Модный контроль (Д. Береславская, "Риск-менеджмент", N 5-6, май-июнь 2008 г.)

Модный контроль

Все большее число компаний используют услуги консультантов для предотвращения проблем, а не для их решения. Но и при таком раскладе консультанты еще долго не останутся без работы.

Руководство компании зачастую стремится внедрить систему внутреннего контроля (СВК) по мере роста бизнеса, не дожидаясь полной утраты рычагов управления. Крупные предприятия принимают решения о построении системы управления рисками (СУР) не только под давлением внешних факторов. При этом проблемы неизменны уже в течение многих лет: острая нехватка специалистов, трудности при интеграции СВК и риск-менеджмента в бизнес-процессы; ограниченный выбор программных продуктов и их плохая адаптация к российским условиям. Таковы основные выводы опрошенных нами экспертов консалтинговых компаний о тенденциях на рынке консалтинга в области внутреннего контроля и риск-менеджмента.

На гребне волны

"В настоящее время популярностью пользуются заказы на разработку общей концепции управления рисками, выявление и создание программ управления рисками верхнего уровня, непосредственно влияющих на реализацию стратегии компании", - констатирует Екатерина Демина, руководитель управления корпоративных финансов АКГ "РСМ Топ-аудит". По ее словам, значительный интерес вызывает продукт по созданию программ управления операционными производственными рисками в фондоемких отраслях, производственные мощности которых создавались еще при СССР. А "продвинутые" в области риск-менеджмента компании обращаются к консультанту с заказами на автоматизацию комплексной системы управления рисками (КСУР) и внутреннего контроля (ВК), интеграцию ее в процесс бюджетирования компании, разработку планов обеспечения непрерывности бизнеса.

Елена Розанова, руководитель практики риск-менеджмента группы компаний Energy Consulting, считает главной причиной внедрения риск-менеджмента, в особенности в финансовом секторе, ужесточение требований регуляторов. Кроме того, по ее мнению, наблюдается тенденция к развитию риск-менеджмента в компаниях с участием иностранного капитала или планирующих привлечь зарубежных акционеров. Сотрудники компаний, необремененных требованиями западных собственников или надзорных органов, могут заинтересоваться риск-менеджментом под влиянием полученного на Западе образования или, к примеру, по наводке коллег или партнеров. Однако энтузиазм чаще всего пропадает, как только "подвижник" осознает, что, во-первых, внедрение риск-менеджмента не является панацеей от всех бед и гарантией от всех убытков, а во-вторых, нередко сопряжено с радикальными изменениями бизнес-процессов, организационной структуры и приоритетов в стратегии компании. Кроме того, ограничение прав и полномочий отдельных сотрудников и установление над их действиями дополнительного контроля воспринимаются негативно.

"Внедрение СВК обосновано стремлением менеджмента приблизить достижение поставленных целей", - уверена Ирина Юцковская, директор департамента бухгалтерского консалтинга компании "ФБК". С точки зрения финансиста целью может считаться: эффективность финансово-хозяйственной деятельности, финансовая устойчивость, своевременность и достоверность финансовой и управленческой отчетности, сохранность имущества и информации, соблюдение норм законодательства, соблюдение внутренних процедур и регламентов (рисунок).

Краткое и четкое определение целей дал Олег Соколов, директор отдела бизнес-консультирования компании "КПМГ": "Внутренние цели - это повышение общего уровня эффективности управления и контроля. Внешние - подготовка к IPO, требования инвесторов, акционеров, рейтинговых агентств, банков-кредиторов".

Главное - начать

Исторически инициаторами внедрения СВК и СУР были акционеры (собственники), которые первыми оценили возможности риск-менеджмента для защиты своих интересов. "В настоящее время, когда комплексная система управления рисками является частью стратегического управления компании и фактором роста ее стоимости, инициатором все чаще становится менеджмент", - отмечает Екатерина Демина. "Когда компания функционирует на рынке, где управление рисками жестко регламентировано, внедрение часто остается формальным, - рассказывает Елена Розанова, - особенно если в компании нет сотрудников, готовых бороться с равнодушием или противодействием при создании реально действующей системы управления рисками. При инициативном внедрении системы риск-менеджмента руководство или собственники компании, как правило, пытаются найти квалифицированных и заинтересованных сотрудников и обеспечить им необходимые условия для эффективной работы. В результате в компаниях, где СУР внедряется сверху, часто наблюдается дефицит риск-менеджеров, усугубляющийся нежеланием руководства выплачивать им конкурентоспособную заработную плату. А так как деятельность по оценке рисков является обязательной, в таких компаниях появляются низкоквалифицированные сотрудники, качество работы которых, в свою очередь, поддерживает в руководителях уверенность в бесполезности риск-менеджмента. Помимо человеческих ресурсов, СУР требует времени. Оценить длительность внедрения системы управления рисками достаточно сложно. Сроки зависят от величины и профиля рисков компании, необходимости и возможности автоматизации оценки и контроля рисков, изменений на организационном уровне, соотношения задач, передаваемых на аутсорсинг и решаемых собственными силами. При планировании процесса необходимо помнить - после внедрения система должна постоянно совершенствоваться, что также потребует времени и усилий менеджеров и специалистов".

