Диалог со стейкхолдерами ("Риск-менеджмент", N 5-12, май-декабрь 2008 г.)

Диалог со стейкхолдерами

В предыдущем номере мы опубликовали краткое описание стандарта верификации отчетности АА1000 - одного из элементов Серии АА1000. Продолжая ее публикацию, представляем вашему вниманию практическое руководство по организации взаимодействия с заинтересованными сторонами*(1).

Для разработки стратегии взаимодействия со стейкхолдерами необходимо выделить группы заинтересованных лиц и отметить точки пересечения интересов. В дальнейшем это станет фундаментом для эффективного сотрудничества. Не стоит сразу идти на прямой контакт - прежде следует ответить на несколько вопросов. Почему вы хотите взаимодействовать? С кем нужно вступать в диалог? По каким вопросам? Чего вы хотите добиться и как узнать, что вы достигли успеха? Формула вашей стратегии - это три ключевых взаимосвязанных между собой вопроса С кем взаимодействовать? Зачем взаимодействовать? По какому поводу?

На начальном этапе действует принцип существенности. Организация должна осознать, что стейкхолдеры воздействуют на нее, а она на них. После этого рекомендуется выделить наиболее существенных игроков и выстраивать отношения с ними.

Исходный анализ обязателен только для первого этапа работы. Нет нужды проводить мониторинг всех заинтересованных лиц на старте каждого отдельного процесса. Нередко требуется немедленное решение внезапно возникшей проблемы. Стратегический подход к взаимодействию со стейкхолдерами позволяет принимать эти вызовы и давать эффективные результаты. Не обязательно проходить весь процесс поэтапно. Главное - получить ответ на ключевые вопросы. Кто является стейкхолдерами компании? Какие проблемы они могут помочь решить? Насколько обострились эти проблемы на данный момент?

Пять признаков стейкхолдера

Стейкхолдеры (заинтересованные стороны) - это группы или лица, которые влияют на организацию и/или находятся под ее влиянием. Универсального списка стейкхолдеров, подходящего для всех компаний, не существует. Более того, даже в рамках одной организации требуется постоянно пересматривать круг заинтересованных сторон. Он зависит от специфики фирмы, отрасли, географии и контекста конкретной проблемы. Изменение стратегии и бизнес-окружения, как правило, приводит к модификации списка стейкхолдеров. Существует пять признаков, которые позволяют определить стейкхолдеров. Это уровень ответственности, степень влияния, степень близости, степень зависимости и уровень представительности.

Ответственность предполагает определение людей, перед которыми организация имеет какие-либо обязательства. Они могут быть в юридической, финансовой или операционной сфере и должны быть зафиксированы в виде регулирующих документов, контрактов, политик и корпоративных кодексов.

Влияние - это важный фактор определения заинтересованных сторон. Сюда попадают все люди, которые так или иначе могут способствовать либо мешать достижению целей компании. Причем эта группа стейкхолдеров включает как тех, кто облечен формальной властью, так и тех, кто имеет неформальные рычаги воздействия на фирму.

Степень близости определяет круг лиц, с которыми организация взаимодействует наиболее тесным образом. Это могут быть внутренние стейкхолдеры, постоянные партнеры, а также те, кто проживает рядом с вашими производственными предприятиями.

Зависимость - это фактор, который позволяет очертить круг людей, испытывающих сильное влияние компании. Прежде всего, это сотрудники и их семьи, постоянные клиенты или поставщики. Иначе говоря, все люди, чье благополучие, здоровье, безопасность или доход зависят от вашей фирмы.

Уровень представительности определяет людей, которым делегированы определенные полномочия. Это могут быть сотрудники регулирующих структур, руководители местных сообществ, лидеры профсоюзов и др.

Примерный перечень стейкхолдеров

- Инвесторы/акционеры/члены

- Клиенты и потенциальные клиенты

- Поставщики/партнеры по бизнесу

- Служащие

- Правительство и регулирующие органы

- СМИ

- Профсоюзы

- Негосударственные организации и группы давления

- Местные сообщества

- Конкуренты/компании, сходные по масштабам и сфере деятельности

- Лидеры общественного мнения

- Академические и научные сообщества

- Наднациональные институты

Карта влияния

Существует специальная методика выявления заинтересованных сторон. Она предполагает составление карты стейкхолдеров. Для реализации этой методики необходимо создать межфункциональную группу сотрудников, которые имеют исчерпывающее представление о работе фирмы. Такая команда может состоять из представителей юридического департамента, отделов риск-менеджмента, внешних коммуникаций, снабжения, охраны труда и экологии, кадровой службы и департамента по связям с инвесторами. Кроме того, можно привлечь сторонних консультантов и специалистов. После этого проводится "мозговой штурм", который должен выявить все категории стейкхолдеров.

Сгруппируйте стейкхолдеров по категориям. Вы можете использовать общие категории, представленные во врезе "Примерный перечень стейкхолдеров", или же использовать собственную классификацию.

Далее выделяются подгруппы людей, которые придерживаются сходных точек зрения. Например, категория "Неправительственные организации" может включать в себя гуманитарные НПО, правозащитные центры, экологические движения. Следует уделить серьезное внимание их дифференциации. С этого момента характеристики стейкхолдеров приобретают особую значимость - от них зависит детерминация проблем и определение дальнейших шагов. На данном этапе следует уделять внимание только общим группам, а не конкретным организациям, возможно, какие-то группы стейкхолдеров попадут в несколько категорий сразу.

Развернутая карта заинтересованных сторон на примере фармацевтической компании представлена в табл. 1.

Анализ показывает, что карта стейкхолдеров не дает исчерпывающей картины. Это только инструмент, который иллюстрирует спектр заинтересованных сторон и помогает разработать план по взаимодействию с ними. Не стоит упускать из виду ни одного потенциального игрока. Даже если у вас нет никаких связей с этим человеком или группой лиц, следует включить их в общий список. Карта заинтересованных сторон будет меняться по мере того, как вы будете расширять взаимодействие с ними. Кроме того, не упускайте возможности узнать у своих стейкхолдеров, с кем еще вам следует наладить контакт. Вступать или не вступать в диалог с заинтересованными сторонами - это не вопрос выбора. Вы взаимодействуете с ними независимо от вашего желания. Общение с акционерами, клиентами, партнерами, сотрудниками - это и есть тот самый диалог, стратегическая важность которого очевидна.

Таблица 1. Карта стейкхолдеров

Категории стейкхолдеров	Подгруппы	Категории стейкхолдеров	Подгруппы
Сотрудники	- Совет директоров и высокопоста- вленные менеджеры	Конкуренты	- Фармацевтические компании - Биотехнологические компании
	- Сотрудники - Профсоюзы - Сотрудники-новички - Потенциальные сотрудники - Служащие, которые покинули компанию - Институциональные инвесторы	Правительство и регулирую- щие органы	- Департамент здравоохранения - Инстанции, регулирующие фармацев- тический сектор - Управление по контролю за продук- тами и лекарствами (США) - Всемирная организации здравоохра- нения (ООН)
Инвесторы	- Пенсионные фонды - Менеджеры и аналитики фондов - Рейтинговые агентства - Движение за социально ответст- венное инвестирование	Деловые парт- неры	- Лицензиаты - Партнеры по НИОКР - Другие фармацевтические компании - Клиники/университеты
Клиенты	- Национальные фонды охраны здо- ровья - Доктора - Пациенты - Частные клиники - Госпитали - Фармацевты	Местные сооб- щества	- Соседи - Местные власти/департамент Плани- рования - Благотворительные и волонтерские организации - Группы по защите окружающей среды
	- Лица, имеющие влияние на выпис- ку рецептов (медсестры, социаль- ные работники, учителя, психоло- ги) - Внутренние клиенты	Университетс- кая наука и научное сооб- щество	- Университетские исследовательские центры - Научные работники - Студенты
Поставщики	- Поставщики материалов и ингре- диентов - Субподрядчики - Врачи (в качестве консультантов по НИОКР)	СМИ	- ТВ и радио - Медицинские/научные печатные изда- ния - Национальные/местные газеты - Финансовые газеты
	центры Добровольцы и пациенты, на кото- рых апробируются лекарства - Провайдеры услуг и продуктов, относящихся к инфраструктуре	Неправительс- твенные ор- ганизации и группы давле- ния	- Организации пациентов - Организации по защите прав человека - Организации по защите животных - Организации по охране окружающей среды - Ассоциации альтернативной медицины

Впрочем, есть и менее очевидные контрагенты, с которыми также следует налаживать контакты.

Вызовы нового века

Изменение отношений с заинтересованными сторонами связано с целым рядом метаморфоз во внешней среде. Технологические инновации, политические реформы, развитие рынка - все это влияет на принципы взаимодействия. Можно выделить пять групп предпосылок, которые оказывают влияние на взаимодействие со стейкхолдерами. Это новые обязательства, повышенное внимание общества, новые рынки, ожидания социума, новые технологии и кризисные явления.

Правительства европейских стран только начали разрабатывать национальные программы по корпоративной ответственности, ориентированные на взаимодействие со стейкхолдерами. Между тем мировые финансовые институты (Международная финансовая корпорация, Всемирный банк) уже сегодня, приступая к рассмотрению проекта, предъявляют требования по взаимодействию с заинтересованными сторонами.

В последнее десятилетие отмечается повышенное внимание общества к бизнесу. Число неправительственных организаций в мире за последние 20 лет выросло с 3,6 тыс. до 44 тыс. Каждый восьмой доллар в США инвестируется исходя из этических, социальных или экологических соображений. Развитие интернета способствует повышению информационной доступности. Компании вынуждены осваивать новые рынки, где обитают не только их потребители, но и потенциальные сотрудники. По статистике, двое из пяти жителей планеты - граждане Индии или Китая, 50% людей тратят менее $2 в день, к 2015 году население земли за счет развивающихся стран увеличится на 2 млрд человек. В свою очередь, социум предъявляет свои ожидания в меняющейся ситуации. Общество рассчитывает, что бизнес будет участвовать в решении таких проблем, как равенство, здоровье и безопасность.

За прошедшее десятилетие идея существенного вмешательства государства в улучшение благосостояния граждан потеряла актуальность. Прямые иностранные инвестиции резко возросли, теперь они в шесть раз превышают объем международной помощи. Партнерство и инициативы с участием стейкхолдеров стали локомотивом развития бизнеса. Технологические открытия ставят перед человечеством сложные этические проблемы, вызывают противоречия, связанные с рисками их применения. Нередко компании не могут самостоятельно ответить на подобные вопросы, им требуется диалог с обществом. Необходимо совместное определение приемлемого уровня риска для таких проблем, как генетически модифицированные продукты, нанотехнологии, ядерная энергетика и т.п.

Выгодный диалог

Многие компании сумели вовремя изменить свою политику в отношении стейкхолдеров и заметно выиграли от этого. Вот несколько примеров из мировой практики. Сельскохозяйственная компания Monsanto признала ошибочной свою информационную политику в отношении генетически модифицированных зерновых в 1990-х годах. Тогда поведение руководства организации сильно навредило ее репутации, подорвав доверие рынка и инвесторов. Сейчас фирма придерживается новой политики диалога и прозрачности, действует с уважением по отношению ко всем заинтересованным сторонам, что заметно укрепило ее позиции.

Компания IBM всегда стремится учесть потребности и интересы местных сообществ при создании новых продуктов. Нередко фирма обращается к региональным потребителям для тестирования новинок до их выхода на рынок. Таким образом, местные сообщества получают быстрый и выгодный доступ к полезным разработкам, а IBM - ценную информацию о своей продукции.

Компания NIKE учредила многоуровневый комитет с привлечением многих стейкхолдеров для консультаций во время подготовки отчета по корпоративной социальной ответственности за 2005 год. В результате фирма получила полезную информацию о своих поставщиках и подрядчиках, что позволило ей в числе прочего выявить нарушения трудового законодательства и прав человека. Таким образом, организация повысила стандарты информационной прозрачности и способствовала повышению уровня общественного диалога.

Британская телекоммуникационная компания Orange взаимодействует с местными сообществами и властями, чтобы выбрать наилучшее месторасположение для установки новой мачтовой антенны для мобильной связи. Увеличение количества мачтовых антенн повышает емкость сети, поэтому разумный подход к решению этой задачи - очевидный стратегический приоритет компании.

Норвежская нефтяная и алюминиевая корпорация Norsk Hydro регулярно обсуждает стандарты корпоративной ответственности со своими коллегами по отрасли. Сверхзадача - вывести вопросы экологии за рамки конкурентной борьбы. В рамках IPIECA (International Petroleum Industry Environmental Conservation Association - Международная ассоциация представителей нефтяной промышленности по охране окружающей среды )конкуренты пришли к соглашению о нескольких стандартах.

Цели и ожидания

Эффективный диалог с заинтересованными лицами органично интегрируется с бизнес-стратегией. В первую очередь следует определить стратегические цели для компании в целом либо на уровне конкретного департамента или проекта.

Задачи могут формулироваться так: "увеличить продажи на 10% в регионах в ближайшие пять лет", "выявить новые возможности для работы в развивающихся странах", "минимизировать негативные последствия после закрытия филиалов" и т.п.

Дискуссия вокруг этих целей должна учитывать последствия, которые связаны с их достижением или недостижением. Необходимо понять, как решение той или иной задачи повлияет на ваши отношения со стейкхолдерами. Для этого следует ответить на ряд вопросов. Как соотносятся цели вашего бизнеса с ожиданиями заинтересованных лиц? Что побуждает вас вовлекать их во взаимодействие с компанией? Каковы цели этого взаимодействия и как оценить его успешность? Почему это важно для вас?

Очертить круг проблем

Постановка стратегических задач обнаруживает многие проблемы, которые следует обсуждать с заинтересованными лицами. Тем не менее есть и такие вопросы, важность которых может быть не очевидна на этом этапе. Однако их, безусловно, следует решать, поскольку в будущем они могут повлиять на результаты деятельности компании.

Подобные проблемы возникают в ситуации, когда фирма имеет влияние на стейкхолдеров, но при этом ее действия не отвечают их ожиданиям. Это выходит за рамки весьма ограниченного понимания существенности, которое принято в стандартах финансовой отчетности. Консервативная трактовка понимает существенность как краткосрочное влияние на ресурсы компании. Это определение не учитывает более широкие экономические, социальные проблемы, вопросы охраны окружающей среды и т.п. В результате организация оказывается беззащитной перед целым рядом рисков. Кроме того, это ограничивает ее способность к поиску новых возможностей для развития бизнеса. Между тем фирма, если она не способна ранжировать проблемы в отношениях со стейкхолдерами, рискует оказаться в плену у краткосрочных тенденций.

