"Планируем и покоряем высоты" (интервью с В. Борзиловым, финансовым директором холдинга "Эталон-ЛенСпецСМУ") ("Консультант", N 5, март 2008 г.)

"Планируем и покоряем высоты"
(интервью с В. Борзиловым, финансовым директором
холдинга "Эталон-ЛенСпецСМУ")

Грамотно управлять крупным холдингом - это искусство, сравнимое с дирижированием большим оркестром. Динамичность изменений обязывает принимать верные решения практически без промедления. Компания в процессе планирования старается учесть все препятствия, которые она может встретить на своем пути. Каков же должен быть период, в течение которого все бизнес-процессы будут идти без сбоев, словно часы? Как часто возникает необходимость корректировки? О тонкостях и тайнах оперативного планирования мы решили расспросить Валерия Борзилова.

- Валерий Викторович, как осуществляется финансовое планирование в компании?

- В общепринятом варианте его разделяют на стратегическое и оперативное планирование. Стратегическое планирование, по сути, является долгосрочным и в мировой практике, как правило, рассчитано примерно на 10-15 лет. Но поскольку российская экономика только набирает обороты, то долгосрочное планирование могут позволить себе только крупнейшие компании, вроде "Газпрома", или госкорпорации. Крупные и средние организации применяют средне срочное планирование - до пяти лет. Например, в нашей компании делается перспективный план на пять лет вперед. Он имеет "скользящую" структуру. Это значит, что в конце каждого года происходит корректировка плана, но не только на оставшийся период, а с дальнейшим прогнозированием. После пятого планируемого года прибавляется и прогнозируется шестой год - таким образом получается непрерывная корректировка.

- Что представляет собой оперативное планирование в Вашей компании?

- Оперативный план составляется на год. Он зависит от тех стратегических целей, которые ставит перед собой компания. Все стратегическое планирование должно быть представлено в виде цифр. Это такие показатели, как доля рынка, доля прибыли, - т.е. основные, глобальные параметры. Кроме того, стратегическое планирование может выражаться в завоевании новых регионов (доля рынка), технических зон (характерно для строительства).

Приведу пример из строительной отрасли. Если перед компанией стоит задача удержать 15 процентов доли рынка, то ей необходимо возвести определенное количество квадратных метров, а затем их продать. Для того чтобы осуществить строительство и реализацию потребителю, нужно составить развернутые и детализированные стратегические планы, т.е. выполнить операционное планирование. Естественно, что оно осуществляется по направлениям хозяйственной деятельности - в каждой компании их может быть несколько. У строительных организаций это строительство жилья, возведение коммерческих зданий, арендный бизнес, промышленное строительство и т.д. Каждый вид может разделяться на проекты. В настоящий момент в компании "ЛенСпецСМУ" запланировано 18 проектов, связанных с жильем. Поскольку все они крупные, то в дальнейшем подразделяются на части - в зависимости от сроков сдачи государственной комиссии. Таким образом, исходя из целей, которые компания себе поставила, планирование осуществляется в каждом виде деятельности, проекте, вплоть до строительства каждого дома.

- Кто занимается столь обширным, развернутым планированием?

- В этом процессе заняты все подразделения управляющей компании, поскольку нужно спланировать множество деталей - движение материалов, загрузку производственных мощностей и т.д. В процессе участвуют логистические центры, дирекция по экономике, сметно-договорные отделы, которые обеспечивают производственную часть.

Выбор остается за компанией

Планирование, как правило, отнимает довольно много времени и сил у компании, поэтому каждая фирма пытается упростить себе задачу, как может. В качестве хорошего подспорья обычно выступает специальное программное обеспечение. Автоматизация процесса оперативного планирования в разных компаниях может кардинально различаться, ведь все зависит от направления деятельности компании, отрасли и от самой специфики процедуры планирования. Существует несколько программных решений, которые позволяют автоматизировать многие бизнес-процессы в рамках финансового планирования в компании. Есть несколько возможных вариантов отслеживания этого процесса. Наиболее простой и дешевый из них - использование MS Excel. В качестве примера, являющегося по свойствам полной противоположностью MS Excel, можно выделить систему MES (Manufacturing Execution Systems). Данная система позволяет организовать оперативное планирование сложной производственной деятельности. При ее внедрении одним из самых болезненных моментов выявляется процедура интеграции с ERP-системой. Лишь немногие виды MES-систем можно без труда использовать с лидирующими ERP-системами. В то же время некоторые ERP-системы могут работать в рамках оперативного планирования без вспомогательных программ.

Доходную часть планирования осуществляет служба по продажам и маркетологи. После составления они передают свои производственные планы в финансовую службу, где затем происходит сведение этих планов воедино. Операционные расходы, связанные с накладными и прочими издержками, планируются дирекцией по экономике.

