Прогнозирование и планирование: принять или отказаться? (М. Воронкова, "Консультант", N 3, февраль 2008 г.)

Прогнозирование и планирование: принять или отказаться?

Без составления финансового прогноза и финансового плана не обходится, пожалуй, ни одна компания. Вместе с тем не прекращаются споры экспертов на тему "А нуждается ли фирма в этих процессах?". Для того чтобы ответить на данный вопрос, следует более детально проанализировать особенности прогнозирования и планирования, принимая во внимание как российскую специфику, так и опыт зарубежных специалистов.

Общие понятия

Финансовое прогнозирование и планирование являются важными составляющими процесса управления финансами компании (и соответственно частью процесса управления деятельностью в целом). Следствием прогнозирования и составления финансовых планов может быть выполнение различных задач. Их характер зависит от приоритетов и целей компании. Поэтому нельзя сказать, что указанные процессы на всех предприятиях протекают одинаково или что здесь есть какой-то единый алгоритм и эталон. Наиболее характерными задачами данных процессов являются следующие:

планирование деятельности компании, которое будет обеспечивать достижение целей организации (связь со стратегией);

определение временной структуры и объема финансовых потребностей для выбора наиболее приемлемой стратегии финансирования;

раскрытие информации для получения финансовой поддержки от внешних инвесторов;

определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени его рационального использования;

контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью компании;

обеспечение возможности быстро реагировать на изменение обстоятельств и мобилизовать резервы компании.

В процессах финансового планирования и прогнозирования могут быть задействованы как сотрудники различных подразделений компании (работники финансовой службы, службы маркетинга, руководители центров ответственности, бизнес-аналитики и т.д.), так и привлеченные специалисты (например, для анализа перспектив отрасли, прогнозов внешних показателей, помощи в формировании стратегии).

В настоящее время в России существует ряд факторов, ограничивающих использование финансового планирования и прогнозирования:

высокая степень неопределенности, связанная с продолжающимися глобальными изменениями во всех областях;

отсутствие эффективной нормативно-правовой базы в сфере внутрифирменного финансового планирования;

ограниченные финансовые возможности для осуществления серьезных финансовых разработок в области планирования у многих компаний.

В экономической литературе в настоящее время в отношении понятий "прогнозирование" и "планирование" имеется терминологическая неопределенность, и даже некоторая путаница. Многие считают, что при прогнозировании оцениваются возможные будущие финансовые последствия принимаемых решений, а при планировании фиксируются показатели, к которым фирма стремится. Иногда планирование и прогнозирование разделяются по временному признаку и методам проведения (прогнозирование - долгосрочное, более сложные методы; планирование - краткосрочное, метод прямого счета). Еще один вариант разделения этих процессов: прогнозирование относится к внешним факторам (которые компания контролировать не может), планирование - к внутренним (которые целиком и полностью находятся под управлением компании).

Ни один из приведенных вариантов не определяет точных критериев разделения обсуждаемых понятий. Впрочем, возможно, это и не нужно, поскольку процессы, которые они обозначают, являются взаимосвязанными. На уровне практики можно сказать, что прогнозирование - наиболее общее определение целей и их последствий для компании, максимально полно учитывающее внешние факторы (методы могут быть любыми - в зависимости от требований, предъявляемых к прогнозу). Продуктом прогнозирования может быть прогноз, включающий сочетание различных вариантов развития выбранных показателей и явлений (альтернативный подход). Один из них выбирается в качестве базового, однако просчитать необходимо все наиболее вероятные ветви прогноза.

Планирование - это преобразование целей и результатов прогнозов в реальные планы действий (для финансового планирования - в реальные цифры), исходя из внутренних особенностей компании. План всегда один, компания не может действовать по нескольким планам одновременно. Показатели этого плана могут изменяться в том случае, если меняются параметры прогноза (или корректируется стратегия), в случае альтернативного подхода вариант событий переходит на другую ветвь прогноза.

Основные методы

Общие методы прогнозирования можно разделить на четыре крупные группы:

методы экстраполяции трендов;

методы регрессионного анализа;

методы экономико-математического моделирования;

методы экспертных оценок

Руководство к действию для "сценаристов"

Поскольку сценарий не может охватить большой временной отрезок, для его составления рекомендуется использовать качественные методы и интервальный прогноз показателей. Для получения более точного прогноза необходимо сократить интервал между конечными датами. Например, если вас интересует прогноз в 2008 году на 2013-й, то следует разбить период между этими датами на два этапа по три года: сначала составляется сценарий на 2010 год и только потом - на 2013-й.

Методы экстраполяции трендов и регрессионного анализа относятся к так называемым методам анализа временных рядов. А методы регрессионного анализа и экономико-математического моделирования называются также методами анализа причинных связей. Поговорим о методах прогнозирования чуть подробнее.