Ключевая задача - это выявление существенных проблем, которые актуальны в долгосрочной перспективе. Здесь может быть полезна следующая методика. Соберите рабочую группу в рамках семинара или консультации со сторонними специалистами. Используйте пять следующих признаков существенности:

A. Проблемы, имеющие краткосрочное прямое влияние на финансовое состояние компании;

B. Вопросы, по которым компания делает политические заявления стратегического характера (обычно обязательства перед ключевыми заинтересованными сторонами);

C. Проблемы, которые считают существенными сопоставимые организации, то есть являющиеся общепризнанными;

D. Вопросы, которые ваши стейкхолдеры считают достаточно важными для того, чтобы предпринимать по этому поводу какие-либо действия (в настоящее время или в будущем);

E. Вопросы соответствия социальным нормам (что зафиксировано или, возможно, будет зафиксировано в регулирующих актах, пред усмотрено институциональными нормами и стандартами).

Выявите проблемы, которые могут вызвать озабоченность стейкхолдеров (пункт D). Используйте информацию, которой располагает компания, и, если возможно, организуйте тестовые встречи с заинтересованными лицами. Информация о стейкхолдерах ранжируется по трем признакам: "что нам известно" - "что они говорят нам" - "что они говорят о нас". Имейте в виду, что некоторые сотрудники могут располагать дополнительной информацией, полученной из собственных источников. Стейкхолдеры, скорее всего, уже затрагивали волнующие их темы в процессе обратной связи (от горячих линий до конференций для инвесторов). Разрозненные сведения, которыми располагают ваши сотрудники, следует свести воедино.

В диалоге с заинтересованными лицами не стоит форсировать идентификацию проблем. Темы, которые их по-настоящему беспокоят, рано или поздно обнаружатся сами. Излишняя назойливость в этом вопросе может вызвать у них недовольство: одни разговоры и никаких действий.

Опосредованный способ изучения мнений стейкхолдеров не провоцирует завышенных ожиданий. Таким образом, снижается вероятность разочарования заинтересованных лиц от диалога с вами. Следует проводить тщательный мониторинг данных на уровне СМИ, информационных кампаний и дискуссий в интернете. Сопоставьте стратегические цели взаимодействия с проблемами, выявленными с помощью теста на существенность. Скорее всего, каждая задача будет охватывать несколько проблемных областей. Например, для того чтобы удовлетворить ожидания клиентов о "социально ответственном" производстве, придется учесть экологические, медицинские, правовые аспекты.

Таблица 2

По итогам исследования составляется матрица, куда вносятся цели взаимодействия, актуальные проблемы и группы заинтересованных сторон. Результаты теста на существенность следует ранжировать по цвету для определения более и менее актуальных задач. Уровень беспокойства стейкхолдеров следует оценить по пятибалльной системе и внести эти данные в матрицу. Образец этой методики на примере заполнения шаблона британской компанией Cooperative Group для учета последствий использования в бизнесе предприятия генетически модифицированных организмов дан в табл. 2. Матрица фиксирует перечень существенных проблем и результаты анализа групп стейкхолдеров. Ее необходимо завизировать у всех руководителей и экспертов, с которыми вы работаете. Этот документ должен получить официальный статус.

Однако прежде следует опробовать эту матрицу непосредственно с заинтересованными лицами. Покажите матрицу некоторым из стейкхолдеров, с которыми у вас уже наладились отношения. Их критика поможет вам уточнить свои расчеты.

Имейте в виду, что не все существенные проблемы можно сопоставить со стратегическими целями. Впрочем, это не означает, что их можно проигнорировать. В составлении перечня важно проявить широту взглядов и гибкость и не забывать те проблемы, которые, как кажется, не имеют прямого отношения к вашей организации.

Расстановка приоритетов

Невозможно взаимодействовать со всеми стейкхолдерами сразу. Точно так же нельзя решать все проблемы одновременно. Необходимо определиться с приоритетами. Выстроить систему предпочтений непросто, ведь количественная оценка отдельных фрагментов проблемы не представляется возможной. Тем не менее внятная стратегическая концепция позволяет избежать ситуации, когда взаимодействие со стейкхолдерами распределено неравномерно.

Случается, что некоторые заинтересованные лица устраивают ажиотаж в СМИ, чтобы привлечь внимание общественности и партнеров именно к своим проблемам. Иногда, напротив, ваши собственные менеджеры предпочитают работать в определенном направлении с отдельными стейкхолдерами, поскольку им так удобнее. При этом остальные проблемы игнорируются, что ставит под удар вашу компанию. Существует два способа выстроить грамотную систему предпочтений. Первый способ связан со вниманием общества к тому или иному явлению. Второй ориентирован на степень взаимозависимости стейкхолдеров и компании. Выделяются четыре степени осознания проблемы в обществе:

- Латентная (скрытая) - о вопросе информированы некоторые сообщества активистов и неправительственные организации. Не существует твердых научных или других доказательств проблемы. Вопрос совершенно игнорируется бизнес-сообществом.

- Возникающая - о данной социальной проблеме осведомлены политические круги и СМИ. Создано специальное учреждение, изучающее эту проблему, но его данные пока ненадежны. Ведущие компании экспериментируют, пытаясь нащупать подходы к решению проблемы.

- Консолидирующая - существует организация, занимающаяся разработкой правил ведения бизнеса в связи с проблемой. В отрасли принимаются добровольные инициативы. Возникают судебные разбирательства, и растет понимание необходимости законодательного регулирования данной сферы.

- Институализированная - разрабатываются добровольные стандарты и предпринимаются коллективные действия. Устанавливаются законодательные или производственные нормы. Зафиксированные правила становятся общепринятым образцом успешного ведения бизнеса.

Одна и та же проблема может находиться на разных стадиях осознания в различных регионах, странах, отраслях. Так, вопрос о праве сотрудников на невмешательство в их личную жизнь только начал обсуждаться в Европе. Между тем в США это право уже институализировано.

Чем выше ступень общественного осознания проблемы, тем шире развивается публичная дискуссия. Однако это не означает, что решение уже найдено - ведь среди заинтересованных лиц может возникнуть конфликт интересов.

На каждой ступени общественного осознания наблюдается своеобразное смешение из ожиданий стейкхолдеров, внешнего давления, рисков и новых возможностей. Каждый из этих элементов важен для построения взаимодействия с заинтересованными сторонами. Система предпочтений в данном случае проста: чем глубже общество осознает ту или иную проблему, тем важнее найти ее решение. Тем не менее многое зависит от подхода компании к взаимодействию в частности и к корпоративной ответственности в целом. В табл. 3 сравнивается три типа реагирования со стороны компаний на проблему на каждой ступени ее развития.

Другой способ определения приоритетов ориентирован на взаимозависимость стейкхолдеров и компании. Он позволяет сконцентрировать усилия на приоритетных направлениях. При этом достижение целей не будет затрагивать интересы и права зависимых сторон. Подобную схему надо адаптировать под ситуацию в каждой конкретной компании. Например, вместо зависимости от стейкхолдеров организации в целом, можно учитывать зависимость отдельных подразделений или проектов. Это позволит более четко определить систему предпочтений. Важно знать, как взаимодействуют различные группы заинтересованных лиц между собой. Например, контакты могут наблюдаться в сфере лоббирования или адвокатской деятельности.

Таблица 3. Типы реагирования на проблему
на каждой ступени ее развития

Степень осознаннос- ти проблемы	Реакция компании-лидера, сфокусированной на новых возможностях	Реакция компании-лидера	Реакция компании в оборонительном ключе
Латентная	Выявлять и рассматривать новые риски и возможности, принимать необходимые меры предосторожности	Поддерживать текущий диалог с неправительственными организациями и лидерами стейкхолдеров, формиру- ющими их мнение	Это не наше дело
Возникающая	Начать заниматься проблемой как можно раньше для того, чтобы завоевать долю рынка, добиться конкурентных преимуществ и укре- пить репутацию	Совместно с международными органи- зациями разрабатывать новые упреж- дающие методы управления, произво- дства и маркетинговых подходов, снижая обеспокоенность стейкхолде- ров	Нас не касаются эти проблемы
Консолиди- рованная	Присоединяться к альянсам для поддержки и продвижения передово- го опыта управления и решения проблем, не допускать подрывных действий со стороны компаний, игнорирующих данную проблематику	Быть лидером в своей отрасли и за ее пределами, продвигая передовой опыт и развивая стандарты.	Развивать станда- рты - не наша за- бота
Институали- зированная	Добиваться, чтобы бизнес-практика соответствовала социальным нормам и обязательствам	Формализовать процессы взаимодейс- твия со стейкхолдерами подобно тому, как формализованы отношения с профсоюзами или правительствами	Мы сделаем это, только если будем вынуждены

В последнее время широко распространилась практика стейкхолдерских коалиций для решения ключевых проблем. Влиятельные игроки объединяются с заинтересованными лицами и действуют сообща. Крупные стейкхолдеры могут заставить руководство пересмотреть условия труда для работников компании. Прежде всего необходимо определить принципы, согласно которым будут ранжированы проблемы и группы заинтересованных лиц. Если круг стейкхолдеров уже определен, следует расставить приоритеты для явлений. Если же та или иная тема побудила вас вступить в диалог с заинтересованными лицами, то определите, с кем из них вам нужно разговаривать в первую очередь.

Необходимо создать рабочую группу из руководителей департаментов и всех осведомленных сотрудников, назначив координатора совещания. Можно привлекать и сторонних консультантов.

Обсудите цели вашей организации в соответствии с четырьмя ступенями осознания проблемы в обществе. Итогом обсуждения должна стать матрица "Цели - Проблемы Стейкхолдеры". Ранжируйте проблемы по приоритетности в соответствии с этой матрицей согласно критериям, представленным в табл. 4. Рассмотрите сопутствующие риски и возможности, а также типы стейкхолдеров, имеющих отношение в проблеме. Обдумайте подходы к проблеме на каждой ступени ее развития. Стейкхолдеров можно разделить на две группы. В первую группу попадают те, от кого зависит ваша фирма. Эти игроки характеризуются способностью выдать или изъять лицензию, предоставить или ограничить доступ к ресурсам, укрепить или погубить репутацию и т.п. Вторая группа - это те, кто зависит от вас. Это может быть прямая или косвенная финансовая зависимость, привязка к вашим товарам или услугам, вероятность ухудшения условий жизни вследствие вашей деятельности. Важный критерий для ранжирования стейкхолдеров - это их способность и готовность к сотрудничеству. Они могут классифицироваться как враждебные, неизвестные, незаинтересованные, формально сотрудничающие, готовые взаимодействовать, конкурентные. Группы стейкхолдеров можно распределить по степени влияния или зависимости либо проиллюстрировать отношения между заинтересованными сторонами с помощью векторов, обозначающих их влияние друг на друга. В результате вы увидите, как соотносится ваша бизнес-стратегия и отношения со стейкхолдерами. Теперь вы можете наметить соответствующие цели и задачи по взаимодействию с ними. Тем не менее правильность ваших выводов могут подтвердить только сами заинтересованные лица.

Вы сможете определить ключевые группы людей, которые влияют на ваш бизнес или, напротив, находятся под его воздействием. Кроме того, у вас будет перечень потенциальных проблем, которые актуальны для каждой группы стейкхолдеров. Определение приоритетных направлений поможет сформировать четкую стратегию развития компании.

Таблица 4. Рейтинг проблем по степени их осознанности обществом

Уровень осознанности проблемы	Данные	Осведомленность	Ожидания
Латентный	Слабые научные или другие данные	Некоторые сообщества активистов, научные работники, учебные заведения и неправительственные организации осведомлены о вопросе	Не существует регу- лирования или при- знанных стандартов для бизнеса
Возникающий	Созданы специальные исследовательские организации, но еще нет четкого согла- сия по поводу ре- зультатов исследо- ваний	Малый бизнес мало осведомлен о вопро- се. Проблема становится центральной темой кампаний, организуемых неправи- тельственными организациями. Достато- чная осведомленность политических кругов и СМИ. Лидеры бизнеса экспери- ментируют, пытаясь решить проблему	Рамки ответственно- сти бизнеса - предмет дискуссий в обществе
Консолидирующий	Бесспорные данные. Меньше внимания сосредоточено на сборе данных: факты собраны и приняты	Высокий уровень осведомленности в деловых кругах, гражданском обществе и государственных организациях	Развиваются и полу- чают признание луч- шие примеры деловой практики. Устанав- ливаются доброволь- ные стандарты, пре- длагаются проекты законов
Институализированная	Меньше внимания со- средоточено на сбо- ре данных: факты собраны и проанали- зированы	Решение данной проблемы является обычной практикой успешного бизнеса	Установлены строгие законодательные или деловые нормы

Первый этап организации взаимодействия представляет собой рассмотрение общих стратегических бизнес-целей компании в их отношении к стейкхолдерам и конкретным общественным проблемам. На этом этапе показывается, каким образом можно в первом приближении наметить приоритетные группы стейкхолдеров и конкретные вопросы для их дальнейшего анализа.

На втором этапе вводится понятие различных уровней взаимодействия. Пособие помогает проанализировать существующие взаимоотношения, имеющиеся ресурсы и организационные ограничения, больше узнать о разных представителях стейкхолдеров. Диалог с заинтересованными лицами требует тщательной подготовки. Прежде чем инвестировать в это направление, следует оценить возможности компании. Планируя взаимодействие со стейкхолдерами, необходимо помнить о ресурсных ограничениях. Диалог с заинтересованными сторонами предполагает принцип "обучение в процессе работы", требующий известной степени гибкости. Нередко компании начинают взаимодействовать со знакомыми стейкхолдерами, а затем расширяют свою карту контактов. Другие фирмы инициируют этот процесс под влиянием определенной ситуации (негативной или благоприятной). Так или иначе, построение отношений со стейкхолдерами - это цикл взаимного изучения. Компании и заинтересованные лица получают новую информацию о мотивации, методах работы и сферах влияния друг на друга.

Этот процесс можно распланировать, как и все прочие виды бизнес-деятельности. Без хорошей стратегии нельзя добиться должного результата. Более того, непродуманные взаимоотношения со стейкхолдерами могут стать причиной серьезных убытков компании. Залог успеха на данном этапе - это принцип существенности и принцип предоставления полной информации.