Помимо прочего, существуют также расходы, связанные с капитальными вложениями. Они выделены в отдельный инвестиционный план, где указаны затраты, связанные с покупкой дорогостоящего оборудования и транспортной техники, или вложения в собственную недвижимость (которую компания намерена использовать в личных целях).

- Какую роль играет в планировании управляющая компания?

- Управляющая компания на уровне холдинга задает основные параметры, доносит их до дочерних предприятий. Она также перераспределяет виды работ среди "дочек", обеспечивая их 100-процентную загрузку в холдинге, включая также сторонние заказы и работы по генеральному подряду (особенно в области промышленного строительства). Все расчеты оформляются в виде затратных поступлений и предоставляются в финансовую службу. Затем происходит обобщение каждого плана по каждому проекту, объекту, виду деятельности, а также по каждому юридическому лицу в холдинге в единый прогнозный документ. Подробный план составляется на год. Тем не менее более крупная детализация в виде проектов без загрузки юридических лиц на пять лет вперед тоже осуществляется. Таким образом, компания может контролировать и движение денег, и рентабельность.

Ни одна компания не застрахована кассового разрыва. С отрицательным денежным потоком борется финансовая служба, которая планирует получение каких-либо ресурсов из банков, с финансовых рынков, через финансовый или возвратный лизинг, проектное финансирование и другими способами. В ее задачи входит анализ доступности этих источников. После того как все нюансы и детали учтены, план просматривается еще раз.

Следующим шагом является моделирование финансовой отчетности (баланс, форма N 2 и отчет о движении денежных средств) по стандартам МСФО.

- Как оперативное планирование связано с между народной отчетностью?

- Исходя из предполагаемых планов, компания смотрит, как будет выглядеть финансовая отчетность. Это важно для того, чтобы определить EBITDA компании, а также выявить уровень ковенант (отношение финансового долга к EBITDA и отношение EBITDA к уплаченным процентам по долговым обязательствам). Если полученные данные не удовлетворяют запросам, то управляющая компания начинает разрабатывать различные сценарии, т.е. сдвигать или расширять сроки строительства, убирать или ускорять проекты, анализировать динамику цен, темпы продаж или строительства. Существует масса параметров, которые необходимо анализировать и контролировать, поскольку их изменение будет влиять на ковенанты, соблюдение которых для компании обязательно. Ковенанты были установлены международным кредитным договором, когда компания выпускала кредитные ноты (CLN).

После прохождения всех обязательных процедур можно с уверенностью говорить, что финансовый план готов.

- Сколько времени уходит у компании на составление годового плана? Как распределяются роли между подразделениями?

- Процесс составления оперативного плана начинается, как правило, осенью и продолжается два-три месяца. Это обусловлено тем, что планы необходимо детализировать. Кроме того, какое-то время их обрабатывают дочерние предприятия - делают уточнения, разрешают возникающие производственные вопросы. На все согласования уходит примерно квартал, и к декабрю компания принимает бюджет (оперативный план на следующий год), а также прогноз на следующие пять лет.

Финансовая служба компании занимается управлением ликвидностью и денежным оборотом (как валютой, так и рублями) - таким образом, это подразделение выполняет роль казначейства. Прогнозированием и инвестиционным проектированием занимается отдельное подразделение -оно готовит планы и прогнозы на пять лет. Есть подразделение, которое занимается бюджетом и контролем его исполнения, потому что feed back компания получает как раз путем мониторинга исполнения. Финансовая служба еженедельно контролирует движение денежных средств.

- Автоматизирован ли процесс планирования в холдинге?

- Компания применяет продукты "1С" для автоматизации внутри каждой фирмы. В штате компании есть программисты, которые обеспечивают автоматизацию бизнеспроцессов, а также обслуживают все приложения, используемые холдингом.

Отчеты, подготовленные на уровне дочерних фирм, затем передаются в головное предприятие, в финансовый отдел. Специалисты этого подразделения на основании представленных данных составляют как сводную, так и консолидированную (т.е. с уже исключенными внутренними взаиморасчетами) отчетности.

Кроме того, в обязанности финансового департамента входят такие функции, как активная работа с банками, привлечение заемных средств. Специальное подразделение (IR-департамент) занимается работой на финансовых рынках - выпускает облигационные займы, использует другие международные инструменты, а также общается с инвесторами.

- Каким образом анализируются новые проекты?

- Рассмотрение нового проекта или вложений не обходится без составления бизнес-плана. Подразделение по прогнозированию и инвестиционному проектированию моделирует движение денежных средств и итоги экономического проекта. Полученный результат проходит все стадии согласования с разными службами. Окончательное решение - принимать проект к реализации или нет - остается за финансовым департаментом.