В России пока что достаточно значим метод экспертных оценок, поскольку экономика стала рыночной не так давно (по мировым меркам) и присутствует определенная нестабильность развития, изменение "правил игры", а также непрозрачность участников рынка. (Данное замечание, конечно, не касается компаний, ориентированных на внешний рынок.) Для экспертных оценок характерно предсказание будущего на основе как рациональных доводов, так и интуитивного знания. Методы экспертных оценок предполагают использование субъективного мнения экспертов о будущем состоянии дел. Основной инструментарий данного метода - прогнозирование будущего на основе рациональных доводов и интуитивных знаний, при этом характер оценок носит качественный характер.

Экспертные оценки могут быть как индивидуальными (сценарии, метод интервью, аналитические докладные записки), так и коллективными (комплексные методы, включающие подготовку индивидуальных экспертных оценок, и статистические методы обработки полученных материалов). К коллективным экспертным оценкам относятся: метод комиссий, метод "мозговых штурмов", метод Дельфи. В данном контексте метод комиссий предполагает организацию согласований мнений экспертов в формате круглого стола и аналогичных мероприятий. Метод "мозгового штурма" сегодня весьма популярен и активно используется для решения практически любых вопросов.

Более детально хотелось бы рассмотреть метод Дельфи. Его автором является Олаф Хельмер, математик по образованию и известный эксперт в области системных исследований. Особенность данного метода заключается в сочетании творческого подхода к решению проблемы с достаточной точностью прогнозов. Прогнозирование по этому методу включает в себя несколько этапов:

формулирование прогноза каждым экспертом;

уточнение независимым исследователем;

повторный опрос экспертов с взаимным учетом мнений.

Предпочтения компаний при выборе методов прогнозирования

Методы прогнозирования	Субъективные оценки	Статистическая экстраполяция	Исследование операций, или экономические модели	Технологическое прогнозирование
Процент компаний, применяю- щих данный метод	73	76	44	29
Процент компаний, полагаю- щихся исключительно на дан- ные методики	14	16	7	6

Приведем простой пример. Экспертов просят спрогнозировать, когда, вероятнее всего, произойдет какое-либо событие. Полученные данные сводят в единую таблицу, уточняют и информируют о них участников опроса, для того чтобы они пересмотрели свои прогнозы с учетом мнений остальных экспертов. Диаметрально противоположные прогнозы должны быть детально разъяснены. Начальный этап прогнозирования по методу Дельфи может состоять из нескольких раундов, в ходе которых каждый эксперт имеет возможность скорректировать и уточнить свой прогноз, основываясь на доводах других участников. Отметим, что разновидностей у данного метода много. Однако в любом случае получение надежных результатов прогнозирования зависит от трех факторов, таких как анонимность респондентов, статистический подход и оперативная процедура с обратной связью.

Варианты использования метода Дельфи могут быть следующими:

определение круга возможных альтернатив;

исследование предпосылок или информации, ведущей к возможным допущениям.

Несмотря на 25-летнюю историю и ряд преимуществ и возможностей, этот метод все чаще становится объектом скептических суждений и подвергается проверке на предмет возможности его применения в различных областях и обстоятельствах.

Один из подвидов метода Дельфи - создание сценариев. Его отличительной особенностью является составление картины будущего, основанной на предположениях. Используется он для прогноза ситуации, при которой имеется несколько вариантов развития событий. Как правило, прогноз включает в себя три основных сценария:

оптимистический;

пессимистический;

средний (наиболее вероятный).

Наиболее часто к составлению сценариев прибегают при подготовке бизнес-планов. Те экономические структуры, которые имеют несколько направлений деятельности, используют этот метод довольно редко.

Нужно отметить, что для разработки сценариев используется комплексный подход, который предполагает одновременное использование как качественных, так и количественных методов. Это может быть экономико-математическое моделирование, анализ перекрестного влияния, корреляция и т.д. Кроме того, при составлении сценариев следует учитывать вероятность разрушительных событий, которые довольно сложно спрогнозировать заранее. Из наиболее возможных нужно выделить те, которые способны оказать существенное влияние на действительность и выбрать среди них самое сильное. В качестве примеров можно привести, в частности, аварию на АЭС, природные катаклизмы, политические конфликты, изменение демографической ситуации, нашествие инопланетян и т.д.

Классика жанра

Стоит уделить особое внимание методу экстраполяции трендов. Он основан на статистическом наблюдении динамики развития некоего показателя и проецировании выявленных закономерностей на будущий период. Данный метод традиционно используется для прогнозирования в краткосрочном периоде (не более одного года), поскольку количество изменений за это время будет минимальным. Отличительная особенность: прогноз дается отдельно и последовательно для каждого объекта на каждый следующий момент.

Приведенная в статье таблица наглядно иллюстрирует, что даже в условиях развитой рыночной экономики западные компании предпочитают прибегать к простым и традиционным методам прогнозирования: субъективной оценке и экстраполяции трендов.

