подготовкой корпоративных тренеров и внедрением корпоративных стандартов.

В компании "Русский алюминий" мы работали с аппаратом генерального директора. А именно, с четырьмя хрупкими девушками, которые несут на своих плечах огромный груз работы. Ситуацию только усложняла разрозненная система контроля выполнения поручений, многие из которых давались даже не в письменном виде, не говоря уж об электронном, а в устной форме. Поэтому работу имело смысл начать с настройки MS Outlook. Внедрение единой системы контроля и планирования поручений с их сортировкой по важности, адресату и т.д. дало прекрасный результат. Теперь все планы и задачи на месяцы вперед, их статус и график выполнения - перед глазами у каждой из четырех сотрудниц, и в критических ситуациях они абсолютно взаимозаменяемы, потому что хранят информацию не у себя и не в том виде, в каком лично им удобно, а в корпоративном планировщике, в соответствии с корпоративными стандартами. Снизился риск потери информации или некорректного ее понимания. Система совершенно прозрачна, контролируема и управляема. Стандартизация и подконтрольность информации - это необходимое условие работы любого коллектива.

Был интересный результат в компании "Comstar". Четыре года назад мы проводили единый тренинг для руководства коммерческой и технической служб. То есть для людей с двух разных планет, которые вынуждены тесно сотрудничать, слаженно работая на общий результат. Пользу принесло уже то, что они просто собрались вместе по одному и тому же поводу. Основная проблема выявилась даже не в процессе тренинга, а в неформальной беседе. Технари и коммерсанты предъявили друг другу взаимные обвинения в намеренном усложнении жизни и самодурстве. Коммерческая служба недоумевала, почему техническая служба всегда так медленно "обсчитывает" проекты, и подозревала их в злом умысле. Техническая, в свою очередь, удивлялась, почему от них требуют выполнять работу в нереально короткие сроки. На тренинге они просто в двух словах объяснили друг другу специфику своей работы и нашли устраивающее обе стороны решение. Коммерсантам было необходимо уже при первой встрече называть клиентам ориентировочную стоимость проекта, которую, хотя бы приблизительно, должны были рассчитать технари, что занимало у них больше времени, чем это было необходимо для эффективной реализации проекта в целом. Сошлись на простой вещи: электронной форме с приблизительными расчетами, в которую техническая служба будет своевременно вносить коррективы, а коммерческая служба сможет ею эффективно пользоваться. Подразделения компании просто не знали нужд друг друга, а случая поделиться взаимными соображениями не предоставлялось, поэтому простейший вопрос не решался годами.

Как скоро появляется результат?

Проект полного цикла длится 2-3 месяца. Технология "обкатывается" недели за три-четыре. Что касается корпоративных стандартов, то они проявляются примерно через полгода. Спустя это время система обнаруживает способность работать самостоятельно, развиваться и совершенствоваться.

Как исключить такой побочный эффект, как стресс от внедрения нового?

Во-первых, клин клином вышибают, и непродолжительный стресс от внедрения нового лучше, чем постоянный стресс от хронической нехватки времени. Во-вторых, у тайм-менеджмента есть специфическое свойство: он цепляет человека за живое, человек вовлекается в процесс не только как профессионал, но и как личность. Тайм-менеджмент - это во многом шокирующая технология, она основана на отстранении привычных вещей. Вот, например, все мы примерно представляем себе, сколько лет нам осталось жить (при том условии, конечно, что смерть случится от старости и в комфортных условиях). Но год - понятие абстрактное, его сложно одномоментно охватить сознанием, поэтому кажется, что времени много. Если перевести все это в часы, результат окажется гораздо более наглядным: всего несколько сот тысяч часов. И у нас есть возможность тратить эти часы более разумно, равномерно распределяя их между работой, отдыхом, семьей и всем остальным. Время - жизненно важная категория. Все, что ее касается, не может оставить человека равнодушным.

Кроме того, в тренинге сильно игровое начало. Многие приемы выглядят как игра. Например, красные флажки на столах сотрудников - чтобы отгораживаться от "поглотителей времени". Табличка "тормоз" на столе вечно опаздывающего сотрудника. Опять же, все эти фокусы с Outlook'ом.

Тайм-менеджмент, наконец, помогает решать проблемы экзистенциального свойства.

Каким образом?

Тайм-менеджмент - это фактически технология выработки смысла жизни и его реализации. Человек способен что-либо делать только при условии, что он понимает, зачем он это делает. Вопрос смысла принципиален. Приступая к планомерному управлению временем, мы прежде всего осознаем свое время как управляемую категорию, замечаем, на что мы его тратим и на что хотели бы, то есть определяемся с приоритетами. А система ценностей всегда обусловлена неким высшим смыслом. То есть из технологии открывается прямой выход на философию, в финале всегда стоит вопрос: зачем все это? Главный в жизни любого человека вопрос.

Тайм-менеджмент - это о том, как потратить драгоценное время своей жизни на главное. Мы планомерно отслеживаем: что главное за день, за неделю, за месяц, за год, а в итоге - за всю жизнь. Одновременно, это инструмент жизнетворчества. Человек перестает плыть по течению, он встает у руля.

Тут важно отметить, впрочем, что мы, тесно контактируя с разными науками, не пересекаем границ философии и психологии. Наше дело - технология. Мы даем толчок к развитию, импульс. И подкрепляем его набором приемов и методов, подгоняем их "по фигуре".

Что в человеке меняется после освоения основ тайм-менеджмента?

Он становится спокойнее, собраннее, меньше нервничает, суетится, больше успевает. Лично мне тайм-менеджмент помог многое успеть и многого добиться. Я создал и руковожу прибыльным и перспективным бизнесом, приношу людям пользу, преподаю, пишу статьи и книги, много читаю, нахожу время на спорт, путешествия, увлечения и хобби. Для меня время - комфортная среда, оно не давит на меня, оно в моем распоряжении.

И. Смирнова,

главный редактор журнала "Кадровый менеджмент"

"Кадровый менеджмент", N 1-2, январь-февраль 2008 г.