Предприняв ряд шагов, вы сможете ответить на четыре взаимосвязанных вопроса, которые помогут вам наметить план действий. Прежде всего необходимо понять, каким образом в вашей организации строится работа по приоритетным направлениям. Далее нужно выяснить, как вы обсуждаете эти вопросы с вашими стейкхолдерами. После этого необходимо ответить на вопрос: что предпринимают в этом направлении другие и что вы сами могли бы предпринять? Наконец, следует понять, с кем конкретно из заинтересованных лиц вы хотели бы взаимодействовать и каковы ожидания от этого взаимодействия.

Получив ответы на эти вопросы, вы увидите, как складывается картина ожиданий вашей организации, ее стейкхолдеров и коллег-конкурентов, поймете, нет ли разрыва между вашими чаяниями, с одной стороны, и желаниями заинтересованных сторон, с другой. У вас должно быть четкое представление о тех шагах и ресурсах, которые потребуются для преодоления этого разрыва. С этим можно приступать к планированию взаимодействия со стейкхол-дерами.

Оцените прогресс

Перед началом планирования необходимо понять, чего вам уже удалось добиться в отношениях с заинтересованными сторонами. Как происходит управление взаимодействием на данном этапе? Какие схемы уже внедрены? Что вы хотите и что можете сделать еще? Это позволит вам определить точку отсчета для дальнейшего развития.

Можно выделить пять уровней отношений со стейкхолдерами: отсутствие взаимодействия, исследовательский этап, этап развития, этап внедрения и стратегический этап. На первом уровне взаимодействие отсутствует как таковое. На втором - исследуются возможности контактов, возникающих от случая к случаю. Третий этап подразумевает более высокое качество взаимодействия, однако системы менеджмента все еще носят фрагментарный характер. Четвертый уровень характеризуется широко интегрированным процессом, проблемы оперативно рассматриваются и получают адекватное решение. Пятый этап затрагивает стратегические цели компании в целом; взаимодействие со стейкхолдерами становится важной частью корпоративного управления. Необходимо определить уровень реагирования вашего бизнеса на ту или иную проблему. Кроме того, нужно выявить механизмы, которые при этом используются. Для этого предлагается специальная анкета (табл. 1), помогающая определить, насколько ваша нынешняя политика адекватна тем или иным проблемным вопросам. Если вы выбираете ответы под номером 1 по всем пунктам - значит, ваша система управления отвечает актуальным задачам. Если вы склоняетесь к ответам под номером 2, можно считать, что ваша компания находится на этапе внедрения. Если вы чаще всего указываете пункт 3, то вы - в процессе разработки и развития. Ответы 4 указывают на исследовательский подход. И наконец, преобладание пункта 5 свидетельствует о том, что ваша компания не занимается данным вопросом. Следует учесть, что анкета должна заполняться исходя из внутренних данных компании. Это может быть как документированная информация, так и неформальные сведения, полученные в ходе встреч со стейкхолдерами.

Таблица 1

Оценка способности организации реагировать на проблемы

/--------------------------------------------------------------------------------------------------\

|Приоритетная проблема:                                                                            |

|--------------------------------------------------------------------------------------------------|

|Общественная зрелость данного вопроса:                                                            |

|/-\ Латентная        /-\ Развивающаяся   /-\ Консолидированная   /-\ Институционализированная     |

|\-/                  \-/                 \-/                     \-/                              |

|--------------------------------------------------------------------------------------------------|

|           Фактор              |                     Возможные уровни действий                    |

|-------------------------------+------------------------------------------------------------------|

|Поддержка руководства и менедж-|/-\                                                               |

|мента                          |\-/ 1. Формально  зафиксированная  приверженность  этому  вопросу,|

|                               |причем это направление возглавляет член совета директоров.        |

|                               |/-\                                                               |

|                               |\-/ 2. Формально  зафиксированная  приверженность  этому  вопросу,|

|                               |причем это направление возглавляет один из ведущих менеджеров     |

|                               |/-\                                                               |

|                               |\-/  3.  Формальное  заявление  или  политика  оглашены,  но   нет|

|                               |формально ответственного за это направление человека,  занимающего|

|                               |высокий уровень в иерархии компании.                              |

|                               |/-\                                                               |

|                               |\-/ 4. Действия в данном направлении, которыми                    |

|                               |движет личная приверженность и                                    |

|                               |информированность по                                              |

|                               |данному вопросу.                                                  |

|                               |/-\                                                               |

|                               |\-/ 5. Никакой информированности/действий в данной области.       |

|                               |Укажите детали:                                                   |

|-------------------------------+------------------------------------------------------------------|

|Политика  в  отношении  данного|/-\                                                               |

|вопроса                        |\-/ 1. Формализованая политика с конкретными целями, связанными  с|

|                               |бизнес- стратегией.                                               |

|                               |/-\                                                               |

|                               |\-/ 2. Формализованная политика с целями, не связанными  с  бизнес|

|                               |стратегией.                                                       |

|                               |/-\                                                               |

|                               |\-/ 3. Наличие политики или ее набросков, но без конкретных целей.|

|                               |/-\                                                               |

|                               |\-/ 4. Начальные дискуссии по поводу политики.                    |

|                               |/-\                                                               |

|                               |\-/ 5. Отсутствие политики.                                       |

|                               |   Укажите детали:                                                |

|-------------------------------+------------------------------------------------------------------|

|Текущая деятельность по  четкой|/-\                                                               |

 организации     взаимодействия,|\-/ 1.  Формализована  и  интегрирована  в  процессы менеджмента и|

|относящегося к данной          |   взаимосвязана с системой отчетности.                           |

|                               |/-\                                                               |

|                               |\-/ 2. Систематизированный подход к взаимодействию с соответствую-|

|                               |щей документацией и некоторой связью с процессом принятия решений.|

|                               |/-\                                                               |

|                               |\-/ 3. Упорядоченные процессы в отношении  некоторых   стейкхолде-|

|                               |ров/вопросов.                                                     |

|                               |/-\                                                               |

|                               |\-/ 4. Спорадические   взаимодействия,   ограниченный   внутренний|

|                               |контроль.                                                         |

|                               |/-\                                                               |

|                               |\-/  5. Никакого взаимодействия.                                  |

|                               |Укажите детали                                                    |

|-------------------------------+------------------------------------------------------------------|

|Индикаторы/показатели, позволя-|/-\                                                               |

|ющие  оценить  достигнутые  ре-|\-/  1.  Стратегические   цели   и   SMART   Ключевые   показатели|

|зультаты                       |эффективности   (КПЭ),    разработанные,    чтобы    удовлетворить|

|                               |потребность в информации как  стейкхолдеров,  так  и  менеджмента.|

|                               |Есть механизмы внутренней и внешней отчетности и ее заверения.    |

|                               |/-\                                                               |

|                               |\-/ 2.  КПЭ,  которые  отвечают  только  потребностям  менеджмента|

|                               |внутри компании, внутренняя  отчетность  с  некоторыми  элементами|

|                               |заверения или без заверения.                                      |

|                               |/-\                                                               |

|                               |\-/ 3. КПЭ, которые  только  частично  соответствуют  потребностям|

|                               |стейкхолдеров в информации.                                       |

|                               |/-\                                                               |

|                               |\-/  4.  Начало  дискуссии,  относящейся  к   разработке   КПЭ   и|

|                               |мониторинга.                                                      |

|                               |/-\                                                               |

|                               |\-/ 5. Задачи не ставятся, нет КПЭ.                               |

|                               |   Укажите детали                                                 |

|-------------------------------+------------------------------------------------------------------|

|Наличие в компании  ответствен-|/-\

|ных и уровня компетентности для|\-/ 1. Цели, связанные с вопросами  в  данной  области,  входят  в|

|того,  чтобы заниматься данными|число  показателей,  по  которым  оценивается   работа   отдельных|

|вопросами                      |сотрудников. Этот аспект учитывается, когда принимается решение  о|

|                               |возможном вознаграждении за достигнутые в работе результаты.      |

|                               |/-\                                                               |

|                               |\-/ 2. Требуемая квалификация учитывается при приеме на  работу, в|

|                               |организации тренингов и при вознаграждении за  достижение  высоких|

|                               |результатов в работе.                                             |

|                               |/-\                                                               |

|                               |\-/ 3. Ответственные назначаются, но  нет  формальных  механизмов,|

|                               |которые ставят работу и тренинги в зависимость от компетентности в|

|                               |этой области.                                                     |

|                               |/-\                                                               |

|                               |\-/ 4. Начало дискуссий, касающихся распределения  ответственности|

|                               |и понимания того, какие знания и умения необходимы.               |

|                               |/-\                                                               |

|                               |\-/ 5. Тема распределения ответственности внутри компании в  связи|

|                               |с вопросами/стейкхолдерами не рассматривается.                    |

|                               |Укажите детали:                                                   |

|-------------------------------+------------------------------------------------------------------|

|Анализ  процессов,   касающихся|/-\                                                               |

|рассматриваемых   вопросов    и|\-/ 1. Постоянная переоценка ситуации и изучение  нового  с  целью|

|дальнейшее  обучение   в   этой|обновления и адаптации политики организации и ее бизнес-процессов,|

|области                        |внедрение результатов, полученных в ходе взаимодействия, в процесс|

|                               |принятия стратегических решений организации.                      |

|                               |/-\                                                               |

|                               |\-/ 2. Процессы переоценки ситуации и  изучения  нового  порождают|

|                               |ограниченные изменения, касающиеся отдельных  вопросов  и  функций|

|                               |департаментов.  Управление  организационными  изменениями   только|

|                               |начинает устанавливать связи с анализом стейкхолдеров.            |

|                               |/-\                                                               |

|                               |\-/ 3. Специально организованный  процесс  переоценки  и  изучения|

|                               |нового, который ведет к нарастающим изменениям.                   |

|                               |/-\                                                               |

|                               |\-/  4.  Процесс  переоценки  и   изучения   нового   инициируется|

|                               |индивидуальными сотрудниками и ими ограничивается.                |

|                               |/-\                                                               |

|                               |\-/  5.  Никакого  взаимодействия  со  стейкхолдерами  по  данному|

|                               |вопросу.                                                          |

|                               |Укажите детали:                                                   |

\--------------------------------------------------------------------------------------------------/

Выявляем потенциальных партнеров Никогда не мешает изучить опыт коллег по решению схожих задач. С чем столкнулись ваши конкуренты, когда организовывали контакты со стейкхолдерами? Чему вы можете у них научиться? Существуют ли партнерские инициативы или ассоциации, в рамках которых можно организовать совместную работу?

Вовсе не обязательно начинать планирование с чистого листа. Нередко оказывается, что некий существенный для вас вопрос не может быть решен отдельной компанией или в сотрудничестве с заинтересованным лицом. Бывает и так, что эта проблема требует совместных действий в рамках всего сектора или даже нескольких секторов.

Таблица 2

Источники информации для организации взаимодействия со
стейкхолдерами

Источники информации	Примеры
Кодексы, стандарты, рамочные соглашения, руководства и инструменты Дают руководство, базирующееся на основных принципах, или пошаговое руководство для действий, а также контрольные показатели для оценки ваших действий	ISO 14001 (стандарты в области охраны окружающей среды) Стандарты Международной организации труда (МОТ) SA8000 стандарт сертификации предприятий в области трудовых отношений Деловые принципы против коррупции ( TI и SA International) Руководство ОЭСР для многонациональных корпораций Глобальная инициатива по отчетности в области устойчивого развития (GRI) Серия документов AA1000 (система качества отчетности организаций) Руководство Sigma (www.projectsigma.com)
Разбор конкретных практических случа- ев, наилучшая практика и исследова- тельские доклады Могут вдохновить на размышления по по- воду вашего собственного подхода; вы сможете научиться на опыте (и ошибках) других	Руководство по взаимодействию со стейкхолдерами, выпуск 1 "Обзор взглядов практиков бизнеса на взаимодействие со стейкхолдерами", Stakeholder Research Associates, UNEP, AccountAbility Анализ конкретных ситуаций , касающихся корпоративной социальной ответственности на www.wbcsd.org (Мировой деловой совет по устойчивому развитию и на www.conversations-withdisbelievers.net/ "Как заставить взаимодействие со стейкхолдерами работать" http://www.csrcampaign.org "Риск и возможности: лучший опыт нефинансовой отчетности", UNEP/ SustainAbility www. sustainability.com Отраслевые доклады по бизнесу и экономическому развитию www.economicfootprint.org Промышленность как партнер для устойчивого развития, доклады 22 промышленных секторов, подготовленные для встречи на высшем уровне в Йоханнесбурге в 2002 году http://www.unep.fr/outreach/wssd/contri butions/sector_reports/reports.htm
Показатели и индексы Дают возможность оценить ваше положение по отношению к конкурентам или партнерам, достигшим этой области Используйте их с целью сравнительной оценки вашей деятельности	Примеры: Индекс устойчивости Доу-Джонса (Dow Jones Sustainability Index Рейтинг Accountability 2005 FTSE4Good Индекс корпоративной ответственности "Бизнес в сообществе" (Business in the Community Corporate Responsibility Index)
Конкуренты и другие компании, сталкивающиеся с подобными вопросами Могут быть богатым источником информации	Конференции, мероприятия и бизнес-сотрудничество по соответствующим вопросам демонстрируют наилучшие практические примеры и предоставляют возможность встретиться с другими компаниями, сталкивающимися с подобными вопросами Доклады об устойчивом развитии являются хорошим источником информации : www.globalreporting.org (доклады, разбитые по категориям согласно of GRI Guidelines) www.corporateregister.com (on-line база данных по нефинансовой отчетности)
Партнерства, промышленные ассоциации, неправительственные организации Могут быть мощным и эффективным инструментом для того, чтобы заниматься данными вопросами. В то же время такие ассоциации часто являются хорошим источником информации	Сотрудничество между компаниями, гражданским обществом и правительствами на глобальном уровне, уровне сектора, региона или на уровне отдельных инициатив: Глобальный договор ООН (United Nations Global Compact) Добровольные инициативы, связанные ЮНЕП , такие как Финансовая инициатива ЮНЕП, Глобальная инициатива "е-Устойчивость", Инициатива туроператоров, Форум Mobility, Форум по рекламе и коммуникациям (Advertising and Communications Forum) http://www.unep.fr/outreach/home.htm Секторальные инициативы Мирового делового совета по устойчивому развитию (WBCSD), см. "Sector Projects" @ www.wbcsd.org Ассоциации, организованные в связи с какой-либо общественной проблемой или отраслевые ассоциации, например, Ассоциация справедливого труда (Fair Labour Association), Международный совет по добывающей промышленности и минералам (International Council on Mining and Metals), Международная ассоциация нефтяной индустрии по сохранению окружающей среды (IPIECA) (примеры деятельности 19 ассоциаций см. на http://www.unep.fr/outreach/business/be st_practice.htm ) (Суб) Региональные специальные инициативы, например, "Проект Калабаш" в Южной Африке (www.saiea.com/calabash)

В табл. 2 представлены возможные источники информации для решения проблем в диалоге со стейкхолдерами.

