Неоклассическое бюджетирование: новый взгляд (А. Еремяшев, В. Саблуков, "Консультант", N 21, ноябрь 2010 г.)

Неоклассическое бюджетирование: новый взгляд

Каждый из нас в жизни сталкивался с тем, что для осуществления "дела" необходимо для начала составить план. По сути, бюджетное управление - это технология, ориентированная на составление его финансовой части. Основная задача бюджетирования состоит в том, чтобы помочь скоординировать действия во времени и принять соответствующие управленческие решения.

В настоящее время использование традиционного бюджетного управления позволяет компаниям осуществлять различные функции, такие как, например, прогнозирование финансовых показателей общества, в том числе: прибыли, активов, доходов и расходов, остатков, денежных потоков, повышение управляемости компании за счет контроля исполнения, повышение качества стратегических решений на основе план-факт анализа и т.д.

Главы многих крупных компаний считают, что бюджетирование должно стремиться стать системой, в которой на местах и в штаб-квартире общие цели: использование бюджетного процесса для поиска всех возможностей для роста, определения реальных препятствий и выработки амбициозного плана. Такие системы бюджетирования должны быть сосредоточены на ответах на два вопроса:

- Как мы можем улучшить результат прошлого года?

- Что делают наши конкуренты и как мы можем их превзойти?

В связи с повсеместным использованием бюджетного управления в компаниях был накоплен значительный объем знаний в этой области. Но вместе с тем стало понятно, что бюджетное управление не всегда оправдывает надежды, возложенные на него бизнесом. Основные претензии можно сформулировать в нескольких тезисах:

- создание бюджета требует чрезмерного времени и денег;

- отсутствует связь со стратегией компании - все внимание уделяется краткосрочным финансовым результатам;

- бюджет вынуждает менеджеров искажать информацию, занижая показатели прогнозируемого дохода, "перезакладывать" расходы, из-за боязни в случае провала понести наказание от руководителей;

- бюджеты быстро устаревают в стремительно меняющейся конкурентной бизнес-среде;

- процесс согласования бюджета компании требует нескольких итераций и множества совещаний, прежде чем получить приемлемый вариант, что является не самым эффективным способом траты рабочего времени.

Неоклассическая бюджетная модель

При разработке NBM основной целью выступало создание универсальной модели с высокой степенью формализации, необходимой для полномасштабной автоматизации бюджетного управления. Для решения этой задачи можно выделить следующие основные требования:

Универсальность - возможность с помощью модели описать практически все множество решений, построенных и успешно функционирующих на сегодняшний день;

Гибкость - возможность изменения и модификации понятий системы без нарушения целостности системы;

Открытость - возможность добавления новых понятий, объектов без изменения уже существующих связей;

Автоматизируемость - возможность автоматизации с помощью информационных систем класса BP&F;

Технологичность - совокупность свойств, которые обеспечивают ее внедрение, поддержку и использование по наиболее эффективным технологиям.

При этом стоит понимать, что NBM не является принципиально новой бюджетной моделью управления, скорее это попытка объединения существующего опыта, накопленного за десятилетия развития направления.

NBM включает в себя множество понятий, концепций и решений. Среди них можно выделить ряд ключевых понятий, которые играют важную роль в позиционировании неоклассической модели и позволяют оценить преимущества ее использования, (рис. 1).

"Схема 1. "Основные элементы NBM"

Дуализм бюджета

Термин "бюджет" происходит от французского слова "bougett", что означает кожаную сумку. Когда палата общин в Англии в XVI-XVII вв. утверждала субсидию королю, то перед окончанием заседания министр финансов у всех на виду открывал кожаный портфель и доставал оттуда документ, в котором были сформулированы соответствующие предложения. Позже название портфеля было перенесено на сам документ. И именно это значение стало широко известно публике.

Однако с точки зрения информационных технологий бюджет представляет собой набор структурированных данных со своим процессами обработки, очистки, копирования. Именно различие в восприятии бюджета как данных или документа часто становится причиной недопонимания между IT-специалистами и бизнес-пользователями.

В неоклассическом бюджетном управлении предполагается, что процессы консолидации и агрегации бюджетов выполняются на стороне автоматизированной системы, в то время как работа с отчетами и формами ввода остается за пользователем. Соответственно понятие бюджет вводится как собирательная сущность, обладающая свойствами набора данных и документа.

Такой подход позволяет сократить в бюджетной структуре количество однотипных бюджетов разных подразделений, отличающихся лишь по формату. Кроме того, при изменении формы, набора статей или другой атрибутики документа не происходит изменение ни в модели, ни в настройках информационной системы - структура данных остается прежней.

Комплексное согласование

Исходя из двойственности природы бюджета (документ и данные) в современных системах бюджетного управления можно встретить два основных подхода к организации процесса согласования.

