Технология управленческого мониторинга (А. Бабурин, Ю. Грызенкова, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 8, август 2010 г.)

Технология управленческого мониторинга

Рынки экономически развитых стран успешно решают проблемы обеспечения системы управления персоналом динамичной информацией при помощи такого инструмента, как мониторинг. Данный механизм уже положительно зарекомендовал себя как средство оперативного наблюдения во многих отраслях и сферах. В данной статье речь идет о технологии управленческого мониторинга как основы оперативной и актуальной информации о персонале, что особенно актуально при управлении широкой филиальной сетью.

Сегодня залогом эффективности функционирования рынка товаров и услуг в любой сфере является расширение области применения используемого информационного ресурса. Это особенно актуально для организаций непроизводственного экономического профиля с широкой филиальной сетью. Так, довольно динамичным развитием, например, характеризуется современный рынок страховых продуктов и услуг, однако аккумулируемый объем информации используется крайне неэффективно.

Существующие аналитические системы и методы получения информации позволяют получать и анализировать большие объемы данных, являющихся результатом рыночных процессов, стратегий и программ. В условиях развивающейся среды при управлении сложными процессами для анализа и принятия управленческого решения информации о результатах производственного или экономического цикла недостаточно. Для обеспечения более объективного понимания процессов и результатов необходимо обладать актуальными сведениями обо всех этапах, составляющих целый производственный или экономический цикл.

В современном рыночном мире широко распространены и успешно применяются такие механизмы, как технический мониторинг, строительный мониторинг, экономический, финансовый или экологический мониторинг. Перечисленные системы получения и анализа информации подразумевают оценку качества технических соединений, скорости передачи/получения информации, соблюдения требуемых норм и регламентов или полноты заполняемой необходимой документации.

При работе с непроизводственными экономическими циклами, как, например, при управлении широкой филиальной сетью, будь то торговая или страховая компания, перечисленных выше инструментов (технический, экономический и финансовый мониторинг) явно недостаточно, т.к. в данном конкретном случае речь идет о взаимодействии с людьми, а технический или финансовый мониторинг не предназначен для решения подобных задач. Экономическое "моделирование" в наше время достигло небывалых высот, однако такое "моделирование" часто не отражает действительного положения вещей, понимание которых необходимо для эффективного управления.

Действительно, без подробного понимания экономического или производственного процесса, пошагового анализа именно процесса, а не уже имеющегося результата, важные управленческие решения принимаются в условиях неопределенности, повышая вероятность ошибки. Решение данной проблемы невозможно без применения соответствующего аналитического инструментария и теоретического арсенала знаний, находящихся в распоряжении современной науки.

Исходя из этой позиции, мы приходим к необходимости социально ориентированной системы мониторинга. Такая система должна подразумевать работу не с числами и таблицами или банковскими счетами - объектом изучения должны быть не технические узлы или продукты производства, а личностные профессиональные особенности и возможности работников. Здесь мы сталкиваемся с необходимостью располагать набором обоснованных, рассчитываемых и сопоставимых оценок личностных профессиональных качеств и навыков.

Изучение и развитие социально ориентированных методов контроля и управления связано с поиском и разработкой новых инструментов получения и применения информации для принятия управленческих решений, что является сегодня актуальным направлением научных исследований.

Подход, примененный в данной статье, подразумевает выделение группы приоритетных показателей, работа над которыми будет вестись в течение проекта. Изменяя состав показателей, являющихся приоритетными, руководитель имеет возможность относительно оперативно влиять на те области, которые считает проблемными или перспективными.

Юрген Вебер и Утц Шэффер в своем исследовании [2] сделали акцент на нефинансовых показателях, рассматриваются диагностические и интерактивные показатели: диагностические показатели формируются посредством обратной связи, а интерактивные - это некие управленческие показатели, требующие непрерывного управленческого учета и наблюдения. Здесь акцент также сделан на подробном анализе имеющейся информации через активную обратную связь и постоянный контроль и учет используемых и имеющихся данных. Цель такого метода работы - повышение эффективности информации и снижение объемов "лишних" данных, так называемых "кладбищ чисел". Однако этот подход также лишь частный случай и не является универсальным, т.к. его применение не представляется возможным при управлении в непроизводственной сфере с широкой филиальной сетью.