Этот рисунок поможет вам выявить потенциальные информационные ресурсы. Определите интересующие вас компании, партнерства, организации, инструменты и стандарты. Выясните, что сделали другие организации для взаимодействия с похожими стейкхолдерами, какие методики оправдали себя, какой опыт следует перенять, какие стандарты регулируют управление процессом.

Подумайте, где вы могли бы взаимодействовать с организациями, подобными вашей. Это может быть формальное или неформальное соглашение, некий совместный кодекс поведения (в духе Глобального договора ООН). Можно присоединиться к партнерской инициативе или даже инициировать ее создание.

Создайте свою базу данных - можно начать с обычного файла, где будет храниться информация о документах, организациях, случаях из практики. Изучая чужой опыт, не следует пренебрегать собственными наработками.

Цель определяет средства

Взаимодействие со стейкхолдерами предполагает несколько уровней вовлечения заинтересованных сторон в работу компании (табл. 3). Принцип вовлеченности варьируется от полного невмешательства стейкхолдеров в дела фирмы до предоставления им полномочий в принятии решений.

Подумайте, как выглядит ситуация на данный момент. Каким образом вы взаимодействуете с заинтересованными сторонами по приоритетным направлениям? Как вы желаете улучшить взаимодействие и чего хотели бы добиться? Сравнительно низкий уровень взаимодействия, который ограничивается мониторингом и информированием, адекватен, когда вы отвечаете на незначительные вызовы внешней среды. В то же время более глубокое взаимодействие предоставляет возможности для серьезных изменений в лучшую сторону. Вы сможете решить ряд системных проблем, которые связаны с управлением рисками или планированием устойчивого роста.

Конечно, первые три модели - пассивное отношение, мониторинг, информирование - нельзя рассматривать в качестве полноценного взаимодействия. Отношения со стейкхолдерами не могут быть односторонними, это интерактивный процесс. Тем не менее данные модели могут рассматриваться в качестве первых шагов по развитию этих отношений. Высокий либо низкий уровень взаимодействия определяется количеством ресурсов, которые вы аккумулируете для достижения цели. В качестве ресурсов здесь рассматриваются знания, человеко-часы, операционные возможности, финансы, влияние и т.п. В целом чем более фундаментальные трансформации вы планируете, тем важнее совместная работа и тем эффективнее используются возможности. Например, стейкхолдеры обеспокоены недостатком информации о медицинской безопасности вашего продукта. Для того чтобы решить эту проблему, вполне достаточно простого информирования.

Другое дело, если вы хотите разработать политику компании с учетом того, как ваши стейк-холдеры воспринимают медицинские последствия от использования всех ваших товаров. Здесь вам придется проводить основательные консультации со многими заинтересованными лицами, чтобы убедиться, что ваша политика отвечает их ожиданиям. Наконец, если вы хотите поддержать всю отрасль в области соответствия требованиям клиентов по безопасности, то должны взаимодействовать с более широким кругом заинтересованных лиц. Сюда войдут и промышленные ассоциации, и потребительские организации, и компании-конкуренты, и многие другие. Таким образом, уровень взаимодействия зависит от стратегических целей. Надо определиться, планируете ли вы незначительные изменения или системные реформы. Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо собрать семинар или провести серию внутренних обсуждений с теми, кто участвует в процессе взаимодействия. Нужно изучить текущие отношения со стейкхолдерами в целом и посмотреть, как они соотносятся с теми вопросами, которые приоритетны для каждой группы стейкхолдеров по отдельности. Достаточно ли эффективна нынешняя комбинация подходов? Не требуются ли иные подходы, возможно, на другом уровне? Готовы ли стейк-холдеры к тому, чтобы участвовать в реализации этих подходов? Сформулируйте простые и конкретные цели по решению этих вопросов. Результаты этих семинаров следует документировать. Отметьте вопросы, по которым вы взаимодействуете, историю взаимодействия, текущий уровень и подходы, а также возможные методы на будущее. Вы можете сделать это для всех стейкхолдеров или для представителей конкретной группы. Используйте результаты ваших бесед, чтобы понять, каких еще стейк-холдеров вам необходимо рассматривать. При этом нужно отдавать себе отчет в том, что вы пока не принимаете никаких окончательных решений по развитию взаимодействия. Все это - не более чем начальная оценка, которая необходима для того, чтобы получить адекватное представление о текущей ситуации.

Профиль стейкхолдера Для того чтобы построить эффективное взаимодействие со стейкхолдерами, надо понимать, кто они и что им от вас нужно. Иногда вы будете работать непосредственно с ними, иногда - с их представителями (формальными либо неформальными). Это могут быть выбранные делегаты, лидеры местных сообществ или адвокаты.

На этом этапе требуется более детальная оценка стейкхолдеров. Она включает в себя осознанный выбор представителей, с которыми вы будете взаимодействовать. Предположим, вы налаживаете контакт со стейкхолдерами по вопросу глобального изменения климата. Диалог двух мировых организаций может быть неэффективным, поскольку надо учитывать мнения людей в конкретном географическом районе. В подобном случае следует налаживать контакты на локальном уровне. Оценивая представителей заинтересованных сторон, следует принимать во внимание ряд факторов. Прежде всего это ожидания самих стейкхолдеров. У них есть свой собственный взгляд на потенциальные проблемы и их решение.

Таблица 3

Уровни взаимодействия со стейкхолдерами

Уровень	Цель	Коммуникации	Характер отношений	Подход к взаимодейст- вию
Пассивный	Нет целей. Нет взаимодействия	Нет активных ком- муникаций	Нет отношений	Никаких попыток взаи- модействия со стороны компании. Озабочен- ность стейкхолдеров выражается через про- тесты, послания, СМИ, интернет-сайты и т.д.
Мониторинг	Мониторинг взгля- дов стейкхолдеров.	Односторонние ком- муникации: от стейкхолдеров к компании	Нет отношений	Отслеживание сообщений в СМИ и интернете. Доклады "из вторых рук" от других стейкходеров (целевые опросы)
Информирование	Информировать стейкходеров	Односторонние ком- муникации: от ком- пании к стейкхол- дерам	Краткосрочные или до- лгосрочные отношения со стейкхолдерами. "Мы будем информиро- вать вас"	Бюллетени и информаци- онные листки Брошюры, доклады и ин- тернет- сайт Выступления, конферен- ции и публичные пре- зентации "Дни открытых дверей" или экскурсии по пред- приятию Выездные презентации и публичные демонстрации Пресс-релизы, пресс- конференции и реклама в СМИ
Заключение сде- лок	Работать совместно на контрактной ос- нове, где один из партнеров опреде- ляет цели и обес- печивает финанси- вание	Ограниченное дву- стороннее движе- ние: определение и мониторинг показа- телей в соответст- вии с условиями контракта	Условия отношений, установленные контра- ктом". "Мы сделаем то, что мы скажем" или "Мы дадим вам средства для того, чтобы вы смогли сде- лать то, с чем мы со- гласны"	Частно-государственные партнерства, инициати- вы частных финансистов Предоставление грантов Социальный маркетинг, лоббирование
Консультации	Получать информа- цию и обратную реакцию стейкхол- деров, используе- мую для решений, принимаемых внутри компании	Ограниченное дву- стороннее движе- ние: компания за- дает вопросы, а стейкходеры отве- чают	Краткосрочное или долгосрочное участие "Мы будем держать вас в курсе дела, выслу- шивать ваши заботы, учитывать ваши взгля- ды и обеспечивать об- ратную связь по на- нашему решению"	Обзоры Фокус-группы Оценка рабочих мест Встречи один на один Встречи с обществен- ностью и семинары Образование консульта- тивных форумов стейк- холдеров Обратная связь и дис- куссионные форумы в онлайн-режиме
Включение	Работать напрямую со стейкхолдерами для того, чтобы быть уверенным, что их беспокойст- во понимается и учитывается пол- ностью при приня- тии решений	Двустороннее или многостороннее движение между компанией и ее стейкхолдерами. Обе стороны зани- маются изучением. Стейкхолдеры и ко- мпания предприни- мают индивидуаль- ные шаги	Возможно одноразовое или более долгосроч- ное взаимодействие. "Мы будем работать с вами для того, чтобы ваши заботы были по- няты, чтобы были раз- работаны альтарнатив- ные предложения и бы- ла обеспечена обрат- ная связь, показываю- щая, как мнения стей- кхолдеров повлияли на процесс принятия ре- шений"	Совещательное голосо- вание Форумы с участием мно- гих стейкхолдеров Консультативные группы Процессы для выработки консенсуса Совместный процесс принятия решений
Сотрудничество	Сотрудничать со стейкхолдерами или создавать рамки для разработки со- гласованных реше- ний и совместных планов действий	Двустороннее или многостороннее движение между компанией и ее стейкхолдерами. Изучение, ведение переговоров и принятие решений с обеих сторон. Стейкхолдеры работают вместе над конкретными мерами	Долгосрочное "Мы прямо спросим у вас совета и участия в поиске и реализации решений по вопросам, касающимся обеих сторон"	Совместные проекты, добровольные инициати- вы с участием двух или многих сторон
Уполномочивание - ние	Делегировать при- нятие решения стейкхолдерам по некоторым вопросам	Новые организа- ционные формы от- четности: стейк- холдеры играют формализованную роль в управлении делегируются стей- кхолдером	Долгосрочное "Мы выполним то, что вы решите"	Демократическое управ- ление c участием стей- кходеров (т.е. в ка- честве членов отдель- ных комитетов, акцио- неров и т.д.)

Вкладывая силы и время в разработку взаимоотношений с вами, они ожидают определенной отдачи. Необходимо понять, как они представляют себе эту отдачу.

Некоторые довольствуются открытым диалогом, обменом информацией. Другие ожидают, что вы внесете изменения в операционную политику или подпишете некое соглашение о правилах поведения. Сравните эти ожидания с вашими возможностями. Далее следует изучить степень осведомленности ваших стейкхолдеров. Если они владеют полезной информацией и навыками, следует поучиться у них. Возможно, что и они захотят поучиться у вас. И то, и другое может быть полезно для обеих сторон. Вы должны убедиться, что представитель заинтересованных лиц уполномочен вести переговоры. Возможно, это просто частное лицо, которое может служить лишь источником неформальных сведений. Для более ответственного взаимодействия следует налаживать контакты с официально избранными представителями.

Таблица 4

Стейкхолдеры компании Philips и основные подходы к взаимодействию

/--------------------------------------------------------------------------------------------------\

| Стейкхолдеры                   | Основные средства взаимодействия                                |

|--------------------------------+-----------------------------------------------------------------|

|Экономические стейкхолдеры      |                                                                 |

|--------------------------------+-----------------------------------------------------------------|

|Клиенты                         |(B2C) Обзоры  (касающиеся  трендов,  удовлетворенности  клиентов,|

|                                |прикладные исследования), работа с жалобами, фокус-группы        |

|                                |(B2B)   Наблюдательные   советы,   совместные   исследования    и|

|                                |согласованная стратегия развития                                 |

|--------------------------------+-----------------------------------------------------------------|

|Сотрудники                      |Опросы   сотрудников,   общее   собрание,   системы    управления|

|                                |производительностью   труда,   система    управления    карьерой,|

|                                |независимые консультанты/арбитры                                 |

|--------------------------------+-----------------------------------------------------------------|

|Поставщики/бизнес-партнеры      |Дни  поставщиков,  совместные  исследования,  членство  в  союзах|

|                                |промышленников (WBCSD)                                           |

|--------------------------------+-----------------------------------------------------------------|

|Основные инвесторы              |Выездные презентации (например, Road shows), встречи  аналитиков,|

|                                |рейтинг                                                          |

|--------------------------------+-----------------------------------------------------------------|

|Социальные инвесторы            |Опросы                                                           |

|--------------------------------+-----------------------------------------------------------------|

|Провайдеры финансовых услуг     |Текущие специальные проекты, финансовые рейтинги                 |

|--------------------------------------------------------------------------------------------------|

|Социальные стейкхолдеры                                                                           |

|--------------------------------------------------------------------------------------------------|

|Местные общины                  |Социальные инвестиции, сфокусированные на образовании,  здравоох-|

|                                |ранении и местной инфраструктуре                                 |      |

|Локальный/национальный/         |Местное   сообщество.   Участие   в   работе    регулирующих    и|

|международный уровни            |наблюдательных органов, участие в проектах местных общин         |

|--------------------------------+-----------------------------------------------------------------|

|Неправительственные организации |Опросы, развитие проектов и участие в специальных акциях         |

|--------------------------------+-----------------------------------------------------------------|

|Научные круги                   |Совместные  исследования,  программы  научного  обмена,   местное|

|                                |сообщество                                                       |

|--------------------------------+-----------------------------------------------------------------|

|СМИ                             |Местное сообщество, опросы                                       |

\--------------------------------------------------------------------------------------------------/

Таблица 4 иллюстрирует некоторые из путей, которые голландская электронная компания Philips использует, чтобы привлечь различных стейкхолдеров к взаимодействию. Успешное взаимодействие должно строиться на основе взаимной инициативы. Если одна из сторон демонстрирует явное нежелание идти на контакт, следует выяснить причины такого поведения. Иногда вы можете изменить эту ситуацию, иногда - нет. В любом случае важно признавать право стейкхолдера не идти на контакт. Необходимо четко представлять себе последствия от воздействия заинтересованных лиц на ваш бизнес. Могут ли они способствовать достижению ваших целей или помешать этому? Влияние некоторых стейкхолдеров на предприятие может быть весьма значительным. Не в последнюю очередь следует уделить внимание культурному контексту взаимодействия с заинтересованными сторонами. Язык, обычаи, гендерные проблемы - все эти факторы могут играть важную роль в процессе взаимодействия. В идеале следует найти специалиста в той или иной сфере, который поможет вам создать благоприятную атмосферу для общения. К стейкхолдерам следует относиться как к ценному ресурсу. Учтите, что небольшие организации могут быть стеснены в средствах. Тем не менее надо проявлять к ним должное уважение и внимание.

Устанавливая контакты с разными стейкхолдерами, важно иметь в виду, в каких отношениях они находятся друг с другом. Взаимодействуя с двумя недружественными организациями, вы рискуете получить не двух союзников, а двух врагов. Эта ситуация требует известной доли гибкости и расчета.