Первый тип - последовательное согласование или согласование "по цепочке". Данный подход позволяет настроить процесс с произвольным количеством участников, определить порядок отклонения, просмотр текущего статуса. Но за рамками процедуры согласования остается работа с данными и их взаимосвязь в различных документах.

Второй тип - иерархичная структура согласования. В основу этой схемы положена иерархия консолидации зон ответственности за данные. Это позволяет четко видеть, кто и за какую информацию отвечает, каким образом происходит агрегация. Основной недостаток этого подхода - отсутствие понятие "согласующий" и невозможность организовывать цепочку согласования. На первое место выходит статус данных, а статус документа несколько теряется. В свою очередь практика показывает, что участники бюджетного процесса привыкли директивно воспринимать документ, содержащий подписи, а не абстрактные данные со статусом "утверждено".

В NBM согласование представлено в виде построенной на основе финансовой структуры иерархии, в узлах которой находятся документы с процессом согласования "по цепочке", при переходе между уровнями осуществляется агрегация и консолидация данных.

Данный подход позволяет сопоставить согласуемый документ с соответствующей зоной финансовой ответственности и полностью автоматизировать процесс согласования, включая все технические процессы, связанные с агрегацией данных. Указанные преимущества особенно актуальны для крупных компаний с разветвленной организационной структурой, включающих несколько однотипных филиалов или подразделений.

Рис. 2. Расширенная финансовая структура

                           /--------------------\

                           |Управляющая компания|

                           |--------------------|

                           |      |      |      |

                           \--------------------/

                                      |

           /--------------------------+--------------\

           |                          |              |

/---------------------\    /---------------------\   | /---------------------\

|     Филиал N 1      |    |     Филиал N 2      |   |-|Финансовое управление|

|---------------------|    |---------------------|   | |---------------------|

| ЦФО  |       |      |    | ЦФО  |       |      |   | | ЦФО  |       | ЦФК  |

|---------------------/    |---------------------/   | \---------------------/

|                          |                         |

| /---------------------\  | /---------------------\ | /---------------------\

\-|      Отделы...      |  \-|      Отделы...      | |-|    Управление ИТ    |

  |---------------------|    |---------------------| | |---------------------|

  | ...  |  ...  | ...  |    | ...  |  ...  | ...  | | | ЦФО  |       | ЦФК  |

  \---------------------/    \---------------------/ | \---------------------/

                                                     |

                                                     | /---------------------\

                                                     |-|Управление персоналом|

                                                     | |---------------------|

                                                     | | ЦФО  |  ЦФУ  | ЦФК  |

                                                     | \---------------------/

                                                     |

                                                     | /---------------------\

                                                     \-|    Управление...    |

                                                       |---------------------|

                                                       | ...  |  ...  | ...  |

                                                       \---------------------/

Расширенная финансовая структура (РФС)

Основная функция финансовой структуры (ФС) - определение финансовых центров, способных оказывать непосредственное влияние на расходы и доходы компании. ФС формируется на базе организационной структуры с закреплением финансовой ответственности и полномочий за руководителями центров финансовой ответственности (ЦФО).

В NBM финансовая структура жестко связана с иерархией согласования.

На первый взгляд может показаться, что данный подход нереализуем ввиду разнообразности процесса согласования. Действительно, оперируя лишь понятием ЦФО это невозможно. Поэтому в NBM возможности финансовой структуры расширены таким образом, что центр финансов (ЦФ) может являться центром финансового учета (ЦФУ) и центром финансового контроля (ЦФК). Причем, в отличие от традиционного подхода, центр финансов не обязательно может обладать только одним видом ответственности. В зависимости от конкретного набора данных, ЦФ может выступать как ЦФО, ЦФУ или ЦФК (рис. 2). Другими словами, вид ответственности определяется для каждого набора данных одного центра финансов перед другим.

РФС на примере

Блок "Управление персоналом" планирует кадровые мероприятия, по которым отвечает перед директором по персоналу, являясь тем самым центром финансовой ответственности. В то же время планирует фонд оплаты труда по подразделениям управляющей компании, что свойственно ЦФУ.

В классической модели бюджетирования зона ответственности и зона управления должны совпадать. Но на практике довольно часто встречается ситуация, когда помимо прямого подчинения одного подразделения другому существует дополнительный контроль, например, по охране труда, финансовому управлению и т.д. Другими словами, контролирующий центр осуществляет проверку ЦФ на соответствие определенным требованиям, при этом прямую ответственность за исполнение или нарушение планов не несет. Такая ответственность лежит в другой плоскости и по отношению к системе бюджетного управления является косвенной.

В NBM для отражения косвенной ответственности одного ЦФ перед другим вводиться понятие ЦФК. Эта связь дает возможность контролирующему ЦФ участвовать в согласовании данных другого ЦФ. Данный подход позволяет выстроить структуру согласования, отражающую реальный процесс на предприятии.