Следует отметить, что данный процесс получает дальнейшее развитие лишь после того, как будет рассмотрено влияние нового проекта на финансовое состояние всего холдинга и на международную отчетность. Дело в том, что одна из особенностей холдинга - ярко выраженная направленность на западных инвесторов и, соответственно, удовлетворение их требований.

Чтобы работать на финансовых рынках, быть транспарентной, компании нужно осуществлять "понимаемую" деятельность, а ее решения должны быть в определенной степени предсказуемыми. Менеджменту даже в тяжелых условиях, необходимо знать, что ему делать и как выходить из трудных ситуаций. Это является одним из критериев оценки для международных рейтинговых агентств. Именно поэтому холдинг "ЛенСпецСМУ" получил у западных инвесторов самую высокую оценку среди российских строительных компаний.

- Существуют ли какие-либо особенности планирования в Вашей компании?

- Планирование доходной части бюджета осуществляется финансовой службой. Однако не стоит забывать, что финансовый план - это доходы и расходы. Финансовая дирекция предприятия (особенно если речь идет о крупном бизнесе) не может планировать и контролировать затраты. Это делает дирекция по экономике или сметно-договорные отделы, которые имеют в штате подготовленных специалистов. В обязанности данных подразделений входит контроль объемов строительства, определение сумм по договорам. В своих расчетах они опираются на данные о видах работ, которые должны быть произведены, и сведения из специализированных справочников. Все это достаточно трудо - и время затратная работа.

Планирование доходов производится на основании маркетинговых исследований и прогнозирования, которое проводит служба продаж. Полученные цифры применяются в дальнейшем при составлении окончательного плана и при выполнении сценарного прогнозирования и определения сводных показателей, детализированных в разрезе проведенной аналитики.

- Кто ответственен за планирование в холдинге?

- Оперативный план на год утверждается генеральным директором и управляющей компанией. Таким образом, он приобретает статус местного закона, который все обязаны соблюдать. Как сказал один известный деятель, "План - это ничто, но это все, что есть".

Поскольку динамика в бизнесе присутствует постоянно, ежемесячно происходят корректировки плана, мониторинг ситуации в целом (обновление управления и прогнозирования). Движение денег контролируется еженедельно. Финансовая дирекция оперативно отслеживает, как изменяются и перенаправляются денежные потоки среди дочерних компаний внутри холдинга. При необходимости управляющая компания может вмешаться в эти потоки.

Одним из нововведений, запланированных на ближайшее будущее, является внедрение такой автоматизированной системы, как "клиент-холдинг". Она позволит управляющей компании более эффективно и оперативно влиять на перераспределение денежных средств между дочерними предприятиями.

- Как задействованы в управлении владельцы компании?

- Собственники холдинга также вовлечены в операционную деятельность, поскольку занимают исполнительные должности (президент, вице-президенты, финансовый директор). Принимая управленческие решения, они наравне со всеми обязаны их исполнять.

Финансовый директор ставит задачи перед финансовой службой. При этом он принимает во внимание утвержденные планы. Главная цель управляющей команды - обеспечить холдинг денежными ресурсами и поддержать на должном уровне его ликвидность. Финансовый департамент планирует заимствования (их виды, источники), работает с банками, рынками, иными инструментами. Другими словами, занимается финансовым инжинирингом.

- Сталкивается ли компания с проблемами в области оперативного планирования?

- Со сложностями сталкивается любая компания, здесь не бывает исключений. Процесс подсчета - самое простое действие. Гораздо сложнее понимать процессы, происходящие в компании (например, на разных стадиях строительного проекта), т.е. разбираться в сути бизнеса.

Есть и другие трудности. Они могут быть связаны, например, с объективными прогнозами рынка, реальными цифрами. В зависимости от времени изменяются требования к площадям квартир, к их планировке, расположению, потребительским свойствам. А ведь от этого зависит затратная составляющая строящихся объектов.

Реальные цифры компания получает от службы маркетинга, которая, по сути, является "глазами", "ушами" и "органами осязания" компании. Кроме маркетинговой службы аналитические функции выполняет также служба продаж. Менеджеры данной службы наиболее чувствительны к требованиям потребителей. Поэтому при планировании на их мнение также стоит ориентироваться.

- Каким образом на планирование воздействуют внешние факторы?

- Отклонения от плана происходят всегда. Причиной этому может быть, например, удорожание материалов.

Цены развиваются по определенным законам, на них оказывают влияние поведение потребителей, сезоны, действия властей, банков. К примеру, правительство заявило, что вводится программа доступного жилья. Народ воспринял это заявление как сигнал к понижению цен, и количество договоров замерло на одном уровне. Эта ситуация не менялась примерно год. Но когда все поняли, что "доступное" не равно "дешевому", произошел всплеск продаж, потому что проявился отложенный спрос. Такая ситуация должна быть спрогнозирована и проанализирована с помощью маркетинговых исследований.