Для того чтобы ясно представлять себе, с кем вы имеете дело, можно составить так называемые профили стейкхолдеров. Таким образом вы получите их своеобразный информационный портрет.

Выявите потенциальных представителей из числа намеченных вами групп. Рассмотрите тех, с кем вы уже взаимодействуете, и тех, с которыми сталкивались в ходе предыдущих исследований.

Вы также можете как можно шире анонсировать сообщения о поиске партнеров для взаимодействия. Статьи в специализированных изданиях, выступления на конференциях - все это подходящие площадки для встречи с потенциальными стейкхолдерами. Зайдите к ним на сайты, почитайте их доклады, изучите их выступления. Поговорите с сотрудниками организации, а также с теми, кто сотрудничал с ней ранее. Тогда никто не сможет упрекнуть вас в том, что вы предпочитаете работать с замкнутым кругом приближенных лиц. Главное - будьте осторожны, чтобы не создавать никаких ложных ожиданий на данном этапе.

Ваши соображения по каждому представителю внесите в таблицу, а затем сравните результаты по разным партнерам. Вы сможете взвесить преимущества и недостатки каждого из них, выбрать сразу нескольких для взаимодействия по определенному вопросу. Это весьма эффективно в том случае, когда нет единого легитимного представителя группы. Взаимодействие с несколькими представителями сбалансирует ситуацию и улучшит степень вашего реагирования. Учтите, что такая таблица не должна заполняться сразу и целиком. Она задумана как "живой документ", который будет обновляться по мере изучения, фиксируя ваш опыт.

Определить границы

Успешное взаимодействие требует инвестиций. Они понадобятся как для организации контактов, так и для изменений в результате этого общения.

Наличие ресурсов, стремление к взаимодействию, оперативные и стратегические потребности сильно влияют на "границы движения" бизнеса. Взаимодействие с заинтересованными сторонами может оказать серьезное влияние на бизнес-операции и стратегию компании. Прежде всего нужно рассчитать возможную стоимость процесса и определить моменты, по которым эти реформы вступают в противоречие с другими целями компании. Если вы обнаружите серьезное противоречие, то надо задать себе вопрос: готовы ли вы адаптировать не только выбранную область, но и другие направления?

Если ваша компания готова пересмотреть свою стратегию, вы сможете эффективно взаимодействовать со стейкхолдерами. Пересмотр целей компании может оказать положительное влияние на развитие вашего бизнеса. Определение границ - это ключевой шаг на пути к разработке плана взаимодействия с заинтересованными сторонами. Принципиально важно, чтобы и вы, и они четко представляли себе ваши возможности и ограничения. Оценивая ресурсы, следует учитывать ряд факторов. Прежде всего это конфликт интересов как внутри компании, так и во внешней среде. Подобная ситуация может свести на нет все усилия по взаимодействию.

Далее следует рассмотреть возможность использования процессов, которые уже сложились внутри компании или во внешней среде. Изучите географический масштаб взаимодействия. На каком уровне вы бы хотели работать - на локальном, региональном или глобальном?

При диагностике ситуации внутри компании следует проверить внутренние ресурсы (бюджет, системы, людей), которые вы собираетесь задействовать для контактов со стейкхолдерами. Ограничения в этих ресурсах помогут вам определить допустимые границы преобразований.

Для того чтобы определить границы ваших преобразований, следует провести семинар или индивидуальные беседы со старшими менеджерами и ответственными сотрудниками. Убедитесь, что вы опросили всех внутренних игроков, которые могут повлиять на результат.

Сотрудники компании должны предоставить вам исчерпывающую информацию о ее ресурсах. Кроме того, вы должны узнать их мнение о возможном взаимодействии с заинтересованными лицами. Если вам кажется, что работники противоречат друг другу, попробуйте обобщить и осмыслить эти противоречия. Далее следует обсудить непосредственно со стейкхолдерами возможные результаты как сотрудничества, так и отказа от него. Разработайте и зафиксируйте лучший и худший сценарий. Помните, что для преобразований может потребоваться гораздо больше ресурсов, чем для взаимодействия. Рассчитывайте свои силы, прежде чем принимать окончательные решения.

В результате вы получите представление о стейкхолдерах, которых вы хотите привлечь к сотрудничеству. Оценив всю информацию, которую вам удалось собрать, вы можете приступать к разработке плана взаимодействия. Учитывайте результаты предыдущих исследований, опыт подобных проектов. Таким образом вы узнаете, как соотносятся ваши ожидания и ожидания ваших стейкхол-деров. Вы получите представление о том, как работают ваши коллеги и конкуренты по актуальным для вас вопросам. Также вы определите возможных представителей заинтересованных сторон. Кроме того, вы сможете оценить ваши ресурсы и ограничения.

Продолжая публикацию практического руководства по организации взаимодействия со стейкхолдерами cерии АА10001, предлагаем вашему вниманию описание третьего из пяти этапов процесса - развития способности к взаимодействию.

Цель данного этапа обеспечить наличие у компании и ее стейкхолдеров организационных систем и навыков, позволяющих наладить продуктивные взаимоотношения. Здесь же описываются способы преодоления барьеров, которые могут этому препятствовать (рис. 2).

Мы рассмотрим, как формируется установка на сотрудничество и развиваются способности к взаимодействию. Речь идет не только о навыках ведения диалога. Следует уделить внимание всем видам деятельности, связанным со стейкхолдерами. Кадровая политика, оценка эффективности, корпоративное управление - все эти процессы должны отвечать определенным требованиям. Компания должна соответствовать тем запросам, которые она предъявляет своим партнерам. Кроме того, следует оценить возможности стейкхолдеров. В ряде случаев для развития способности к сотрудничеству им потребуется ваша помощь.

Быстрое реагирование

Существует ряд основных механизмов, которые обеспечивают способность реагировать на те или иные ситуации. Прежде всего это корпоративное управление и приверженность менеджмента идее взаимодействия со стейкхолдерами. Не менее важна и политика, выработанная по отношению к проблеме. Серьезную роль играют принципы измерения, показатели эффективности, а также четкое распределение ответственности между специалистами. Наконец, следует накапливать опыт и проводить обучение, чтобы управление тем или иным процессом постоянно корректировалось. Так, бразильская компания Samarco активизировала взаимодействие со своими сотрудниками на всех уровнях. Это было сделано как для повышения их квалификации, так и для улучшения системы управления в экологической сфере и сфере инновационного потенциала.

Компания производит железные окатыши и принадлежит Companhia Vale do Rio Doce и BHP Billiton. Под влиянием зарубежных акционеров бразильцы перешли на стандарты ISO 14000 и ISO 9000. Samarco разработала модель "Дом качества", которая четко формулирует задачи, обеспечивает регулярную вовлеченность сотрудников и поощряет креативность.

В результате была выработана экологическая политика, которая предусматривает ответственность не только отдела по защите окружающей среды, но и всех работников.

Сотрудники из всех подразделений добровольно участвуют в мониторинге ситуации и подготовке отчетов по экологической тематике.

Норвежская компания по добыче нефти и по производству алюминия Norsk Hydro установила успешное долгосрочное партнерство с Amnesty International (AI). Amnesty International выступает консультантом компании в правозащитной сфере. Когда Norsk Hydro приступила к разработке планов работы в Китае, Transparency International (TI) проинформировала соответствующих менеджеров компании о ситуации с правами человека в этой стране. Хотя Norsk Hydro оказывает TI финансовую поддержку, TI оставляет за собой право подвергать критике некоторые действия Norsk Hydro. Несмотря на расхождения во мнениях по некоторым вопросам, обе стороны согласны с тем, что им есть чему поучиться друг у друга.

Развитие этих механизмов - часть постоянного процесса совершенствования. Каждая организация должна найти свой собственный подход, который впишется в уже существующую систему управления. В табл. 1 предлагается несколько вариантов по организации этого процесса. Американская компания-золотодобытчик Mining Corporation разработала систему "Пять звезд" для оценки общественных связей. Система охватывает все ступени управления - от топ-менеджмента в штаб-квартире до отдельного предприятия. Механизм рейтинга включает в себя 31 элемент, в том числе лидерство, цели и задачи, показатели эффективности, внутренние коммуникации, риск-менеждмент, обучение и т.п. Для каждого элемента есть пять уровней качества и список требований для его достижения. Подобные системы служат эффективным руководством в работе менеджеров и специалистов. Кроме того, с их помощью осуществляется постоянный аудит результатов.

Рис. 1 Структура развития взаимодействия со стейкхолдерами: пять этапов

                                /--------------------------------\

                                |    I. Мыслить стратегически    |

                                |                                |

               /---------------| Составить карту стейкхолдеров  |-----------------\

               |                |      Определить проблемы       |                 |

               |                |Установить стратегические задачи|                 |

               |                |        Приоритизировать        |                 |

               |                \--------------------------------/                 |

               |                                                                   

/--------------------------------\                                /--------------------------------\

|V. Действовать, анализировать   |                                |II. Анализировать и планировать |

|   результаты и отчитываться    |                                |                                |

|                                |                                |       Оценить результаты       |

|   Планировать реагирование     |                                |   Учиться и искать партнеров   |

|   Обеспечить усвоение уроков   |                                |      Изучить стейкхолдеров     |

|  Анализировать взаимодействие  |                                | Ставить цели по отношению к ним|

|    Заверить достоверность      |                                |      Определять границы        |

\--------------------------------/              Полнота           \--------------------------------/

                                        /-------------------\                     |

               |                         |    Эффективное    |                     |

               |          Существенность | взаимодействие со | Реагирование        |

               |                         |   стейкхолдерами  |                     |

               |                         \-------------------/                     |

               |                                                                   |

               |                                                                   

/--------------------------------\                              /----------------------------------\

|IV. Проектировать процесс и     |                              |   III. Развивать способность к   |

|  вовлекать во взаимодействие   |                              |           взаимодействию         |

|                                |                              |                                  |

|Выбрать эффективную модель орга-|                              |Развивать способность реагирования|

|низации взаимодействия          |-----------------------------|Развивать  компетенции внутри ком-|

|Планировать процесс             |                              |пании                             |

|                                |                              |Развивать готовность стейкхолдеров|

\--------------------------------/                              |к взаимодействию                  |               /

                                                                \----------------------------------/

Рис. 2 Обзор этапа III

Этап 2

                                    |

              Этап 3: Развитие способности к взаимодействию

/--------------------\/-----------------------\/----------------------\ |Усиление организаци-||Принимать во внимание||Повышение квалификации| |онной способности к||ограниченность ресурсов||требуемых специалистов| | реагированию ||и требования отдельных|| | | || стейкхолдеров || | \--------------------/\-----------------------/\----------------------/

                       /--------------------------\

                       |         Компания         |

                       |      и стейкхолдеры      |

                       | готовы к взаимодействию  |

                       \--------------------------/

Навыки и качества

Когда вы вступаете во взаимодействие со стейкхолдерами, важно понять, какие навыки потребуются сотрудникам вашей компании. В каждой организации есть люди, у которых хорошо получается налаживать связи. Они анализируют внешнюю среду на предмет контактов, возможностей и угроз. Однако процесс вовлечения стейкхолдеров не может основываться исключительно на таких людях. Скорее всего, это затронет и других сотрудников.

Таким образом, нельзя рассчитывать исключительно на менеджеров по устойчивому развитию или корпоративной социальной ответственности. Необходимо вести разъяснительную работу среди самого широкого круга сотрудников.

Рис. 3 "Карта навыков и качеств, необходимых при взаимодействии со стейкхолдерами"

Таблица 1. Ключевые механизмы реагирования
Механизм	Пути совершенствования механизма
Участие совета директоров и менеджмента в реше- нии проблемы. Высший руководящий состав хорошо представляет себе проблему, необходимые ресур- сы, понимает взаимосвязи с бизнес-стратегией и задачами, а также осознает возможности и риски, связанные с вовлечением стейкхолдеров.	Менеджеры высшего звена должны ставить руководство в известность о той проблеме, над которой они ра- ботают. Для этого можно опереться на внутренних союзников из разных отделов (риск-менеджеры, мене- джеры по связям с инвесторами, сотрудники отдела маркетинга или отдела по контролю за качеством). Материальное вознаграждение руководителей должно быть связано с конкретными результатами их работы. Ключевых держателей бюджета надо привлечь к диало- гу о необходимых бюджетах и доступности финансовых ресурсов. Их понимание проблемы играет решающую роль при решении вопроса о финансировании. Желательно, чтобы совет директоров и менеджмент взял на себя лидирующую роль в работе над решением возникшего вопроса.
Формирование стратегии и политики. Разрабатыва- ется в процессе диалога между специалистами по внедрению, бенефициарами того или иного новов- ведения и теми, кто его финансирует.	Не все внутренние подразделения будут принимать участие в раз работке первоначального проекта политики, но они должны принимать участие в доработке окончательного варианта. Это может быть участие в диалоге с группами стейкхолдеров или консультации. Корпоративные стандарты ответственности или же стандарты, выработанные другими компаниями, могут быть использованы для определения политики с учетом ожиданий стейкхолдеров.
Текущая деятельность по организации взаимодейс- твия со стейкхолдерами в рамках данной пробле- мы. Все мероприятия согласованы с процессами корпоративного управления.	График взаимодействия со стейкхолдерами должен быть составлен с учетом циклов внутренней отчетности, планирования и бюджетирования. Таким образом, результаты взаимодействия будут отражены в соответствующих документах. Процессы корпоративного управления и менеджмента должны включать в себя специальные механизмы контроля за качеством реагирования.
Показатели эффективности и целевые показатели по конкретной проблеме согласованы со стейкхол- дерами.	Первоначальная внутренняя дискуссия об измерении результата может стать основой для обсуждения с широким кругом заинтересованных сторон.
Внутрикорпоративная ответственность и компетен- тность, необходимые для работы над проблемой. Персонал обладает необходимыми навыками для ре- шения проблемы совместно со стейкхолдерами.	Важно интегрировать принципы требований к персоналу, систему должностных обязанностей и оценку результатов работы. Это касается как сотрудников, чья работа предполагает интенсивные контакты с внешними стейкхолдерами, так и менеджеров со значительным влиянием на внутренних стейкхолдеров.