В нашем примере блоки "Управление ИТ" и "Управление персоналом" являются ЦФК для отделов ИТ и отделов кадров на филиалах, контролируя исполнения корпоративной политики предприятия в области ИТ и управления персоналом при составлении бюджетов. Блок "Финансовое управление" является "центром финансового контроля" для всех подразделений управляющей компании и филиалов, контролируя правильность составления и исполнения бюджетов.

Объект бюджетирования (ОБ)

Очень часто в системе бюджетного управления, основанной на работе с документами, аналитика ограничивается возможностями листа бумаги. Планы отражаются только в разрезе статей и временных периодов. При необходимости дополнительные аналитики добавляются в статьи, что нередко приводит к усложнению справочника и огромному числу самих статей.

Современные тенденции говорят о необходимости нормализации информации. Каждая из аналитик должна быть самостоятельна и отвечать на свой вопрос: где, когда, кем, кому и т.д. В этом случае "статей" становится недостаточно для определения зоны ответственности.

В NBM для увеличения гибкости определения зоны ответственности вводится дополнительное понятие объекта бюджетирования, в рамках которого планируется, контролируется и исполняется бюджет.

В качестве ОБ могут выступать места возникновения затрат, производственные заказы, мероприятия, проекты, бизнес-процессы, операции (activities) или любые другие понятия, используемые в организации для управления деятельности.

Пример: предположим, что "Филиал N 1" ведет проектную деятельность. Существует несколько вариантов для ведения бюджета. Первый - использовать для каждого проекта собственные статьи, тем самым увеличивая объем справочника. Второй - использовать единый перечень статей, но при этом потерять информацию в разрезе проектов. Третий - внести изменения в ФС, определив каждый проект как ЦФО, однако при начале и завершении проекта возникнет необходимость вносить изменения не только в ФС, но и в процедуру согласования, регламент планирования и т.д. Оптимальным вариантом является использование понятия ОБ, в качестве которого будет выступать "Проект". В отличие от ЦФ, объект бюджетирования может "безболезненно" для структуры информационной системы добавляться, удаляться и изменяться.

Введение ОБ и определение процессов на их уровне позволяют значительно повысить гибкость системы бюджетного управления.

Связь со стратегией

Наряду с бюджетированием широкое распространение в управлении предприятием получила система ключевых показателей эффективности (КПЭ), решающая задачи в области оперативного и стратегического менеджмента. Установление связи между ней и бюджетом компании в последнее время все чаще используется при постановке бюджетного управления.

Среди вариантов взаимодействия двух систем управления наибольший интерес вызывает принцип целеполагания - установление взаимосвязи между финансовой перспективой карты сбалансированной системы показателей (ССП) и годовым бюджетом предприятия.

NBM соответствует этой концепции и предполагает установление связи финансовых показателей ССП с системой бюджетирования.

Данный подход позволяет системе бюджетирования воспользоваться несколькими преимуществами технологии ССП: связь бюджета со стратегией компании, сбалансированность финансовых и нефинансовых показателей, мотивация персонала и др.

В отличие от традиционного подхода, в неоклассической модели КПЭ используется в самом процессе бюджетного управления: в бюджетных заданиях при планировании "сверху - вниз" и в согласовании бюджетов для определения зоны ответственности центров финансового контроля.

Преимущества и недостатки NBM

Безусловно, это не полное описание, но приведенные примеры позволяют составить общее представление. Главными преимуществами модели являются:

- независимость от выбранной для реализации платформы (SAP, Oracle, IBM и др.);

- возможность реализовать и описать процесс бюджетного управления единым языком, понятным как методологам, так и ИТ-специалистам;

- сокращение недостатков традиционного бюджетирования при автоматизации;

- уменьшение рисков неуспешного внедрения и типовых ошибок;

- сокращение сроков внедрения.

К недостаткам NBM относятся сложность модели по сравнению с традиционным бюджетированием и отсутствие преимуществ для малых предприятий, которым достаточно обеспечения контроля на уровне статей несколькими специалистами финансово-экономических служб. Кроме того, материальные затраты на внедрение сопоставимы с аналогичными тратами на автоматизацию традиционного бюджетного управления.

NBM стоит рассматривать как очередной виток в развитии автоматизации бюджетного управления. С одной стороны, NBM вводит понятия, смысл которых понятен как методологам, так и ИТ-специалистам, и позволяет реализовать традиционный и большинство альтернативных подходов к бюджетному управлению. С другой стороны, неоклассическое бюджетирование модифицирует и расширяет представление о некоторых сложившихся понятиях бюджетного управления.

Хочется отметить, что использование языка NBM позволяет не только проложить мостик между ИТ-специалистами и бизнес-консультантами, но и в принципе помочь решить задачу преемственности знаний. Это позволило бы без расшифровок и пояснений обмениваться опытом с другими компаниями и использовать наработки других решений.

А. Еремяшев,

руководитель практики BI компании Optima

В. Саблуков,

консультант практики BI компании Optima

"Консультант", N 21, ноябрь 2010 г.