Приведу пример из строительной отрасли. Есть много информации о действиях правительства в отношении материнского капитала, обеспечения жильем военнослужащих, представителей различных социальных слоев (врачей, учителей). Повышается минимальный размер оплаты труда. Это означает увеличение денежной массы и накоплений у населения. Но никаких мер, направленных на стимулирование и развитие производственной базы строительных компаний, правительство не принимает. Таким образом, возможности предприятий нашей сферы не успевают за темпом роста накоплений у населения, что может привести только к одному - дефициту недвижимости и росту цен. Первая попытка урегулировать ситуацию, предпринятая правительством, - предоставление строительным компаниям компенсации за возведение объектов социальной инфраструктуры. Если такая тенденция получит развитие, то у строителей возникнет возможность снизить цены - ведь все затраты включаются в цену квадратного метра.

В большинстве случаев влияние внешних факторов можно просчитать. В результате происходит пересмотр плана и моделирование нескольких возможных вариантов. Это так называемые субсценарии, которые тоже рассматриваются при моделировании какой-либо ситуации из разряда "А что будет, если?..". Вариантов может быть очень много. Но все же существует три базовых классических сценария: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный.

- Вероятно, компания сталкивается с большими отклонениями при планировании?

- Серьезных отклонений от плана компании удается избежать. Служба продаж еженедельно отслеживает динамику показателей по реализации. Дирекция по экономике ежемесячно производит мониторинг затрат. Это связано с тем, что строители каждый месяц сдают форму выполненных работ.

Обычно все колебания удается удерживать в пределах 5-7 процентов. Но если рассматривать эти проценты в реальных деньгах, получаются весьма внушительные суммы.

Пока компания пользуется простыми средствами (прогнозирование, моделирование, оценка). Однако мы серьезно задумываемся об осуществлении полной автоматизации планирования. Решение такой задачи, по предварительным оценкам, может растянуться примерно на три года, не говоря уже о том, что это очень дорого. Пока все делается в полуручной-полуавтоматизированной форме. В основу положен Excel, однако используются и внутренние специализированные приложения. Когда мы произведем полную автоматизацию, то, вероятно, компания захочет применять более "продвинутые" методы.

- Валерий Викторович, как планирование зависит от структуры холдинга?

- Компания имеет вертикально интегрированную структуру, что обеспечивает внутреннюю независимость. Все этапы работы компании практически не зависят от внешних факторов. Мы сами получаем землю, занимаемся проектированием, строительством, производством строительных мате риалов, а затем продажей произведенного продукта потребителям и его эксплуатацией. Вся маржа остается внутри группы, все риски контролируются. На сегодняшний момент это оптимальная структура ведения бизнеса.

Таким образом, процесс оперативного планирования в компании осуществляется вполне слаженно и четко, позволяя достигать целей, поставленных перед управляющей командой собственниками холдинга.

Квартал правит бал

Ирина Мазнова, финансовый директор компании ErichKrause

"Оперативное планирование ориентировано на короткие отрезки времени, типичные для компании. Поэтому цикл производственного планирования на предприятии, как правило, зависит от вида бизнеса, которым оно занимается. Компания выбирает подходящий вариант из нескольких существующих методов (объемного, кален дар но го, динамического), принимая во внимание те цели, которые ставит для себя на том или ином этапе. Обычно компании используют смешанные методы, более применимые в рыночных условиях. Например, в компании ErichKrause используется объемно-динамический метод, поскольку он позволяет более активно реагировать на изменение ключевых показателей. Стандартным периодом планирования для компании является квартал. Таким образом компания планирует конкретные показатели, которые фактически хочет увидеть. Планирование на год мы относим к перспективному планированию - это более объемные, агрегированные показатели.

Наличие контроля исполнения плана на каждом этапе дает возможность наиболее оперативно принимать необходимые меры для получения запланированных показателей. В нашей компании ежедневно происходит отслеживание выручки, а также выявление потребностей производственных подразделений. Это связано с тем, что в течение месяца возможны отклонения от уже утвержденных показателей. Они могут возникать, к примеру, при появлении внебюджетных или сверхбюджетных заявок. Образовавшиеся разрывы финансирования должны закрываться рядом возможных мероприятий: работой с банкам и, перефинансированием, перераспределением оплат другим поставщикам. Если планы отделов продаж не могут быть выполнены нашими производственными подразделениями, то происходит размещение заказов у сторонних производителей. Такая работа ведется на основании четко установленных дат и позволяет принимать качественные решения. Во всех производственных и продажных подразделениях существуют финансовые отделы. В каждом из них есть бюджетный менеджер, в обязанности которого входит сведение итогового бюджета своего подразделения, а также его дальнейшее отслеживание. Затем бюджеты консолидируются в управляющей компании, которая их тоже контролирует".

"Консультант", N 5, март 2008 г.