Все это говорит о том, что вопросы мониторинга личностных и профессиональных качеств и навыков персонала и управленческой среды, методы оценки и анализа сегодня действительно остаются малоисследованными или рассмотренными в отрыве от реальной практики управления. Вместе с тем нахождение подобных методов и инструментов способствовало бы более активному развитию необходимых организации навыков и личностных качеств работников.

В настоящее время одновременно с ростом количества подходов к понятию "управление" и совершенствованием существующих технологий и методов неизбежно развитие такого механизма, как управленческий мониторинг.

Здесь основной задачей является формулирование понятия управленческого мониторинга (мониторинг - это процесс регулярного или непрерывного систематического сбора информации о параметрах сложного объекта или процесса), разработка методических основ, набора инструментов и предложений по организации механизма его практической реализации.

Для целей исследования личностных профессиональных навыков и качеств работников возьмем такие персональные профессиональные навыки, как планирование, контроль, делегирование, взаимодействие и корпоративная культура. Перед тем, как оценивать эти навыки и качества, необходимо помнить о том, что эти их оценки должны быть сопоставимы во времени и при изменении количества и/или содержания компонентов, в данном случае, профессиональных навыков. Предложенный в результате метод должен позволять учитывать изменения как количественного, так и качественного состава объектов оценки.

Еще одним принципиальным фактором предлагаемой к рассмотрению методики является альтернативный подход по отношению к массово принятым сегодня системам экспертных оценок ввиду их возможной и часто имеющей место быть субъективности.

Для построения простой универсальной математически обоснованной системы оценок выбранных показателей в целом необходимо определить ключевые параметры оценки. Здесь необходимо учитывать, что выполнение контрольных показателей, как то: финансовый результат, план продаж и прочее, - может не являться следствием эффективной модели управления, а следовательно, не может являться параметром оценки профессиональных управленческих навыков. Кроме того, такие показатели являются результатом уже совершенных управленческих решений и не дают возможность предупредить возможные просчеты и ошибки. Ориентируясь на имеющийся готовый результат, мы будем всегда опаздывать с тем или иным управленческим решением, т.к. результат уже есть и повлиять на него невозможно.

Ориентируясь на детальный анализ процессов управления и принятия управленческого решения при работе с широкой филиальной сетью непроизводственного экономического профиля, для оценки эффективности и качества важно точно понимать, в каких организационно-управленческих условиях принимается решение. Здесь большое значение имеет наличие и качество исполнения методических и нормативных материалов. Это помогает определить и оценить систему стандартных процедур, операций, приемов, средств анализа и алгоритм итераций. Пакет методической документации в нашем случае определяет зону ответственности, ожидаемую и фактическую среду принятия решения, лицо, ответственное за это решение, и иногда диапазон ожидаемых следствий и результатов.

Оценка качества исполнения методических рекомендаций в нашем случае будет отражать качество системы управления. Однако эта оценка еще не является отображением выбранных нами профессиональных личностных качеств: планирование, делегирование, контроль и прочие, т.к. и методические рекомендации, и личностные профессиональные навыки напрямую связаны с субъектом и объектом исследования.

Важно учитывать то обстоятельство, что личностные профессиональные навыки могут проявляться по-разному в зависимости от индивидуальных особенностей и стиля управления ответственного лица, а также от состояния и условий окружающей экономической, административной, управленческой среды.

Например, сегодня в ряде компаний, имеющих развитую филиальную сеть, довольно давно и успешно применяется механизм так называемых "кризисных управляющих". Это, как правило, группа менеджеров высокого уровня, имеющих весомый опыт управления. Отличительной чертой таких управляющих является явно авторитарный стиль управления: он не отличается наличием тонких тактических и стратегических управленческих ходов, внедрением новых технологий и нестандартных решений. Такой стиль управления направлен исключительно на минимизацию расходов (реклама, персонал, маркетинг и т.п.), на устранение всего лишнего, при этом организация минимально ориентируется на внешние экономические или конкурентные раздражители. Все это требует от ответственного лица высокой работоспособности в крайне тяжелых экономических, психологических и моральных условиях. Менеджеры такой специализации должны обладать навыками, позволяющими справляться с такой нагрузкой.