Для российских компаний эти методы также будут полезными, поскольку не являются затратными с точки зрения ресурсов и не требуют привлечения дорогостоящих специалистов. Кроме того, в силу особенностей российской экономики большинство отечественных предприятий ориентированы на краткосрочные цели, а методы экстраполяции показывают наиболее точный результат именно в условиях краткосрочного планирования.

Что касается метода регрессионного анализа, то он, напротив, применяется преимущественно для среднесрочного, а также долгосрочного прогнозирования. Суть данного метода заключается в исследовании зависимости определенной величины от одной или нескольких других величин.

Используется он для объектов, имеющих сложную структуру, таких как объем инвестиций, прибыль, объем продаж и т.д. Итак, можно сделать вывод, что в конечном итоге выбор методов, используемых при прогнозировании, зависит от поставленных целей и возможностей компании. Это могут быть как сложные математические модели, так и интуитивные выводы. Все методы прогнозирования на практике редко используются в чистом виде. В большинстве случаев применяется некий комбинированный метод, который объединяет приемы и алгоритмы нескольких. Данное обстоятельство обусловлено наличием у каждого отдельного метода недостатков и ограничений, которые нейтрализуются при комплексном использовании. Зачастую один из методов рассматривается как инструмент дополнительного контроля результатов, полученных с помощью других методов прогнозирования.

А нужно ли бюджетирование?

На основании составленных прогнозов можно осуществлять планирование конкретных действий и отражать полученные результаты в цифрах. Результатами финансового планирования являются:

возможная корректировка прогноза в сторону реалистичности;

составление документации текущего планирования (балансовый план, бюджеты и сметы);

составление документов оперативного планирования (таких как платежный календарь, кассовый план и т.д.).

Самым детализированным уровнем планирования является бюджетирование (бюджетное или сметное планирование). Одна из его разновидностей - бизнес-планирование, но обычно к нему прибегают при разработке новых проектов. Так как тема бюджетирования как такового уже неоднократно обсуждалась и в ней практически не осталось "белых пятен", остановимся подробнее лишь на некоторых возможных изменениях подхода к бюджетированию.

Все чаще в различных печатных источниках встречаются отрицательные оценки процесса бюджетирования как трудоемкого (а потому дорогостоящего) и не приносящего ожидаемых результатов*(1). Так, в книге "Финансовый директор как интегратор бизнеса" под авторством С. Рид и Х.-Д Шойерман приводятся результаты одного недавнего опроса, проведенного среди финансовых директоров. И данные этого опроса свидетельствуют о негативном отношении к бюджетированию:

только 13 процентов опрошенных считают, что благодаря бюджету их организация создает значительную стоимость;

примерно 79 процентов ответили, что отказ от бюджета находится у них на пятом месте среди приоритетов (44% полагают, что на третьем месте);

65 процентов видят свою задачу в том, чтобы возглавить процесс, который должен привести к отказу от составления бюджета.

Еще более интересные цифры по результатам другого опроса: только 10 процентов финансовых директоров считают бюджетирование необходимым, тогда как 90 процентов ответили, что этот процесс весьма обременителен.

В качестве отрицательных сторон процесса бюджетирования можно указать следующее:

строго прописанные планы ограничивают свободу и мешают оперативно решать насущные проблемы;

падает мотивация перспективных сотрудников (жесткие планы не располагают к предпринимательской деятельности);

бюджет мешает новациям (если единственная цель - достижение бюджета, остальные цели теряются, в результате чего не происходит полной реализации потенциала);

бюджеты не способствуют сокращению затрат (скорее даже наоборот - не зря же появилось выражение "освоить бюджет");

бюджетирование напрямую не способствует улучшению отношений с клиентами (основная забота - выполнить бюджет).

Таким образом, лучших результатов достигают компании, которые вообще отказались от бюджетов. Вместо этого они ориентируют и мотивируют своих экономистов на использование сбалансированных систем показателей, способствующих повышению акционерной стоимости, а для отслеживания результатов они используют скользящие прогнозы. Ежегодное составление бюджетов для этих компаний - уже пройденный этап.

Оптимальное решение

На основе всего вышеизложенного можно сформировать самый передовой и перспективный подход к использованию прогнозов и планов на сегодняшний день:

прогнозирование должно быть гибким и производиться с помощью различных методов;

основная цель планирования и прогнозирования - повышение стоимости компании;

отслеживание результатов должно происходить с использованием скользящих прогнозов;

затраты необходимо сокращать путем создания "плоской" структуры управления (отсутствие строгого бюджетного контроля).

Скорее всего, именно в этом направлении будут двигаться представители бизнеса в России. Формирование "без бюджетной" модели создает в коллективе такой климат управления эффективностью, при котором сотрудники мотивированы на достижение целей, интересующих акционеров и топ-менеджмент компании.

М. Воронкова,

финансовый директор ГК РЕГИОН

"Консультант", N 3, февраль 2008 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Это явление более характерно для западных рынков. - Прим. автора.