Таблица 2. Что требуется для взаимодействия со стейкхолдерами
Область	Описание полезных навыков и качеств	Возможные пути развития и улучшения
Управление проектом и анализ	Эффективность и своевременность взаимодействия, соблюдение рамок бюджета. Способность рассматривать и интерп- ретировать результаты, выявляя клю- чевые факты и цифры, а также полез- ную информацию.	Рекомендации и тренинги в области управления проектами можно получить в Институте управления проектами (www.pmi.org). Индивидуальные способности должны быть дополнены и направлены в нужное русло с помощью соответствующих ме- тодик.
Индивидуальное поведение	Целостность личности, способность концентрироваться на решении проб- лем, наличие мотивации,креативность и т.п. Некоторые из этих качеств могут быть более или менее важными в за- висимости от характера взаимоотно- шений со стейкхолдерами.	Выработать этические установки инди- видуального поведения, а также внут- ренние программы для их продвижения и совершенствования.
Технологии вовлечения	Знание соответствующих подходов к вовлечению стейкхолдеров. Набор навыков, нужных для более тесного взаимодействия. Партнерство, развитие связей с местными сообществами или решение конфликтов отличается от более традиционных и подчас односторонних приемов исследования рынка, таких как опросы, фокус-группы и т.п. Вряд ли всеми этими навыками может обладать один человек (или малая группа), так что может потребовать- ся интегрированная команда специа- листов в разных областях. Например, из отделов по управлению персона- лом, отдела по общественным свя- зям, по отношениям с клиентами и т.д.	Внутренние самообучающиеся группы создают возможность обмена опытом среди тех, кто взаимодействует со стейкхолдерами в разных подразделе- ниях одной и той же компании. Многочисленные организации предоставляют услуги по обучению и помощь в повышении компетентности профессионалов. Например - BSR (www.bsr.org) и Environment Council (www.environment-counci l.org.uk). Организация AccountAbility разработала тренинги, систему серти- фикации (с IRCA) и стандарты качест- ва по привлечению стейкхолдеров, ко- торые стоят в одном ряду с серией AA1000. Дополнительная информация доступна на www.accountability. org.uk/training.
Знание проблемы	Опыт работы в соответствующей области важен при выборе персонала, вовлеченного в этот процесс. Это может быть знание проблем устойчивого развития трудового законодательства или изменения климата, а также понимание ситуации в промышленности и политике. При работе со сложными задачами может потребоваться создание команды, объединяющей специалистов различного профиля, которые бы использовали ноу-хау разных отделов компании. Может потребоваться и привлечение специалистов извне.	Необходимо создать базу данных по отдельным проблемам, которой могли бы воспользоваться сотрудники из разных подразделений. Многие организации предоставля- ют услуги по консультированию и под- держке специалистов для повышения их квалификации в решении ряда спе- цифических проблем.
Доверие	Доверие стейкхолдеров во многом за- висит от доверия к людям, которые представляют вашу компанию.	Доверие требует правильного понимания людьми, участвующими в процессе, взаимодействия социальной среды, с которой они имеют дело. Обычно наем сотрудников из местного сообщества (при обеспечении равных возможностей вне зависимости от пола, религии, национальности, сексуальной ориентации и т.п.) способствует тому, чтобы персонал компании отражал все многообразие стейкхолдеров. Возможно, потребуется привлечь людей или организации со стороны в качестве независимых фасилитаторов.

Таблица 3. Возможные препятствия
Области	Проблемы	Возможные решения/механизмы
Знания/Образование/Коммуни- кация	Уровень знания специфических проблем Уровень способности использо- вать информационные технологии (IT) Уровень грамотности Стили коммуникации Язык Ограниченность доступа к СМИ	Предоставляйте своевременную информацию Используйте разные каналы связи (напри- мер, печатная и онлайновая пресса, мес- тное радио, местный театр) Проводите тренинги Предоставляйте информацию на разных языках Устраивайте дни открытых дверей
Инфраструктура	Степень доступности современ- ных информационных и коммуни- кационных технологий Степень обеспеченности транс- портом Степень надежности инфраструк- туры (например, подверженность сезонной зависимости)	Выбирайте доступные места Обеспечьте помощь с транспортом Предоставьте в случае нужды информаци- онное и коммуникационное оборудование, проведите соответствующие тренинги Правильно выбирайте время (например, избегайте назначать встречи во время сезона муссонных дождей)
Социально-культурный контекст	Социальные иерархии (например, основанные на кастовости, родовых различиях, благососто- янии) Локальные конфликты Отсутствие общего понимания важнейших обычаев Религия Обычаи и стиль общения, харак- терные для данной культуры Семейные и другие обязательст- ва (например, сбор урожая, за- бота о детях)	В случае необходимости обеспечивайте анонимность Осознавайте возможность конфликтов между группами стейкхолдеров Сделайте так, чтобы выбор времени и места для взаимодействия отвечали потребностям стейкхолдеров
Место	Удобно ли это место проведения мероприятия стейкхолдерам? Может ли в случае нужды быть обеспечен должный уровень конфиденциальности и анонимности?	Чутко относитесь к пожеланиям стейкхол- деров относительно места проведения ме- роприятий
Финансы	Расходы на проезд и проживание Затраты рабочего времени	Предоставляйте компенсации за потрачен- ное рабочее время Предоставляйте компенсации расходов на транспорт и проживание

Нельзя сказать, что существует универсальный набор навыков для взаимодействия со стейкхолдерами. Для работы с поставщиками нужно одно, а для контактов в муниципалитете - совсем другое. Тем не менее можно наметить круг основных навыков, которые будут полезны при взаимодействии с заинтересованными сторонами. Иногда разумнее делать ставку на тех, кто реально работает со стейкхолдерами, не будучи специалистом по общественным связям. В иных случаях можно воспользоваться знаниями экспертов в таких областях, как трудовые отношения, лоббирование, рыночные исследования и т.п. Среди однозначно полезных навыков можно выделить: управление проектами, аналитические способности, а также некоторые личные качества. Приведенная на рис. 3 диаграмма иллюстрирует эту необходимую комбинацию навыков и отличительных черт, а в табл. 2 данные требования раскрываются более подробно. Эффективное средство для приобретения необходимых навыков - это внутрикорпоративные тренинги. Так, департаменты по корпоративной социальной ответственности и по управлению персоналом в компании Telefonic a сотрудничают, создавая учебные курсы для сотрудников. Их задача - внедрить идею о том, что существует прямая связь между брендом, репутацией и социальной ответственностью. Эта концепция - основа ценностной стратегии компании Telefоnica. Без этого невозможно понять политику компании в области социальной ответственности. В свою очередь американская компания по производству одежды Gap Inc. признала, что специалисты по мониторингу условий труда все чаще оказываются вовлеченными в работу со стейкхолдерами. Так, чтобы разобраться с ситуацией на конкретном заводе, им порою приходится взаимодействовать с руководством, рабочими и местными жителями.

В связи с этим Gap Inc. организовала ряд учебных программ для подготовки сотрудников к работе со стейкхолдерами. Было отмечено, что и топ-менеджерам следует больше знать о взаимодействии с заинтересованными сторонами.

Помогите вашим стейкхолдерам

Имейте в виду, что некоторые стейкхолдеры не захотят идти с вами на контакт. Существуют различные обстоятельства, которые могут помешать взаимодействию. Это может быть языковой или культурный барьер, низкий уровень грамотности, далекие расстояния, недостаток времени или пробелы в их знаниях. Возможно, вам придется столкнуться с проблемой ограниченных возможностей ваших стейкхолдеров. Следует внимательно отнестись к условиям их вовлечения. Например, в Камбодже буддийские монастыри зарекомендовали себя как хорошие площадки для тренингов по вопросам прав человека. Ведь это признанные центры общественного образования. Люди чувствуют себя там более комфортно, нежели в других местах (например, в миссии ООН). Языковые барьеры также могут таить в себе много неожиданностей. Так, многие термины, которые кажутся нам очевидными (например, "развитие") могут быть восприняты совершенно иначе в контексте другой языковой ментальности. Наконец, не последнюю роль играет способ информационного обмена. Современные коммуникационные технологии (например, интернет) могут оказаться недоступными и/или не распространенными в каких-то регионах. Иногда приходится использовать альтернативные каналы информационного обмена. В табл. 3 представлены возможные барьеры и способы их преодоления. Зачастую вовлечение заинтересованных сторон зависит от времени, осведомленности, доступа к информации и финансам. Имейте в виду, что поддерживать стейкхолдеров деньгами следует только при условии полной прозрачности и ясного понимания критериев этой поддержки. Кроме того, надо убедиться, что все участники процесса правильно понимают те или иные ваши шаги. Для того чтобы адекватно оценить готовность вашей компании к взаимодействию, заполните табл. 4. Имейте в виду, что вовлечение стейкхлодеров может рассматриваться как мера по укреплению управленческих механизмов.

Не забывайте, что стейкхолдерам нужно время для того, чтобы принять информацию, осмыслить ее и выработать свое отношение к ней. Подобное сотрудничество требует доверия, а оно не приходит сразу. И не забывайте, что нельзя просто учить стейкхолдеров своему образу мышления. Вы тоже должны учиться у них. В результате вы повысите квалификацию сотрудников в сфере взаимодействия с заинтересованными сторонами. Кроме того, будут сформированы организационные системы внутри компании, которые обеспечат успешное сотрудничество со стейкхолдерами.

В целом важно понимать, что данный этап подготовки не имеет четких временных границ. Подготовка сотрудников и внутренних систем для взаимодействия со стейкхолдерами - это перманентный процесс.

Таблица. 4 План совершенствования систем
Ключевой механизм	Меры по совершенство- ванию механизма	Приоритет	Временные рамки	Ресурсы (например, инст- рументы, стандарты, при- меры успешного опыта, стейкхолдеры)
Участие совета директоров и ме- неджмента
Согласованные политики и проце- дуры
Текущая деятельность по взаимо- действию со стейкхолдерами
Показатели эффективности/систе- мы измерения и цели в конкрет- ной области
Внутрикорпоративная ответствен- ность за решение проблемы
Процессы анализа и обучения, связанные с решаемой проблемой

Политика социальной ответственности компании Novozymes

Мы ставим перед собой амбициозные задачи и интегрируем свои представления о социальной эффективности и правах человека в повседневный бизнес. Мы концентрируем наши усилия на моментах, особенно важных для нас на уровне отдельной личности, государства, региона и на глобальном уровне.

Мы ответственны за определение и оценку областей и проблем, где наша социальная ответственность может быть выше.

Мы должны осознавать нашу социальную ответственность и уважать друг друга.

Мы должны всегда прислушиваться к пожеланиям наших стейкхолдеров по социальной ответственности и открыто отвечать на их вопросы.

Мы будем строить тесные отношения с местными сообществами, в рамках которых мы работаем, и вести себя как добропорядочные корпоративные граждане.

Мы будем постоянно стремиться к улучшению наших показателей социальной эффективности и отвечать местным и общемировым требованиям.

Мы должны сделать так, чтобы у всех нас были равные возможности дальнейшего роста и полного развития своего потенциала.

Мы будем уважать основные права человека и трудовые нормы путем мониторинга нашей собственной деятельности, и будем совместно со своими поставщиками и подрядчиками способствовать культивации ответственного социального поведения.

Мы сделаем все, что в наших силах, чтобы наша деловая практика была открытой и честной.

Мы будем искать партнеров, главные ценности которых аналогичны нашим.

При разработке новой продукции мы будем учитывать ее влияние на общество.

Безопасность продукции является одним из основных приоритетов, начиная от процесса разработки и до представления потребителю.

Мы не станем продавать продукцию, если нам будет известно, что она может быть использована каким-либо образом, противоречащим требованиям безопасности.

Мы будем на регулярной основе открыто и честно отчитываться о показателях, связанных с нашей социальной ответственностью.

Экологический совет

Эта британская благотворительная организация выступает в роли фасилитатора для организаций и компаний с неоднозначным паблисити. Она выполняла проекты для руководства компании BAA, занимающейся управлением аэропортами, и BNFL, компании, работающей в сфере ядерной энергетики.

В рамках своей стратегии Экологический совет основал "Фонд поддержки стейкхолдеров" для преодоления барьеров, которые мешают наладить взаимодействие с некоторыми заинтересованными группами. В том числе речь идет о барьерах, которые связаны с ограниченностью ресурсов и негативным отношением к прямому финансированию стейкхолдеров.

Доступ к средствам фонда строго регламентирован. Эти гранты предоставляются конфиденциально. Был создан комитет, определяющий обоснованность заявок. Важно, что соответствующие правила и порядок вынесения решений прозрачны и открыты для общественности.

В предыдущих номерах мы рассказали о первых трех этапах построения системы взаимодействия со стейкхолдерами согласно руководству Серии АА1000*(2). В этой статье описываются заключительные шаги: методики взаимодействия и анализ информации.

Итак, стратегическая оценка, планирование и подготовка к сотрудничеству позади. Настало время проектировать процесс и вовлекать стейкхолдеров во взаимодействие.

Здесь открывается широкий спектр возможностей: от телефонных переговоров и встреч до создания консультационных групп и форумов. Речь идет не только о развитии диалога - со временем информационное взаимодействие перерастает в активное партнерство. Стейкхолдеры могут участвовать в разработке структур корпоративного управления и процессах принятия решений. Вам предстоит выбрать те инструменты, которые соответствуют практическим и стратегическим нуждам вашей организации и заинтересованных сторон. Необходимо выработать решения по планированию времени, предварительному информированию, использованию внешних фасилитаторов и выработке основных правил. Инструменты и методы вовлечения стейкхолдеров включают в себя знакомые процессы: анализ рынка и фокус-группы, исследование лидеров общественного мнения, конференции и семинары. Другие, менее распространенные техники также могут быть полезны. Например, при поиске консенсуса между группами с различными интересами могут пригодиться методики, выработанные специалистами по международному развитию, общественному планированию, демократическому участию и построению онлайновых сообществ.

Каждая методика имеет свои достоинства и недостатки. Успех зависит от выбора правильной комбинации различных подходов к решению задачи.

Вместе с тем существует ряд факторов, которые определяют специфику каждой конкретной ситуации. Это могут быть стратегические задачи взаимодействия со стейкхолдерами, уровень их вовлеченности и ожиданий, зрелость проблемы, доступные ресурсы. Комбинация подходов - наиболее эффективный метод для решения задач. Например, методика фокус-групп дает возможность получить предварительную информацию о взглядах стейкхолдеров на ту или иную проблему. Это может стать отправной точкой для развития добровольной инициативы по решению этой проблемы в альянсе с другими компаниями.

Выбор методики

Соберите людей, которые знакомы с той или иной группой стейкхолдеров. Они должны иметь представление о заинтересованной стороне и о тех проблемах, которые для нее актуальны.

Сами стейкхолдеры также могут участвовать в проектировании взаимодействия хотя бы на финальной стадии. Вы должны убедиться, что выбранная стратегия соответствует их ожиданиям. Следует руководствоваться принципом гибкости при разработке подходов к организации взаимодействия.