Однако в ситуации, когда предприятие наращивает объемы, активно развивается, ведет агрессивную политику на рынке, наступает момент, когда авторитарный стиль управления больше не приносит пользы. На определенном этапе очевидна необходимость внедрения новых, более тонких методов взаимодействия и принятия решений. В этом случае приоритет будет на стороне навыков, отличных от навыков, необходимых в приведенном выше примере.

Из вышесказанного следует, что выстраиваемый нами управленческий мониторинг должен позволять не только адекватно оценить условия среды и приоритетные для текущих условий управленческие навыки, но и все возможные их изменения (рис. 1).

                       /----------------\

                       |     Оценка     |

                       \----------------/

                   /---------------------------\

         /----------------------\  /----------------------\

         |Ответственный работник|  |   Условия принятия   |

         |                      |  |решений, "агрессивная/|

         |                      |  | благоприятная среда" |

         \----------------------/  \----------------------/

      /-----------------------------------------------------------------------\

/---------------------\/-------------------\/---------------------\/-------------------\

|  "Сильный"работник  ||"Сильный" работник ||  "Слабый" работник  ||"Слабый" работник  |

|         +           ||         +         ||          +          ||        +          |

|"благоприятная среда"||"агрессивная среда"||"благоприятная среда"||"агрессивная среда"|

\---------------------/\-------------------/\---------------------/\-------------------/

           \------------------------------------------------------------------/

                          /------------------+----+----|

                          |      /----------------+----+---\

                          |      |     /---------------+--------\

                          |      |     |    /----------------------\

                          \------|     |    |                      |

                                 \-----|    |Управленческие решения|

                                       \----|                      |

                                            \----------------------/

Рис. 1. Среда осуществления управленческого мониторинга

Исходя из всего вышеизложенного, можно заключить, что управленческий мониторинг - это система механизмов и инструментов, позволяющих четко оценить профессиональные навыки ответственного работника, состояние среды применения этих навыков, соответствие данного работника требованиям занимаемой должности по отдельности и в совокупности одинаково информативно и универсально.

В качестве инструмента логично использовать систему биномиальных вопросов по оценке управленческой организации, включающие в себя вопросы, затрагивающие личностные профессиональные навыки тестируемого руководителя. Вопросы могут быть адресованы как самому руководителю, так и кругу его подчиненных или руководителей более высокого уровня; или даже предназначенных исключительно для работника, проводящего мониторинг. При достаточном количестве вопросов для выделения нескольких обособленных разделов появляется возможность дифференцировать оценку данного конкретного руководителя не только по навыкам, но и по зонам его ответственности, вплоть до оценки соответствия конкретных навыков существующим требованиям.

Пример

Имеется анкета из 200 вопросов для оценки руководителя розничного и корпоративного направления продаж в страховой компании (СК). Анкета содержит два раздела: 1. Розница, 2. Корпоратив. Учитывая биномиальность вопросов, ответы также будут биномиальными: "да"/"нет", или, например, "1"/"0". Тогда результатом процедуры мониторинга станет цифровая относительная (в %) и абсолютная (в баллах) оценка ответственного работника в части работы с розничным и корпоративным направлениями независимо друг от друга. Данное значение является уникальной процентной аналитической оценкой, отражающее качество того ли иного показателя. Ожидаемые результаты и требования к ключевым моментам построения управленческой системы должны быть заложены в составе анкеты, внутри групп биномиальных вопросов.

Изменяя нагрузку и количество параметров, на которые направлены вопросы анкеты, мы можем всесторонне обоснованно оценить ключевые моменты управленческой организации и их соответствие методическим указаниям.

Полученная таким образом аналитическая оценка в рамках поставленных задач дает четкое универсальное обоснованное представление, например:

- о соответствии ответственного руководителя требованиям занимаемой должности;

- о качестве дистанционного контроля и управления удаленной организацией;

- о качестве соблюдения и выполнения поручений и задач и качество оперативной работы;

- и др.