"Подготовительный этап (разработка методологии) занимает от трех до шести месяцев,- конкретизирует Олег Соколов.- На внедрение уходит от одного года до трех лет. Продолжительность зависит от масштабов предприятия и вовлеченности высшего руководства (совет директоров, правление, генеральный директор) в управление проектом". "Не следует говорить о постановке СВК. Постановка - это с нуля. Реально же в деятельности каждого предприятия всегда существуют те или иные элементы систем внутреннего контроля, - говорит Ирина Юцковская. - Так, например, бухгалтерский (налоговый) учет и регулярная бухгалтерская (налоговая) отчетность уже сами по себе являются элементами СВК. Обязательность наличия подписи - разрешения начальника УМТС и приказ с образцами подписей на складе, сверяясь с которыми, кладовщик выдает ТМЦ, также являются элементами системы контроля. Исходя из предположения, что на предприятии никто и никогда системно не занимался вопросами СВК и СВА, на реализацию проекта можно отводить не менее года. Но и этот срок возможен при условии, что создана рабочая группа реализации проекта (от трех до пяти человек с полной занятостью) и привлечены консультанты по разным направлениям".

Что касается цены внедрения, то консультанты в один голос утверждают - дорого или очень дорого. Но это вложение, которое в будущем сможет застраховать компанию от гораздо более существенных убытков.

"Разумеется, СВК должна быть экономически оправданна, затраты на каждый из ее компонентов не должны превышать возможного ущерба, который можно уменьшить путем внедрения этой системы, - утверждает Валерий Коновалов, директор департамента управленческого и финансового консультирования "Нексиа Пачоли Консалтинг". - Специальное программное обеспечение (разработанное на основе экспертного подхода непосредственной оценки относительной вероятности/существенности) позволяет значительно сократить сроки реализации проекта и затраты клиента".

Всем сестрам по серьгам

Сложно понять, предприятиям какой отрасли СВК и СУР нужны больше. "Пионерами (среди российских компаний без привлечения иностранного капитала) были нефтяники и металлурги, - вспоминает Олег Соколов. - Сегодня я не знаю отрасли, которая не проявляла бы к данному вопросу интерес". В конце 2007 года компания "КПМГ" опубликовала обзор практики управления финансовыми рисками и казначейством в России. В исследовании приняли участие 103 компании. Его авторы, среди прочего, хотели выяснить, на какой стадии находится внедрение СУР в компаниях. 10% организаций заявили, что система полностью внедрена, примерно столько же компаний завершают внедрение, а около 40% находятся на начальной стадии внедрения.

"Ряд крупнейших компаний в металлургии, телекоммуникационной отрасли, торговле и некоторых других секторах экономики уже имеет системы управления рисками, - замечает Елена Розанова. - Будет ли эта тенденция распространяться на предприятия меньшего размера и другие отрасли, в значительной степени зависит от активности процессов слияний и поглощений, особенно с участием иностранного капитала. В финансовом секторе ситуация с внедрением, с одной стороны, проще, потому что методологически и организационно подходы к риск-менеджменту в значительной степени уже устоялись и специалистов в данной области, способных осуществить внедрение, достаточно много. Если проект выполняется в небольшой, монопродуктовой кредитной организации, этап выстраивания общей структуры и создания документов займет около 2-3 месяцев и может быть осуществлен собственными силами. Если компания, например банк, все же привлекает внешнего консультанта, предпочтение, как правило, отдается иностранным компаниям и специалистам. Причиной этого, в первую очередь, служит то, что подобный заказ возникает в связи с необходимостью встраивания приобретенного банка в группу, принадлежащую нерезидентам. С другой стороны, затраты на автоматизацию процесса риск-менеджмента в кредитной организации будут, скорее всего, существенно выше. Услуги консультанта требуются банкам именно на данном этапе".

Схема

Екатерина Демина придерживается мнения, что отраслевая принадлежность не играет роли и внедрение СУР обосновывается объективной потребностью компании контролировать свои риски, которые присущи каждой отрасли. Также, по ее утверждению, не имеет значения и региональный аспект: штаб-квартиры крупных компаний в большинстве случаев расположены в столицах, поэтому Москва и Санкт-Петербург - главные заказчики данных услуг. Но в регионах сосредоточено производство, а значит, и основные операционные риски. "Для организаций, применяющих СВК/СВА, имеет значение только характер деятельности предприятия, а не региональный аспект", - соглашается с Екатериной Ирина Юцковская. Она убеждена, что СВК и СВА требуются всем компаниям, в которых:

- собственники (акционеры) не принимают прямого участия в управлении компанией;

- существует временной, людской и территориальный интервал между моментом принятия управленческого решения и его успешным воплощением (большое количество персонала на разных ступенях управленческой иерархии, часто территориально разбросанных (филиалы, склады, несколько офисов);

- отчетность является публичной и подлежит обязательному аудиту;

а также компаниям, которые сами входят в более сложную интегрированную холдинговую структуру и, соответственно, должны одновременно выступать в нескольких амплуа - как самостоятельное юрлицо и как подчиненная корпоративным правилам бизнес-единица.

Д. Береславская

"Риск-менеджмент", N 5-6, май-июнь 2008 г.