Далее необходимо решить, следует ли работать с заинтересованными сторонами по отдельности или же есть возможность организовать совместное многостороннее сотрудничество. Если у стейкхолдеров сильно различаются потребности или опыт, то следует пойти по первому пути. Если же их цели совпадают либо же, напротив, существует конфликт, требующий разрешения, имеет смысл наладить совместную работу. В любом случае вам придется выбирать отдельный подход для каждой группы стейкхолдеров. Даже если вы планируете организовать многостороннее сотрудничество, следует иметь в виду, какой уровень вовлеченности и метод взаимодействия предпочтителен в каждом конкретном случае.

Изучите табл. 5, ответьте на вопросы. Помните, что все методики можно так или иначе адаптировать под конкретную ситуацию. Подходы более высокого уровня зачастую предваряются или сопровождаются подходами более низкого уровня (опросы, личные встречи).

Определив желаемую методику, обсудите ее с точки зрения интересов вашего бизнеса. Не забудьте проверить, соответствует ли это решение вашим первоначальным целям.

Форматы взаимодействия

Существует несколько распространенных форматов взаимодействия с заинтересованными сторонами. Это письменные отзывы, "горячие линии", личные встречи, виртуальное сотрудничество, фокус-группы, открытые собрания, опросы и др. Прием письменных отзывов можно организовать в рамках официальных консультаций. Используйте отрывные купоны, чтобы получить от стейкхолдеров отклик. Уровень реагирования в данном формате, как правило, невысок. Тем не менее он предоставляет индивидуальным стейкхолдерам возможность сообщить свою точку зрения, не посещая собрания. Кроме того, он дает возможность составить список адресов для рассылки информации в дальнейшем. Надо иметь в виду, что полученные отклики не могут служить материалом для статистических выводов, здесь неизбежны искажения. Бесплатные телефонные "горячие линии" подходят для индивидуальных стейкхолдеров, которые хотели бы получить те или иные сведения или сообщить какую-то информацию. Телефонная связь доступна большому количеству людей и позволяет взаимодействовать быстро, эффективно и, в случае необходимости, анонимно. На звонки по "горячей линии" внутри компании может отвечать специально подготовленный администратор. Принимать звонки от имени организаций могут независимые люди со стороны. Такие посредники включаются в процесс верификации информации о взаимодействии.

Таблица 5

Контрольные вопросы для оценки методов вовлечения

Цели и потребности организации и стейкхолдеров	1. Поможет ли нам этот метод установить взаимоотношения, к которым мы стремимся? 2. Может ли это привести к кратко и/или долгосрочным результатам, которые нам нужны для достижения стратегических целей? 3. Даст ли это качественную или количественную информацию, нужную для принятия решений в нашем бизнесе? 4. Достаточно ли у нас ресурсов и времени для применения этого метода/ комбинации методов?
Профили стейкхолдеров	5. Работает ли это по отношению к стейкхолдерам, с которыми мы хотим сотрудничать? 6. Принимая в расчет необходимость поездок и степень мобильности стейкхолдеров, будет ли это приемлемо, учитывая их нынешнее местонахождение? 7. Соответствует ли это текущему уровню осведомленности и понимания ситуации стейкхолдерами? 8. Над какими практическими проблемами следует подумать и какие решить, чтобы сделать процесс взаимодействия доступным/привлекательным для них?
Содержание взаимоотношений	9. Есть ли у нас уже какие-то взаимоотношения с этими стейкхолдерами, позволяющие применить данный подход? 10. Достаточно ли долго мы знакомы со стейкхолдерами? 11. Приемлемо ли это по отношению к такому количеству людей, с которыми мы должны будем иметь дело?
Содержание проблемы	12. Соответствует ли данный подход уровню остроты и очевидности проблемы? 13. Не слишком ли болезненно воспринимается проблема, чтобы применять данный подход? 14. Укладывается ли этот подход в рамки существующей политики и законодательства, применимым к данной группе стейкхолдеров или к данной проблеме? 15. Если проблема требует многостороннего сотрудничества, подойдет ли в этом случае выбранный нами подход?

Личные встречи, как правило, становятся первым шагом в процессе построения взаимодействия с заинтересованными сторонами. Данный метод позволяет не только собирать информацию, но и "зондировать почву", создавать доверительные отношения и согласовывать общие цели. Встреча с глазу на глаз создает комфортные условия для обсуждения проблем - стейкхолдеры могут говорить прямо, не будучи связанными необходимостью публично обнаруживать свои проблемы или отстаивать свою позицию. Это позволяет точнее определить отправную точку для будущего сотрудничества.

Виртуальное взаимодействие через вебсайты и электронную почту - эффективный способ работы со стейкхолдерами в удаленном режиме. Однако следует иметь в виду, что в развивающихся странах интернет может быть малодоступен рядовому жителю. Отзывы, полученные в режиме онлайн, как правило, не обеспечивают достоверных статистических результатов. Виртуальный диалог менее эффективен, когда речь идет о необходимости достижения консенсуса. Стейкхолдеров можно вовлекать в исследование проблем, подготовку отчетов и разработку стратегии. Это требует значительных временных затрат со стороны заинтересованных сторон, так что здесь встает вопрос об оплате их труда. С другой стороны, финансовый аспект ставит под сомнение объективность экспертных оценок.

Прозрачность исследования важна для многих стейкхолдеров, поэтому все процессы сотрудничества должны быть отражены в отчетности. Работа должна быть нацелена на практическую реализацию - результаты исследования не должны остаться лишь на бумаге.

Методика фокус-групп предполагает встречи с небольшим количеством участников для сбора информации и мнений по определенной проблеме. Как правило, представители компании принимают участие в обсуждении, но модерацию и мониторинг встреч осуществляет третья сторона.

Это эффективный и гибкий способ получения информации о том, как другие компании решают те или иные проблемы. Однако мнения, высказанные в рамках фокус-группы, могут отличаться от мнений более широких слоев стейкхолдеров. Сравнительно небольшое число участников не позволяет считать выборку репрезентативной. Тем важнее тщательно отбирать участников фокус-групп. Открытые собрания полезны для широкого распространения информации, обмена мнениями и обсуждения неконфликтных вопросов. Подобные встречи могут быть организованы как компанией, так и третьей стороной. Процесс должен быть спланирован таким образом, чтобы соответствовать целям организации, интересам стейкхолдеров и сути рассматриваемого вопроса. Традиционные общественные слушания не располагают к открытому диалогу. Следует повышать уровень интеграции участников с помощью семинаров, ролевых игр, заседаний по выработке консенсуса и т.п. Массовые опросы целых групп стейкхолдеров могут быть сфокусированы на общих или специфических проблемах. С технической точки зрения метод может осуществляться в режиме онлайн, через почту, с использованием компьютерных терминалов, по телефону или при личных встречах. Опросы могут быть простыми или сложными, формальными или неформальными. Учтите, что это дорогостоящий механизм, который дает большие объемы информации. Нужно заранее понимать, что вы собираетесь делать с результатами. При условии, что опрос хорошо спланирован, а выборка адекватна, можно получить статистически достоверные данные о точке зрения стейкхолдеров на ту или иную проблему. Этот метод полезен для сбора базовой или стандартизированной информации, которая может послужить ориентиром для практической деятельности. Тем не менее будучи каналом односторонней связи, опросы как таковые не способствуют повышению уровня доверия или достижению консенсуса в том или ином конфликте. Результаты опроса следует сообщить всем заинтересованным сторонам. Консультативные или контрольные комитеты стейкхолдеров собираются для выработки рекомендации по какому-либо проекту или комплексу вопросов. Кроме того, они могут осуществить анализ деятельности компании и провести независимую верификацию.

Следует понимать, в каком качестве работают члены консультативной группы. Когда стейкхолдеры дают советы как частные лица, а не как представители своих организаций, поиск консенсуса упрощается. Когда члены рабочей группы представляют некое объединение, следует убедиться, что их выборка репрезентативна. Предпочтительно, чтобы их делегировали на выборной основе.

Консультационные группы могут состоять из стейкхолдеров, которые относятся к разным объединениям, или из нескольких лиц, которые представляют одну организацию. Подобные команды подходят для работы над долгосрочными и сложными вопросами. Они требуют серьезных временных затрат и, возможно, предполагают оплату труда экспертов. Следует обеспечить правильный баланс заинтересованных сторон в группе: если вы забудете хотя бы одну из профильных организаций, нельзя рассчитывать на адекватный результат.

Многосторонние форумы стейкхолдеров позволяют организовать однократный или постоянный диалог между представителями различных групп. Как правило, это касается вопросов, вызывающих всеобщую озабоченность и не обязательно связанных с деятельностью какой-либо конкретной компании. Зачастую форум организуется и проводится при поддержке третьей стороны. Форум должен стать максимально открытой площадкой для всех заинтересованных сторон. С другой стороны, надо внимательно моделировать процесс обсуждения, не допуская "дискуссии ради дискуссии". Основная цель форума - выработка практических шагов по решению той или иной задачи. Многосторонние альянсы, партнерства, добровольческие инициативы и совместные проекты с участием различных стейкхолдеров. Компании и стейкхолдеры, представляющие государственные организации, общественные объединения и частные предприятия, могут действовать сообща через совместные предприятия или совместно взятые на себя обязательства. Это может быть партнерство между отдельной компанией и организацией стейкхолдеров или многосторонний альянс, включающий несколько участников. Добровольческие инициативы с участием промышленников и правительств получили широкое распространение в начале 1990-х в связи с попытками улучшить показатели устойчивого развития. Они могут принимать форму кодексов поведения или соглашений о плановых показателях эффективности. Впоследствии подобные договоры могут сопровождаться специальными соглашениями о совместных акциях для решения более широкого спектра задач.

При разработке партнерских инициатив следует принимать во внимание затраты и пользу для каждого участника. Возможно, не удастся выработать универсальный список задач для всех членов объединения, но можно работать вместе для достижения отдельных общих целей. Многие партнерские инициативы начинаются в неформальном режиме и продвигаются отдельным лидером, который работает в одной из организаций. Такой человек выступает в качестве посредника при создании партнерства, способствуя сближению организаций. Тем не менее в долгосрочной перспективе следует создать более формализованную структуру, чтобы партнерство было устойчивым и обладало стабильной поддержкой.

В 1990 году канадское правительство провело исследование, выявив восемь шагов в ходе разработки эффективных добровольных кодексов:

1. Сбор информации;

2. Предварительные обсуждения;

3. Создание рабочей группы;

4. Проект кодекса;

5. Консультации по проекту;

6. Публикация кодекса;

7. Внедрение;

8. Анализ результатов.

Проектирование взаимодействия

В рамках любого процесса, связанного с взаимодействием, существует ряд проблем, которые следует предусмотреть и проанализировать на этапе планирования. Если вы работаете с внешними фасилитаторами, они могут помочь вам в решении некоторых из этих вопросов.

Иногда ваши стейкхолдеры могут затрагивать вопросы, которые находятся за пределами обозначенной области взаимодействия. Придерживайтесь заданных рамок обсуждения, но вместе с тем не отказывайтесь от новых тем. Некоторые неожиданные вопросы могут оказаться важнее, чем намеченные заранее.

Планируя процесс взаимодействия, следует ориентироваться на результаты. Привлекайте стейкхолдеров к разработке процесса и заручитесь их одобрением, прежде чем утверждать ту или иную программу. Обеспечивайте достаточное время для дискуссий и вопросов. Презентации должны быть краткими и информативными. Оставляйте время для дискуссий и бесед. Разработайте стратегию коммуникаций с ключевыми стейкхолдерами, используя соответствующие контактные сети - СМИ, списки рассылок и личные встречи. Стейкхолдеры должны быть обеспечены предварительными материалами. Возможно, вам придется подготовить участников к совместной работе, организовав ряд предварительных встреч, неформальных бесед или тренингов.

Хороший фасилитатор может облегчить процесс принятия решений и работу над проблемой. Участники процесса также могут выступать в роли фасилитаторов, но все же предпочтительнее использовать независимого эксперта. Перед началом взаимодействия следует выработать некие базовые правила по поведению, полномочиям и обязательствам участников. Иногда группы заключают временное соглашение о конфиденциальности, которое можно пересмотреть в конце встречи при согласии всех сторон. Необходимо определиться со временем и местом проведения встречи или серии встреч. Примите во внимание транспортную доступность и комфорт. Не забывайте согласовывать график со всеми участниками, учитывайте местные обычаи, культурные и климатические особенности - религиозные праздники, посты, сезон дождей или урожая и т.п.

Если вы планируете процесс вовлечения с помощью интернета, убедитесь, что все пользователи имеют возможность работать с вашим ресурсом. Позаботьтесь о тех, у кого нет доступа к широкополосным линиям или последним обновлениям. Организуйте должное протоколирование обсуждения. Если вы решите сделать стенограмму, поставьте об этом в известность всех участников. Помните о возможности предварительного соглашения о конфиденциальности, которое можно будет пересмотреть позже.

Подумайте о том, как вы будете оценивать успешность мероприятия. Разработайте систему показателей для оценки ситуации "на входе" и "на выходе".

Подумайте о рисках: что может пойти не так? Например, если участники зайдут в тупик и не смогут достигнуть консенсуса. Подготовьте план действий на случай наиболее вероятных опасных ситуаций. Оцените возможные последствия, если стейкхолдеры сочтут встречу неудачной.

От слов к делу

Ключевые мероприятия по организации взаимодействия проведены, но процесс еще далек от завершения. Новые знания, идеи и договоренности должны быть воплощены в конкретных шагах по оптимизации работы. В процессе взаимодействия складываются отношения, которые следует сохранять и поддерживать. Разработайте систему обратной связи, которая потребуется для продолжения диалога в дальнейшем. Самая тщательная подготовка не может гарантировать, что в ходе обсуждения не всплывет некий важный вопрос, который не планировался к обсуждению заранее. Это может привести к пересмотру системы приоритетов, поиску дополнительных ресурсов. На данном этапе рассматриваются инструменты и методы, которые применяются по итогам взаимодействия. После сбора информации наступает момент осмысления и анализа полученных данных. Результаты этого анализа станут основой для подготовки следующих этапов взаимодействия со стейкхолдерами.

Полученная информация определит ваши дальнейшие действия. Возможно, они будут продиктованы достигнутыми соглашениями по самостоятельным и совместным мероприятиям с заинтересованными сторонами.