Результатом управленческого мониторинга также является оперативная разработка адекватных мер для устранения выявленных нарушений и недостатков в управленческой среде.

Представленная концепция управленческого мониторинга позволяет оперативно получать наиболее актуальную информацию и оперативно принимать превентивные меры. По результатам управленческого мониторинга можно с достоверной точностью оценить такие аспекты менеджмента, как, например: штатное расписание и персонал, оформление и оснащение процесса и технологий взаимодействия и управления и др.

Преимущество внедрения понятия управленческого мониторинга в том, что данный метод предусматривает системный, комплексный подход к постановке целей и задач, решению проблем, получение универсальных соизмеримых результатов, а также применение таких методов, как анализ и синтез, социально-экономические измерения и др. Главным преимущественным отличием является практический отказ от широкого применения метода экспертных оценок - в системе управленческого мониторинга этот метод применяется лишь единожды при выборе критериев оценки и непосредственно на процесс оценки влияния не оказывает. В разработанных ранее исследованиях этот метод, напротив, занимает практически центральное место, что значительно снижает объективность оценки и, как следствие, актуальность управленческого решения.

Еще одним неоспоримым преимуществом данного подхода к мониторингу является активное взаимодействие с ключевым персоналом на местах, что позволяет оперативно влиять на управленческое поведение, аргументировано акцентировать усилия на ключевых моментах, что ведет к устранению выявленных в процессе мониторинга нарушений, следовательно, к повышению персональных профессиональных качеств и навыков ответственных руководителей. Кроме этого, представленный подход к дистанционному контролю и управлению дает возможность влиять на потенциальный результат, принимая превентивные меры, в отличие от классического варианта, когда принимаемые решения являются следствием уже полученных результатов, на которые повлиять уже невозможно.

Исходя из вышеизложенной информации, мы можем сформулировать развернутое определение понятия "управленческий мониторинг".

Управленческий мониторинг несет одну или более из трех организационных функций:

- выявляет состояние ключевых или критических явлений и процессов, в отношении которых будет выработан ряд управленческих решений;

- устанавливает определенный алгоритм взаимодействия, обеспечивая обратную связь, в отношении ключевых либо критических явлений или процессов;

- устанавливает качество исполнения и степень соответствия требованиям и адекватность сложившимся условиям среды.

Представленный в статье подход позволяет наиболее эффективно в новом ключе использовать информацию, получаемую в процессе мониторинга, это позволяет утверждать, что:

- актуальность разработки и внедрения системы управленческого мониторинга не вызывает сомнений;

- в настоящее время не существует единой теоретической и практической базы для разработки и внедрения управленческого мониторинга в управленческой непроизводственной среде как для рынка страховых продуктов и услуг, так и для любых других видов с учетом специфики их деятельности;

- принципы управленческого мониторинга одинаково актуальны для средних и крупных рыночных предприятий и органов государственного регулирования и управления, включая требования к организационной, кадровой, технической базе для его осуществления.

Библиография

1. Norton D., Kaplan R. Measuring Performance in the Organization of the Future, 1990.

2. Вебер Ю., Шэффер У. На пути к активному управлению с помощью показателей // Проблемы теории и практики управления. - 2000 - N 5.

3. Вянни А.В. Система финансового мониторинга на рынке реальных инвестиций. Дисс. канд. экон. наук. - Иваново, ИГХТУ, 2001.

4. Федосеев А. Открывая новые горизонты управления // Управление компанией. - 2003. - N 9.

А. Бабурин,

главный специалист отдела контроля

и мониторинга розничных продаж ОАО "Росгосстрах"

Ю. Грызенкова,

канд. экон. наук, доцент, зам. директора Института

управления и предпринимательства в социальной

сфере Государственного университета управления

Словарь управления персоналом

Управленческий мониторинг - это систематический сбор и обработка информации на регулярной основе для целей улучшения процесса принятия решений, а также, косвенно, для повышения качества взаимодействия и контроля в рамках осуществления проектов, оценки программ или выработки политики.

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 8, август 2010 г.