Обдумайте мониторинг практического внедрения результатов взаимодействия. Хорошо, если в ходе работы со стейкхолдерами вам удастся согласовать принципы оценки успешности. В некоторых случаях могут потребоваться дополнительные встречи с заинтересованными сторонами. Зачастую процесс взаимодействия дает информацию, которая может быть полезна для сотрудников и подразделений, не участвовавших в контактах со стейкхолдерами. Убедитесь, что эти люди получили и адекватно восприняли эти данные. Кроме того, круг внешних стейкхолдеров, до которых можно донести результаты взаимодействия, не ограничен непосредственными участниками обсуждения.

Вне зависимости от того, как именно вы будете работать с результатами взаимодействия, следует обратиться к методике установки SMART-целей*(3), которые определяют, что должно произойти дальше, кто будет это делать, к какому сроку это должно быть сделано и как будет измеряться результат. Ключ к установлению SMART-целей - это заинтересованность. Их следует согласовывать со всеми заинтересованными сторонами. Это можно сделать в ходе взаимодействия. SMART-цели следует согласовывать и с теми стейкхолдерами, которые не принимали участия в обсуждении, но так или иначе заинтересованы в решении данной проблемы. Для них следует сделать специальный отчет.

Методика воплощения

Соберите группу сотрудников компании, которые участвовали в процессе взаимодействия и могут принимать решения по дальнейшим действиям. Проанализируйте результаты взаимодействия на совещании и составьте итоговый обзор. Оцените операционные и стратегические последствия ваших контактов со стейкхолдерами. Определите дальнейшие планы и сроки их реализации. Назначьте ответственных работников, распределите обязанности по внедрению и мониторингу мероприятий. Убедитесь, что все сотрудники вашей компании, включая тех, кто не контактировал со стейкхолдерами, получили актуальную информацию. Обеспечьте адекватную обратную связь с заинтересованными сторонами.

Анализ результатов взаимодействия предполагает совещание рабочей группы или проведение семинара. Возможно, вы захотите организовать и то, и другое.

Не забывайте извещать стейкхолдеров о ваших последующих действиях. Заручитесь согласием и поддержкой всех заинтересованных сторон.

Существует множество способов обратной связи со стейкхолдерами: личные встречи, телефонные брифинги, благодарственные письма с подведением итогов и описанием следующих шагов, контакты в ходе регулярной подготовки отчетов.

Следует обеспечить интерес к новой информации и открывающимся возможностям со стороны высшего руководства компании. Привлеките к работе членов правления или членов корпоративных комитетов, которые будут докладывать правлению о ходе проекта.

Составляем отчет

Составление отчетов - неотъемлемая часть процесса вовлечения стейкхолдеров во взаимодействие. Ее можно рассматривать как в контексте обратной связи с участниками диалога, так и в рамках информирования заинтересованных сторон, не участвовавших в обсуждении.

Публичные отчеты не только играют важную роль в информировании широкого круга стейкхолдеров, но и рассматриваются в качестве дополнительного вклада в эволюцию бизнеса как интегральной части общества. Если вы хотите увеличить "добавленную стоимость" своих взаимоотношений с заинтересованными сторонами, вам следует согласовать внутреннюю и внешнюю системы отчетности. Качественная подготовка документов сама по себе создает базу для будущего вовлечения стейкхолдеров. Например, первая публикация данных о вашем устойчивом развитии может быть использована в качестве основы для предварительной дискуссии с активистами гражданского общества или другими заинтересованными сторонами. Необходимо учитывать, что разные способы коммуникации подразумевают различные ответы от разных стейкхолдеров. Лакмусовая бумажка для оценки качества отчетности перед стейкхолдерами - это ответ на вопрос, адекватно ли организация реагирует на проблемы, проявившиеся в ходе взаимодействия. Тем не менее принцип реагирования не подразумевает полного согласия и подчинения всем пожеланиям стейкхолдеров. Речь идет лишь о последовательной реакции на их точку зрения.

Адекватное реагирование подразумевает, что вы признаете поводы для озабоченности стейкхолдеров, определяете приоритетные проблемы, оценочные показатели и дальнейшие шаги в рамках определенных сроков.

Существуют различные рекомендации по составлению отчетов. Наиболее широко в мире признается Руководство по отчетности об устойчивом развитии Глобальной инициативы по отчетности (Global Reporting Initiative, GRI). Этот документ наряду с различными рекомендациями и техническими протоколами всесторонне освещает процесс подготовки отчетности, включая принципы и показатели. GRI организовала глобальный процесс постоянного совершенствования своих рекомендаций с участием множества заинтересованных сторон. Описывая эффект взаимодействия и отражая новые знания, полученные от стейкхолдеров, публичные отчеты могут существенно повлиять на бизнес. Сам процесс подготовки подобной документации зачастую действует как стимул для внутренней дискуссии, которая сама по себе благотворно влияет на развитие внутренней культуры компании. Наконец, отчет позитивно влияет на повышение доверия к вам со стороны стейкхолдеров. Качественный отчет, который отвечает всем критериям, может убедить заинтересованных лиц в том, что вы готовы реагировать на их запросы и ожидания.

Методика заверения

Заверение (assurance) - это формализованный метод проверки и оценки качества отчета или деятельности организации по взаимодействию с заинтересованными сторонами. Предполагается, что оценка дается на базе системы определенных принципов и стандартов. Кроме того, процесс заверения подразумевает информирование о результатах проверки - это повышает доверие со стороны всех заинтересованных сторон. Не следует путать заверение с аудитом, верификацией и сертификацией. Все это лишь инструменты, в то время как заверение - это результат, который они обеспечивают. О заверении следует думать в самом начале процесса, а в идеале - сразу привлечь к этой работе организацию или специалиста, способных выступить в качестве заверяющей инстанции. Это особенно важно, когда выносятся предварительные решения о важности тех или иных групп стейкхолдеров. Если вы четко документируете предыдущие шаги и проводите консультации со стейкхолдерами, то заверяющая инстанция сможет обеспечить должный уровень, даже если подключится к работе на более позднем этапе. Заверяющая сторона - это специалист или группа специалистов, независимых от данного бизнеса и способных критически оценить подход компании к организации взаимодействия. Обязательно убедитесь, что эти люди воспринимаются вашими стейкхолдерами в качестве независимых и компетентных экспертов. Процесс заверения следует согласовать с заинтересованными сторонами. У вас должно быть единое видение этого процесса и принципов его осуществления. Для подготовки к процессу заверения может быть использована табл. 6.

Таблица 6

Подготовка к процессу заверения

Что следует учесть	Альтернативы
Потребность в заверении
Кому нужно заверение?	Внутренние стейкхолдеры: менеджеры и члены совета директоров должны удостовериться, что информация точна, а системы работают. Внешние стейкхолдеры: инвесторы и регулирующие органы заинтересованы в подтверждении того, что корпоративное управление, риск-менеджмент и юридическая сторона деятельности компании соответствуют нормам. СМИ и НПО, которые часто достаточно цинично относятся к усилиям компаний в области корпоративной социальной ответственности и устойчивого развития. Потребители, которые хотят, чтобы товары были сертифицированы.
Какова его цель?	Удовлетворение юридическим требованиям: например при составлении финансовой и экологической отчетности. Убеждение: завоевание доверия или получение особых сертификатов. Принятие решений: обеспечение надежности информации, используемой стейкхолдерами в процессе принятия решений. Извлечение уроков: мониторинг и постоянное совершенствование систем менеджмента.
Методология заверения
Какими стандартами и принципами руководствоваться в процессе заверения?	ISAE 3000AS предлагает практическое руководство для заверения нефинансовой информации и процессов для поставщиков профессиональных услуг - финансовых аудиторов. Стандарт AA1000AS - общая платформа для продвижения отчетности об устойчивом развитии, базирующаяся на обязательстве "включенности" - охвата всех заинтересованных сторон, а также принципах существенности, полноты и реагирования. Стандарт AA1000AS: совместим с другими стандартами заверения (например, ISAE3000) и системами подготовки отчетов об устойчивом развитии (GRI). Государственные стандарты заверения отчетности: существует множество государственных стандартов, которые необходимо учитывать.
Масштабы заверения
Какова конкретная цель этого процесса?	Проверка данных: проверка полноты и точности предоставляемой информации. Проверка систем: проверка состояния менеджмента и информационных систем. Оценка существенности и рисков: понимание основных последствий для бизнеса организации. Оценка соответствия стандартам и способности к реагированию: оценка деятельности организации с точки зрения стандартов, обязательств организации и ожиданий стейкхолдеров. Обсуждение: обсуждение результатов деятельности организации и путей ее совершенствования.
Каковы рамки процесса заверения?	Определенные функции: например аудит поставщиков. Определенная продукция: например проверка того или иного вида продукции перед маркировкой. Уровень компании или группы: например отчет компании по устойчивому развитию.
Заверяющая сторона
Кто обеспечивает заверение?	Внутреннее заверение: конкретные функциональные подразделения, департамент управления рисками, внутренний аудит, совет директоров. Внешнее заверение: профессиональные аудиторы, специалисты по корпоративной социальной ответственности, структуры гражданского общества, неформальные лидеры или группы советников.
Какими характеристиками должна обладать заверяющая сторона?	Компетентность в области заверения: проверка данных и анализ систем, понимание роли заверения. Компетентность в области процессов: общение со стейкхолдерами, определение степени существенности и реагирования. Компетентность в области реалий/содержания: хорошее знание социальной, научной, экономической и промышленной тематики. Помимо этого, заверяющая сторона должна пользоваться доверием и репрезентативно представлять стейкхолдеров.
К какому уровню заверения нужно стремиться?	По стандарту ISAE3000 под уровнем заверения подразумевается оценка, направленная на уменьшение риска ошибок или пробелов в заверяемой информации до приемлемого уровня. ISAE3000 различает два уровня заверения: - аверение с достаточным основанием (риск снижен до низкого уровня); - граниченное заверение (риск снижен до среднего уровня). Комбинация этих уровней для разных типов информации или вопросов также возможна. Выбор уровня заверения определяет объем и глубину работы заверяющего и текст документа заверения. AA1000AS утверждает, что уровень заверения, к которому следует стремиться, зависит от следующих факторов: - доступность данных; - работоспособность системы менеджмента; - уже существующие заверения по отдельным аспектам деятельности; - внутренние процессы заверения; - ресурсы, выделенные на заверение организацией, готовящей отчет; - юридические или коммерческие ограничения; - компетентность заверяющего.

Подведение итогов

Проанализируйте весь процесс с самого начала. Этот опыт может оказаться полезным не только для вас, но и для ваших стейкхолдеров. Потребуется определенное время, для того чтобы ощутить влияние от диалога со стейкхолдерами. Тем не менее первые результаты можно оценить сразу, ответив на несколько вопросов.

Случилось ли в реальности то, что вы планировали? В какой степени ход и результаты взаимодействия соответствуют поставленным целям (например, количество участников, достижение соглашения, удовлетворенность стейкхолдеров)? Чего вы достигли? В какой мере результаты взаимодействия соответствуют задачам компании?

Насколько успешно все прошло? Какие из первоначальных сценариев реализовались? Что прошло в соответствии с планом? Что не сработало?

Что вы сделаете по-другому в следующий раз?

Повлияло ли взаимодействие на взгляды и/ или поведение стейкхолдердов? Повлияло ли взаимодействие на взгляды и/ или поведение компании?

Опрос сотрудников в компании Philips China

В 2003 году голландская компания Philips провела опрос сотрудников своего китайского подразделения. Его результаты были использованы для разработки долгосрочной стратегии работы с персоналом и проектирования процессов вовлечения стейкхолдеров с использованием различных методов. Вот некоторые элементы этой стратегии.

- Управление талантами и карьерный рост: программа TOTAL (Talent of Tomorrow Advanced Learning) охватывает сотрудников с высоким потенциалом роста.

- Работа с человеческими ресурсами: программы включают в себя формирование в китайском подразделении Совета по работе с человеческими ресурсами и анализу политик, который состоит из руководителей по работе с персоналом в производственных подразделениях и собирается ежеквартально для пересмотра политик.

- Ориентация новых сотрудников: Китай стал пилотным регионом для тестирования глобальной программы "Philips In-Touch", нацеленной на ускорение адаптации новых сотрудников к культуре компании. Она дополнялась интенсивным курсом введения в специальность и должностные обязанности.

- Информирование и вовлечение сотрудников: ежемесячные информационные сессии, проводимые топ-менеджерами для всех сотрудников, а также собрания как в масштабе всего подразделения, так и в рамках отдела или функционального подразделения.

- Поведение менеджмента: результаты опроса также были использованы для того, чтобы подсказать руководителям китайского подразделения компании пути и инструменты укрепления у китайского персонала установки на сотрудничество.

Компания Orange консультируется со стейкхолдерами

Британский оператор мобильных сетей Orange взаимодействует с местными сообществами, чтобы определить наиболее подходящие места для установки новых передающих вышек. При этом представители Orange сразу дают понять, что их цель - найти подходящее место для установки вышки, а не обсудить саму необходимость ее установки.

Социальный отчет компании Camelot

В разделе "Результаты нашей работы" в социальном отчете за год компания Camelot выделяет восемь групп своих стейкхолдеров и анализирует, насколько ей удалось соответствовать их ожиданиям. Для каждой из восьми групп в отчете представлены:

- видение компании своих взаимоотношений с этими стейкхолдерами;

- данные о прогрессе, достигнутом в работе над выполнением обязательств, в сравнении с прошлым годом;

- данные об эффективности работы, измеренной по отношению к соответствующим ключевым показателям и целям (эти показатели последовательно изменяются год от года, отражая меняющиеся тенденции);

- подробная информация обо всех консультациях, проведенных за год, о вопросах, поднятых стейкхолдерами, и ответах компании;

- обязательства на следующий год.

"Риск-менеджмент", N 5-12, май-декабрь 2008 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) IAA 1000 Stakeholder Engagement Standard, October 2005. Пособие разработано британским Институтом социальной и этической отчетности (Institute of Social and Ethical Accountability - AccountAbility) в сотрудничестве с программой ООН по охране окружающей среды и компанией Stakeholder Research Associates. Русская версия стандарта подготовлена международным проектным бюро "Деловая культура".

*(2) AA1000 Stakeholder Engagement Standard, October 2005. Пособие разработано британским Институтом социальной и этической отчетности (Institute of Social and Ethical Accountability - AccountAbility) в сотрудничестве с программой ООН по охране окружающей среды и компанией Stakeholder Research Associates. Русская версия стандарта подготовлена международным проектным бюро "Деловая культура".

*(3) SMART - аббревиатура, состоящая из первых букв английских слов Specific - конкретный, Measurable - измеримый, Achievable - выполнимый, Relevant - релевантный, отражающий реальные потребности, Time-specific - своевременный.